绩效管理(餐饮企业后厨管理人员适用)

绩效管理人力资源管理中心

〔厨政管理人员适用版〕管理人员系列课室培训——

课程简介增加学员绩效管理知识的系统性熟悉公司绩效管理制度及相关规定解决实际操作中的关键点和局部难题使学员掌握根本培训要点，初步具备培训下属绩效管理能力本次课程目的课程主要内容绩效管理根底知识〔强化目标分解及设定、绩效面谈等几个关键点〕公司绩效管理制度及相关补充规定解决学员日常执行中经常员到的疑问并提供可行性解决方案的建议课程简介课程简介第一局部绩效管理的目的和作用第二局部绩效管理流程第三局部公司绩效管理相关规定第四局部绩效管理实际操作中的问题第五局部引导下属——互动式绩效管理的关键第六局部课程内容回忆与提问课程大纲课程简介课堂要求请您积极思考，参与讨论配合课堂学习，认真答复以下问题记录好课堂笔记，便于复习课程结束时有提问时间，此外也可随时提问请您将调振第一局部绩效管理的目的和作用第一局部绩效管理的目的和作用一、什么是绩效管理？第一局部绩效管理的目的和作用第一局部绩效管理的目的和作用“绩〞？=业绩→工作结果“效〞？=实现结果的效率水平→工作过程绩效既强调了工作的结果，也表达了工作的过程，是一种动态与静态的结合。它本身是一种客观存在，但这种客观存在要经过主观评价，又是主客观结合。第一局部绩效管理的目的和作用广义的绩效管理就是管理学中对管理概念的定义。狭义的绩效管理，定义为人力资源体系的一个模块，是通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的根底上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。简言之，绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的管理手段及过程。第一局部绩效管理的目的和作用二、我们能从绩效管理中获得什么？——绩效管理的目的对企业的意义:

促进人力资源开发

整合优化组织结构

提高组织整体业绩和效能

形成或强化企业文化

提升管理效率第一局部绩效管理的目的和作用对管理人员的意义:

组织目标的分解与传达

传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准

了解信息：工作方案以及执行情况、员工状况

及时发现问题并纠正绩效偏差

二、我们能从绩效管理中获得什么？——绩效管理的目的第一局部绩效管理的目的和作用对员工的意义:

参与设定目标，增强对企业认同感、归属感

明确自己的绩效方向

得到及时的反响和鼓励

行到培训，提高自己的技能

员工职业生涯开展规划二、我们能从绩效管理中获得什么？——绩效管理的目的第一局部绩效管理的目的和作用为什么要在全公司范围内推行绩效管理？——绩效管理目的公司开展的需要管理人员及广阔员工的需要公司治理结构的需要2021年4月22日管理组月会中韩总明确指出公司全员绩效管理的必要性第一局部绩效管理的目的和作用三、绩效管理的根本原那么效率优先兼顾公平绩效改善第一局部绩效管理的目的和作用四、绩效考评与绩效管理是一样吗？绩效管理包含绩效考核，二者之间是包含与被包含的关系。绩效管理是更宏观的、动态的，更指向公司中长期目标，符合公司战略要求的。而绩效考核那么更可量化的，可执行更强，比较准确的，鼓励性也更明确的。全面推行绩效管理，绩效考核是非常重要的手段。每一个参与到绩效管理的人员，都要明确与二者之间的关系。参与者更多接触的是有形的工具，即绩效考核。而绩效管理是通过整个管理过程实现的，而非单个考核环节。2021年4月22日管理组月会中韩总明确指出两者的区别和意义第一局部绩效管理的目的和作用绩效管理绩效考核员工的角色管理人员的角色目标着眼点工作重点控制重点放在过去的业绩主要通过“胡萝卜加大棒〞政策来提高绩效判断、评估控制工作的细节解决问题者被动的/反作用的，防卫性的行为指导重点放在如何改进主要通过指导、鼓励自我学习和开展来提高绩效指引方向和目标指导、帮助、沟通和反响在允许的范围内积极授权在学习和开展过程中表现积极主动的行为第一局部绩效管理的目的和作用五、绩效管理角色分工企业高层领导确立企业战略倡导企业文化确定绩效管理总体原那么身体力行，员工表率员工理解自己的职责了解组织和领导期望认识并不断提升自我能力制定工作目标和方案认真工作获取反响信息管理者贯彻解释说明公司经营战略和目标同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和开展方案制定员工绩效标准管理员工绩效过程提供持续的绩效指导和反响定期进行绩效评估执行纪律进行反响沟通提出改进方案提供书面绩效评估参与规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响人力资源部设计绩效管理制度提供绩效管理知识及技术培训监督绩效管理实施并不断改进完善开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工开展支持管理人员和员工，提供指导，开展绩效管理培训确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致第一局部绩效管理的目的和作用六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？人力资源部职责：建立公司绩效管理体系，优化管理制度和流程；依绩效管理制度，执行和监督各部门绩效管理的方案、实施和不断改善；提供必要的绩效管理理念、方法的培训与支持；根据公司战略目标，参与局部关键岗位绩效管理，指导和修正各部门绩效管理偏差；监督和评价该系统的实施效果处理各类绩效申诉确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致第一局部绩效管理的目的和作用六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？店长/厨师长〔部门一级负责人〕职责：贯彻解释公司整体经营战略和目标，并依据公司战略，正确制定和分解本部门绩效目标。参与、监督门店〔部门〕内各级人员绩效考评执行，包括绩效考核目标设定、实施、监控、反响等整个过程。有权跨级审阅和修正本部门绩效管理中出现的问题，对门店〔部门〕绩效管理结果和过程负责。第一局部绩效管理的目的和作用六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？在绩效管理中作为考核人与被考核人，我们的职责是什么？第一局部绩效管理的目的和作用六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？考核人责任：贯彻并说明公司经营战略和目标合理分解绩效目标、设定考核标准，同时有效沟通和传递。帮助、审核员工制定工作方案，在绩效考核中制定阶段性工作任务管理下属人员绩效过程提供持续的绩效指导和反响定期进行绩效评估及反响沟通，并提出改进意见将考核绩效成绩存档备查按考评周期，向人力资源部提供书面绩效评估及考评相关资料针对绩效考核情况，向人力资源部提供反响建议第一局部绩效管理的目的和作用六、在整个绩效管理中我们的职责是什么？被考核人责任：了理解自己的岗位职责了解组织和领导目标及要求认识并不断提升自我能力定期制定工作目标和方案认真工作获取反响信息在整个绩效管理过程中采取主动和积极的态度。〔参与上级的绩效目标设定，定期的追踪与回馈，绩效评估及面谈前认真准备工作总结和分析，与上级共同制定改进方案并有效实施。〕将考核绩效成绩存档备查提醒各位学员，一定要让下属在了解被考核人职责的情况下参与考核，增加互动。不然很有可能因为认为考核是上级的事儿，而被动执行，最终使我们辛苦设计的绩效方案完全失去应有的效果呦~第二局部绩效管理的流程第二局部绩效管理的流程绩效管理流程图几种常见的考核方式绩效方案绩效实施与管理绩效评估与反响绩效改进第二局部绩效管理的流程——流程图组织目标分解评估结果使用PDCA循环绩效改进确定开展方向个人开展方案业绩改进方案绩效方案岗位职责更新目标、标准绩效监控观察与记录指导与反响绩效评估与反响月度业绩评估业绩评估面谈一、绩效管理流程图第二局部绩效管理的流程——常见考核方法二、几种常见的考核方法品质主导型考核方法行为主导型考核方法结果主导型考核方法综合型绩效考核方法第二局部绩效管理的流程——常见考核方法二、几种常见的考核方法1.品质主导型考核方法

品质主导型的绩效考评方法，采用特征性效标，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质，如领导能力、人际沟通能力、组织协调能力、理解力、判断力、创新能力等。以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样〞，重点是考虑该员工是一个具有何种潜质〔如心理品质、能力素质〕的人第二局部绩效管理的流程——常见考核方法二、几种常见的考核方法2.行为主导型考核方法

行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么〞“如何去干的〞，重点考虑员工的工作方式和工作行为。由于行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为导向型的绩效考评方法，依据对被考核者进行考评时是否参照客观的考评指标，分为主观考评和客观考评方法：主观考评方法主要基于员工之间的比较来评价绩效上下，它的作用是用于排序而不是用于评分，主要有简单排序法、成比照较法、强制分布法、360度考核法等；客观考评方法那么要求评定者依据某些客观标准来评价员工的绩效，常用的主要有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法等。第二局部绩效管理的流程——常见考核方法二、几种常见的考核方法3.结果导型考核方法

结果主导型的绩效管理方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么〞，重点考量“员工提供了何种效劳，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品〞，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、关键绩效指标考核法〔KPI〕、劳动定额法。第二局部绩效管理的流程——常见考核方法二、几种常见的考核方法4.综合绩效考核方法

综合绩效考核法就是以上几种考核方式的混合使用。一般企业中很少仅采用一种考核方法，常见于以一种考核方法为主导，几种方式并用的情况。

我们公司采用的是以关键指标考核法〔KPI〕为主导，指标设计配合了目标管理法、360度考核、排名考核、行为观察等几种不同的考核方式。第二局部绩效管理的流程——绩效方案三、绩效方案绩效方案绩效监控绩效评估与反响绩效改进绩效流程绩效方案是指在新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内工作任务、重要性、完成标准、时间及员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议的过程。第二局部绩效管理的流程——绩效方案三、绩效方案绩效方案绩效监控绩效评估与反响绩效改进绩效流程优秀的绩效方案不一定能让你出色完成整个阶段绩效管理，但是一套毫无依据、逻辑混乱的绩效方案，却会让你的绩效管理输在起跑线上。第二局部绩效管理的流程——绩效方案设定考核指标的有效性方法

重要性从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度

可衡量性

从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性考核对象对实现这个目标负有主要的责任,并且根本上可以通过自己的努力到达目标考核指标第二局部绩效管理的流程——绩效方案关键成功要素与关键绩效指标是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容关键绩效指标在关键成功要素的根底上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功要素的最正确指示器，同时每一个关键成功要素必须至少有一个关键绩效指标来描述。是用来评估目标达成的量化指标。用来答复“如何评估成功？〞关键成功要素

第二局部绩效管理的流程——绩效方案目标分解公司战略目标部门开展目标各组工作目标个人执行目标自上而下分解自下而上实现第二局部绩效管理的流程——绩效方案目标分解1.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题第二局部绩效管理的流程——绩效方案〔一〕目标类型结果类目标〔财务、销售占比等可量化的目标〕行为类目标〔质量检查、设备管理、宿命管理〕人员管理目标〔绩效管理、鼓励、团队建设〕个人开展目标〔个人成长、知识技能提高、能力开展〕您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？第二局部绩效管理的流程——绩效方案常见厨师长绩效目标您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？财务指标〔销售额、毛利率、水电气费用占比〕产品管理〔QC检查、关键产品销售占比〕人员开展〔培训与测试、员工满意度、离职率、团队管理〕顾客满意度〔顾客满意度调查、卫生、退菜〕第二局部绩效管理的流程——绩效方案常见后厨组长绩效目标您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？财务指标〔销售额、毛利率、水电气费用占比〕产品管理〔QC检查、关键产品检查、〕人员管理〔人员培训管理、宿舍管理、员工餐管理、设备管理、能源管理、员工事务管理〕顾客满意度〔顾客满意度调查、卫生、退菜〕第二局部绩效管理的流程——绩效方案目标权重设定原因躲避考核风险过高的权重会导致团队成员“顾大头，扔小头〞，对某些与工作质量密切相关的标准不重视太低会使成员对该项标准不重视，测评标准缺乏影响力分配方法每个维度的权重一般不高于30%，不低于5%最重要的业绩要赋予最高的权重-30%最不重要的业绩要赋予最低的权重-5%有相同重要性的业绩要具有相同的权重权重一般是5的倍数所有的权重加起来要到达100%第二局部绩效管理的流程——绩效方案〔二〕目标设定来源及评定资料来源1.公司目标2.上级目标分解3.客户意见4.其他部门意见5.下属意见6.本岗位重要职责7.阶段性任务安排根据目标设定来源不同，评定资料一般来源于财务、其他部门、上级、下属。但对考核结果负有最终考评及反响责任的仍是直接上级——考评人。第二局部绩效管理的流程——绩效方案目标分解1.直接套用〔独立负责或共同分享〕2.间接改造〔范围、数字〕3.需要将目标达成结果分解成执行关键点或阶段作协再设定给下属的考核目标〔通用目标〕4.日常工作您能说出现行的考核方案各项考核指标分别属于以上哪种类型吗？第二局部绩效管理的流程——绩效方案符合挑战性+SMART原那么

S -Specific 具体、明确的M -Measurable 可量化、可衡量A -Acceptable 可接受的R -Realistic 相关的、现实可行的T -Timetable 有时间限制〔三〕目标设定的格式

----制定“聪明〞的绩效指标第二局部绩效管理的流程——绩效方案〔四〕目标设定的过程

----衡量标准当你准备真正了解某个人的时候，最好的方法就是找五个认识的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最后达成共识，客观的评价应该是是集思广益的结果。衡量标准总结：尽量找出______的衡量标准。没有______衡量指标时，要坚决地使用______的衡量标准。有时候_____的衡量标准比_____的衡量标准更重要。______的衡量标准需要被上级主管或第三方监督/矫正。第二局部绩效管理的流程——绩效方案〔五〕职位的关键职责考虑一个职位应该考核哪些关键点，应该首先考虑该职位最重要的工作职责是什么？何种指标能够最直接衡量出这几项关键职责做得好或不好？要想完成该指标，该职位人员还需要做哪些重要的相关工作〔关键点考核〕？或在公司阶段性目标中，该岗位本阶段任务是哪些？确定考核结构与考核指标后，需要考虑各类数据的考核评定资料来源，并与相关人员或部门进行沟通，完成考核过程。第二局部绩效管理的流程——绩效方案〔六〕目标设定中常见的问题目标数量〔几种考核方式和指标可以共同〕目标权重〔过于平均，不突出重点〕目标调整

第二局部绩效管理的流程——绩效监控四、绩效监控绩效方案绩效监控绩效评估与反响绩效改进绩效流程

绩效监控旨在通过对个体实施绩效追踪辅导使之改善工作的效率和成果，从而提升部门和组织整体绩效水平，纠正偏差，达成公司目标。第二局部绩效管理的流程——绩效监控〔一〕持续地绩效追踪与辅导在考核周期内，直接上级应定期或不定期追踪并检查下属人员和绩效达成情况，就绩效问题与员工保持持续的沟通，定期〔建议至少每月一次〕与员工一起根据方案执行情况进行正式的回忆和沟通，帮助员工分析、解决方案执行中已经存在或潜在的问题。第二局部绩效管理的流程——绩效监控〔二〕收集工作表现相关信息通过观察、工作表现记录、相关部门反响、会议记录、各类管理表格记录等方法，了解被考核人考核人员考核评估信息，随时进行沟通、辅导和纠偏，同时为周期绩效考核评估提供事实依据。第二局部绩效管理的流程——绩效监控〔三〕关注绩效关键点上级在考核周期内应重点关注两类指标：一是该职位关键任务指标；二是被考核人不擅长或第一次从事的工作相关业绩指标。对于这两类指标，上级都需提升关注频次，采用以辅导为主的沟通回馈方式。第二局部绩效管理的流程——绩效监控〔四〕绩效指标调整绩效目标调整应在整个考核周期的前期进行，考核期过半绩效目标不能调整。一线人员绩效目标调整应遵循附件?绩效指标调整规定?具体执行。第二局部绩效管理的流程——绩效监控

科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。

先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。青蛙为什么不逃呢？第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响五、绩效评估与反响绩效方案绩效监控绩效评估与反响绩效改进绩效流程绩效评估与反响是指考评者通过对被考核者工作的了解及相关评价资料的收集，在进行整合和综合分析后作出各项指标的达成情况的评价过程。公司要求各职级人员应在考核周期结束后立即进行工作评价，以表达绩效评价时效性第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响〔一〕绩效评估的流程提交签字面谈定时一致定稿收集信息自评下属（被考核人）上级领导考核人1234567第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响考评结果公正性受何影响?目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否了绩效管理理念请您自检第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响(二)绩效反响绩效面谈是绩效考核中的重要一环好的绩效面谈，是绩效考核成功的一半绩效面谈是主管与部属建立信任，达成共识的重要一步建立双方之间良好的承诺提示：绩效面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题；绩效面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为根底。第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响绩效面谈目的使员工清楚组织对自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能指出优点所在指出待改进之处，双方讨论并制定改进方案协议下一个考核阶段,上级所希望部属做的事(亦即工作要项及绩效标准〕使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度由于目的太多，不易在一次面谈中即全部完成，因而可以方案两次或三次面谈的时机。例如，改进之处特别多，分两次指出并予以建议，减少员工的不满.抵触心理。第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响绩效面谈前的准备决定面谈的恰当时间决定最正确的场所、位置事先详阅绩效资料事先通知面谈对象认真充分第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响绩效面谈流程暖场进入主题讨论沟通请部属发表意见考核结果整理面谈记录结束面谈确认考核结果设定下期工作目标制定改进方案绩效面谈流程第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响绩效面谈本卷须知1.

花时间准备评估讨论

2.

了解和讨论员工的梦想、目标和需求

3.

设立双方的目标并且写下来

4.

给予正面的和正确的反响

5.

使用最新的工作说明

6.

判断你对员工绩效的影响

7.

使员工参与讨论

8.

以公开坦诚、具体地与员工进行工作沟通

9.

评估绩效──而不是个性

10. 运用面谈──真诚地关心员工第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响反响辅导反响就是告诉你：你的优点是什么你的增长点是什么辅导就是帮助你发现：如何开展自身及提高绩效。第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响沟通视窗

(竞技场)

(掩饰区)(盲区)(未知区)

我知道

我不知道

更少

他们知道他们不知道

更多

更多更少为什么在面谈中需要双方都表达意见和看法？第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响绩效沟通的方法倾听方法1.呈现恰当而肯定的面部表情2.防止出现隐含消极情绪的动作3.不要随意打断下属评价方法1.多问少讲2.对评价结果进行描述而不是判断3.评价应具体4.评价时既要指出进步又要指出缺乏5.应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响面谈技巧—基本建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题鼓励具体注意个人特点反响提供事实说明影响确认理解辅导-着重改善方案Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动方案支持但不承诺第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响面谈技巧—提高聆听目光接触确认理解同理性倾听鼓励惊喜三明治式征求员工对自己的意见两套方案第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响(三)强制绩效正态分布〔强制分布〕什么是正态分布？提示：同一时期组织内所有员工表现呈正态分布。同一员工在不同阶段的工作表现和业绩也呈正态分布。第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响为什么要绩效成绩要强制正态分布？

下属都表现很好，为什么非要找出相对最低

？我严格按考核表评定，结果所有下属全是AT怎么办？是不是不符合强制分布了？？我们店考核人数少，怎么正态分布？强制绩效分布具有科学性吗，合理吗？第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响?杰克.韦尔奇自传?你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响?杰克.韦尔奇自传?有些人认为,把我们员工底部的10%去除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲〞.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.〞而此时他的工作选择时机已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.记住良好的学习气氛永远是管理者刻意打造出来的！你要想什么样的团队，你就得首先做什么样的管理者第二局部绩效管理的流程——绩效评估与反响不提出反响意见就是剥夺他人的开展时机……第二局部绩效管理的流程——绩效改进六、绩效改进绩效方案绩效监控绩效评估与反响绩效改进绩效流程绩效改进确定业绩改进方向及个人开展方向，在下个的绩效考评周期中确定新的方向，持续实施改进和纠偏。新一一轮绩效考评就是开始。绩效改进即是一个周期的结束就是另一个周期的起点。第二局部绩效管理的流程——绩效改进预防性策略制定详细的绩效标准，明确什么是正确的有效的，什么是错误的无效的，并通过系统的专业训练，帮助员工掌握工作的步骤和方法，从而有效分之过失和失误。制止性策略通过对工作过程的全面跟踪检查和监督。正向鼓励策略通过制定一系列的行为标准，以及与之配套的人事鼓励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动地工作。负向鼓励策略采用惩罚手段，如扣发工资奖金、降薪、免职、解雇、除名、警告、告戒等，以防止和克服员工绩效低下。(一)绩效改进策略第二局部绩效管理的流程——绩效改进(二)绩效改进步骤1.分析绩效改进需求 *明确绩效改进工程的先后次序 *各绩效改进工程的关键点 *各绩效改进工程的最正确时机第二局部绩效管理的流程——绩效改进(二)绩效改进步骤2.拟订改进方案 *评估下属的学习风格 *选择学习活动 *准备指导方案第二局部绩效管理的流程——绩效改进(二)绩效改进步骤3.执行改进方案 *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性 *营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。第二局部绩效管理的流程——绩效改进(二)绩效改进步骤4.评估绩效改进成效 *目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *下属在过程中有什么反映 *下属下一阶段的开展需求是什么 *有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导等第三局部公司绩效管理相关规定第三局部公司绩效管理相关规定?绩效管理制度??绩效考评强制分布方法?〔08年9月〕?绩效指标调整规定?〔08年8月〕?店长、厨师长绩效面谈规定?〔08年10月〕各类表格标准第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度绩效资料报送要求与审核流程

几类特殊人员考核绩效考核结果运用有关绩效薪资发放的规定绩效申诉流程绩效资料的留存一、?绩效管理制度?重要内容第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度1.绩效资料报送要求与审核流程厨师长评估区域总厨审核生产研发监总监审核报人力资源部绩效部审核薪酬绩效经理审核人力资源副总审核绩效薪资发放第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度绩效资料报送要求与审核流程厨师长评定：对绩效评定全过程负责，保证考评人员人数正确，考核有效、公正。区域总厨人员人数，考核表内容正确，评定过程客观、有效，各店之间相对公平。考核目标符区公司及区域要求考评方向。生产研发总监公司整体业绩表现与人员考核结果一致性，区域间考核的公平一致性。整体符合正态分布要求。人力资源部人力资源部应对绩效成绩有效性进行审核。内容包括：考核日期、周期、职位、分数、系数、考评人与被考评人的签字等，以此确认成绩的有效性。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度我们平常报送的绩效说明如何写？有什么要求？绩效评定为AT或BT的人员，人力资源部应同时审核部门提报的?绩效说明??绩效说明?应详细说明该员工成绩优异或表现较差的原因和具体事件，如果由于完成某项工作奉献突出或效果不佳而评定为AT或BT的，应就此项工作完成情况具体描述。属于被考核人工作职责内必须完成的工作，按时按质完成不能做为评定AT的依据，应有超越职责或突出优秀表现方可通过人力资源部审核。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度我们平常报送的绩效说明如何写？有什么要求？对于成绩AT的员工，我们应该主动他找到表现优秀的地方，明确提出表扬和鼓励其持续良好的行为。改正一个人的缺点要十分困难，但要使他持续发扬他的优秀那么比较容易，这一点在我们自己的的身上也会深有体会。所以不要吝惜你的表扬!当他们表现的好的时候，大声的赞美他们吧，他们会用实际行动来回报你的！第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度1.几类特殊人员的考核异动人员——异动人员当月〔季〕绩效评定由异动后所在部门直接主管负责。填写?绩效成绩综合评估表?并需双方签字确认。自异动人员到新调任部门报到之日起，现任直接领导应在与原上级沟通了解其工作情况的根底上，为该员工设定新的绩效目标。月〔季〕末进行绩效面谈，当月〔季〕成绩以?绩效成绩综合评估表?形式报送。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度2.几类特殊人员的考核离职人员——一线前厅领班级〔含〕及以下人员绩效工资由其考评人在离职前进行面谈和评估，最终绩效成绩由店长负责审核及最终确认，由店内结算绩效工资。除上述情况外，其它人员绩效成绩应由其直接上级进行沟通评定，店长/厨师长确认签字后，按程序上报人力资源部进行最终审核，由公司人力资源部负责结算绩效工资。月〔季度〕初离职人员，上考评周期局部考核数据还未统计完毕，暂不能按原考核方案评定，在工作回忆和沟通后，可使用?绩效成绩综合评估表?报送绩效成绩。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度2.几类特殊人员的考核新店开业初期人员——新店培训期及开业初期，各项考核数据统计尚不健全，在绩效管理中可以暂用局部定性指标代替公司要求的定量指标。开业后第二个完整自然月起应使用公司标准绩效表格进行管理，个别指标不暂不能考核店面可以自行调整。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度2.几类特殊人员的考核见习期人员——一般指一线内升或外部招聘的管理干部，初次担任本职级工作的适应和学习期。内部晋升人员在见习期正常参加店内绩效考评，外部招聘人员入店三个月以后参加绩效考评。见习人员绩效目标设定难易程度应介于原职级与现职级之间，并增加局部学习和个人成长类指标考核。见习期绩效目标设定应梯次呈现见习人员学习进度。具体指标设计及进度把控可由店内负责人自行调整。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度3.绩效结果的运用职位范围绩效分数达成情况对应系数一线管理组(前厅/后厨)0—60（含）BT0.560—80（含）OT180—90（含）AT1.190—100（含）SAT1.2第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度3.绩效结果的运用连续两个月绩效评定未达标〔BT〕/超越标准〔AT〕，人力资源部应与其直接主管沟通，并将沟通结果和建议同时提报部门负责人及人力资源部负责人。连续三个月绩效评定未达标〔BT〕/超越标准〔AT〕，人力资源部应建议部门负责人对该员工职务等级、工作范围或薪资结构进行调整，调整后绩效目标设定内容、达标要求应进行相应调整。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度4.有关绩效薪资发放的规定月中转正人员，转正后不满自然月的剩余天数，绩效工资按天计算发放。在职人员，当月累计病事假超过10日，不发放该月绩效工资。离职人员，除前厅领班人员绩效工资由店内结算，其余人员离职工资由公司统一结算。当月出勤不满月标准工作日1/2，不发放该月绩效工资。出勤满1/2离职绩效工资按天结算。

第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度5.绩效申诉流程何谓绩效申诉：员工对考核结果存有异义且不能与直接主管对考核结果达成一致。考核结束后，被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过绩效面谈或其它时机，主动与考评人积极沟通解决方案。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度5.绩效申诉流程应首先由员工提起绩效申诉，并填写?绩效申诉表?第一次绩效申诉应向考核人直接主管〔被考核人间接上级〕提起，并同时向其提交?绩效申诉表?间接主管应主动核实情况，听取员工意见，并在?绩效申诉表?上批示处理意见。如员工本人对处理意见无异议那么将处理意见交予人力资源部如员工本人仍有异议，那么可向人力资源部再次提起绩效申诉第二次绩效申诉应向人力资源部提起，并同时提供有间接上级处理意见的?绩效申诉表?。由人力资源部组织相关部门人员召开听证会，并给出最终处理意见。申诉期间绩效薪资暂不发放。申诉结束后依最终处理意见执行。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理制度6.绩效资料的留存各门店应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录。一线人员应留存?绩效考核成绩汇总表?、?绩效考核表?、?时机点改善方案?。人力资源部将不定期对各部门绩效记录管理情况进行抽查。为保证绩效记录的有效性，原那么上不允许涂改；假设需要修改或重新记录，应由当事人在修改处重新签字确认。部门/餐厅绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部人员统一销毁。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理补充规定二、?绩效考评强制分布方法?关于后厨绩效管理关于成绩正态分布的要求：

1.

每季度每店至少有一名AT、BT人员。

2.

季度AT成绩占比和BT成绩占比不应差异过大

3.

绩效成绩AT或BT的比例不应超过整体考核成绩的20%。

4.

以上第2条和第3条规定不适用的情况：

店面整个季度或月度营业情况及业绩达成特别优秀或不佳。

第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理补充规定三、?绩效指标调整规定?〔08年8月〕每月16日前指标调整调整权限——直属上级人力资源部监督备案第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理补充规定四、?店长、厨师长绩效面谈规定?(08年9月〕详规定了店长、厨师长绩效面谈前应做的准备工作及绩效面谈的主要内容与流程。随公司整体战略及阶段工作重点不同，绩效面谈内容可以进行局部重点的调整。第三局部公司绩效管理相关规定——绩效管理补充规定五、各类表格标准?绩效面谈记录表??时机点改善表??绩效成绩汇总表??绩效考核申诉表??绩效成绩综合评估表?第四局部绩效管理实际操作中的问题第四局部绩效管理实际操作中的问题您的绩效管理顺畅吗？你的绩效管理有效吗？第四局部绩效管理实际操作中的问题后厨组长考核表分享：大钟寺：员工餐管理、宿舍管理、执行力、月报表填写君太店：人员培训〔培训方案、读书学习、改善方案〕东直门：细化日常管理〔原料检查、各种会议记录与表格、超时菜品等〕中友店：每月盘点数据整理、本钱分析报告、宿舍日常维修搜秀店：料汁控制、员工餐〔卫生、质量、温度、投诉〕西环店：收货验货、新员工培养，5S管理，自检第四局部绩效管理实际操作中的问题后厨组长考核表分享：华堂店：料汁准备、培训执行与监督、菜品管理、订货管理五道口：进货量与销售量差异、培训落实、宿舍管理新中关：人员培养方案达成率、员工精神面貌、公司测试成绩富力城：关键原材料使用差异、毛巾消毒、出菜按标准、菜品排名太古店：订验收存管理、使用过期原料、节约