对中央银行战略转型的思考

对中央银行战略转型的思考

现任信贷业务局局长、中国信用有限公司副总经理。曾任中国建设银行广东省分行行长、总行公司业务部总经理、建设银行执行董事、副行长兼首席风险官等职。博士研究生,毕业于中山大学世界经济专业,高级经济师,享受政府特殊津贴。中信银行在过去26年的发展历程中,取得了骄人的业绩。但是,随着宏观经济环境的变化以及市场竞争程度的加剧,中信银行的发展势头有放缓趋势。最近两年中信银行在经营管理、创新能力、盈利能力、市场化运作等方面受到挤压,2012年各上市银行年报显示,从净利润增速、净资本利润率等反映获利能力的指标来看,中信银行业绩表现不敌招商、民生等股份制银行,在国内中型银行中的排名有所下滑。“中信银行以对公业务为主,依赖信贷资产规模的扩张,靠吃利差保持利润增长的发展模式是不可持续的,”朱小黄一针见血地指出其中症结所在,“在经济增长靠以投资拉动的大环境下,这种发展模式是有优势的,然而,业务结构单一、收入单一、粗放经营的路子,从目前看,已经面临很大的挑战,从长远看,是难以为继的,因此,中信银行要发展,必须进行战略转型。”作为一名有着近三十年银行从业经验的银行家,朱小黄从上任伊始就开始对中信银行进行全面、深入地调查分析。面对经济结构调整、金融脱媒、技术脱媒、利率市场化等进程的加快以及愈演愈烈的国内银行业竞争格局,朱小黄针对中信银行的长远发展,开出了自己的“药方”。“中信银行必须要形成自己的特色,有独特的市场定位,要建立一个强大的总行,突出零售业务,全面进入服务业,再造一个网上中信。总之,就是要打造差异化竞争优势。”朱小黄用一句话对中信银行的战略转型策略给出了简洁而又斩钉截铁的概括。“前看”,积极构建新的客户定位战略转型的首要问题是对中信银行未来发展的重新定位。找准战略定位的过程实质上就是培育特色、创造特色、凸显比较竞争优势的过程。同质化竞争是如今各家银行都亟待破解的难题。作为“大银行中的小银行、小银行中的大银行”,中信银行该如何区别于四大国有商业银行以及其他股份制商业银行,打造差异化竞争优势呢?为此,2013年初,在朱小黄的带领下,中信银行开始实施以“建设有独特市场价值的商业银行”为目标的新战略,新战略高举“全面进军服务业,大力发展网络银行业务,非主流业务的主流化”三面旗帜,坚持大银行的战略和国际视野,保持中小银行机动灵活的战术,推进发展模式和盈利模式的转变。在朱行长看来,中信银行坐拥近3万亿元的资产规模,面对激烈的市场竞争及盈利压力,必须在确保盈利能力稳步提升的同时有效防范风险。而中信的上述战略布局,既是业务发展转型,又是盈利模式转型:既能够改变以存贷款为主导的经营模式,又能够以较少的资本占用促进盈利能力的稳步提升。业务产生于客户的需求,没有需求,银行就没有未来。在客户结构定位方面,朱小黄冷静分析了自身现有规模、网络、品牌号召力、资本实力等客观条件以及同大银行之间的差距,重新确立了与自身能力相适应的客户定位,与大银行错层竞争:对私客户方面,实行客户细分,在不减少对一般客户服务水平的前提下,努力增加高端客户占比;对公客户方面,以中型企业客户为主,大中小客户收入比例逐步达到2:6:2。朱小黄形象地将其称为“橄榄型”客户定位。在朱行长看来,以往专做大客户的做法存在很多弊端:一是银行对大客户的存贷款议价能力差,净利润低;二是大客户很难建立对某家银行的忠诚度,因而银行的业务规模不可控,今年有明年无的现象屡有发生;三是假如大客户所在的行业市场波动大的话,更容易对银行的风险管控造成压力,近年来光伏行业的兴衰便是典型的例子。“橄榄型”客户定位摒弃了以往的只做大客户的经营理念,将更多的精力专注于对中型客户的服务上来。经营管理优化业务板块,强化风险管理条块分割、传统保守的管理体制是中信战略转型之路面临的最大困难。“只有理顺保守的管理体制、培养市场导向的经营理念、形成鼓励创新的激励机制,才能确保中信的战略转型取得成功。”为此,朱小黄以“建设一个强大的总行”为突破口,进行了一场“组织革命”,从系统管理、直接经营、服务支持和后台处理等多个方面展开了大刀阔斧的改革。事实上,从2005年开始,以全国股份制商业银行行长联席会议达成的“腾冲共识”为标志,我国商业银行就拉开了经营转型的序幕。目前,国内银行的战略转型主要表现在以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造,呈现出“大总行、大部门、小分行”的特点。中信银行此次的战略转型,正是在借鉴主流商业银行经营模式的基础上,结合自身特点进行的组织结构的重新设计和再造。朱小黄“建设一个强大的总行”的战略,突出表现在他对总行业务板块的调整和业务流程的优化上。一方面,为强化各业务板块职能,对总行各部门进行了较大幅度的调整,重点加强公司金融、零售金融、金融市场等前台业务板块以及资产负债、风险管控、信息技术等中后台板块。公司板块增设集团客户部、机构业务部;将小企业金融部由公司金融板块调至零售金融板块,并将财富管理、私人银行两个部门并入新设立的消费金融部,以加强零售金融板块的内部协作;金融市场板块新设了金融同业部、金融市场部等部门;增设了批发业务板块;新设资产负债部,整合了计划财务部、战略规划部的部分职能,尤其承担未来物理网点扩建的重任。另一方面,新设了首席风险官、批发业务总监、总审计师和金融市场业务总监等高级管理岗位。同时,中信银行积极推进机构扁平化管理,强化客户分层营销。一方面,实施“城市银行”管理。上半年温州、泉州、无锡和佛山四家二级分行升格为总行直管,缩短了管理链条,提升了二级分行开拓市场的积极性;另一方面,公司银行业务实行“两级管理、三级经营”的模式。总行发挥战略指引、系统支持和资源整合的作用,承担全国性战略客户的直接经营职能。分行发挥区域营销管理中心作用,承担区域性大中型客户的经营职能。支行承担个人客户和小微企业客户的经营职能,同时兼具大中型客户基础服务职能。上述种种举措,均意在加强“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念,形成“条块结合”的矩阵式管理模式。强化业务板块的模式优化了业务管理流程,提升了总行资源配置和市场调度的能力。对总行、分行、支行职能的优化,有利于推进业务条线的协同发展,能够使总行更加有力地推动、带领各分行的市场营销,协调各种资源的运用,推动业务在全国大板块条线的范围内联动发展。建设强大的总行必须强化风险管理。曾经担任过建设银行首席风险官的朱小黄,在中信银行启动了风险管理体制改革。第一,总行设首席风险官,统筹管理银行全面风险。第二,分行设立风险总监,负责分行的全面风险管理工作。风险总监对分行重大风险管理事项有“一票否决权”。分行风险总监接受总行首席风险官的直接领导,向首席风险官和分行行长双向汇报工作,进一步优化了全面风险的垂直管理。第三,明确了全面风险管理部门的职责范围。总行风险管理部确定为全面风险管理的牵头部门,理顺了风险管控板块与业务部门之间、风险管控板块内部各部门的职责划分,明确了总行风险管理的职责边界。加快网点布局,做强零售目前,发达国家的零售银行业务已作为银行收入的重要来源。因为零售银行业务涉及居民的生活、消费、投资等方方面面,与证券、保险、基金等多个金融市场有着非常强的交叉性和互补性,业务创新的空间广阔。有鉴于此,从2006年起,我国商业银行纷纷将零售银行业务作为主要战略方向之一。“实际上,利率市场化进程下,零售业务能够帮助银行平抑经营周期,调整业务结构的同时,更能有效规避银行信用风险。”做过建设行银行首席风险官的朱行长对此有着清晰的判断。因而,超常规发展零售业务成为中信银行此次战略转型的重点。为此,总行新设立了零售金融板块,把原来的零售银行、财富管理与私人银行、消费金融、小企业金融、信用卡等业务均纳入零售金融板块。此举意在加强零售金融板块的内部协作,积极整合零售金融板块各条线的队伍资源、商户资源和营销资源,在物理网点、网络银行、电话银行等渠道实现全产品销售,提高渠道的使用效率,突出将支行打造成为个人贷款、信用卡、小微金融、理财、汽车金融等产品齐全的金融综合超市。同时,中信银行总行成立了机构客户部、集团客户部,按照“商行+投行”金融服务模式,确定全行性战略客户和城市分行战略客户,突出专业化、差异化的经营与管理,大客户经营重心从支行逐步上移到分行和总行。“公司业务重心上移、零售业务重心下沉”进展顺利。但是,由于中信银行近年来的零售业务发展一直较为缓慢,短板效应明显,想把原来的弱势部门做大做强并非易事。据中信银行2012年年报显示,零售银行业务营业收入152.2亿元,营业利润13.83亿元,分别占全行比重的17%、3.3%,整体收入和利润占比依然较低,对全行盈利贡献仍然较小。这给这位准备大展拳脚的新行长出了个不小的难题。为此,朱小黄进一步加大网点布局力度。“未来的商业银行业态将发生非常大的变化,而渠道为王的时代,银行的机构网点数量将起到至关重要的作用。”在他看来,中信银行在网点数量上仍有巨大的缺口。未来几年,中信银行只有加快物理网点的布局,才能满足全行战略转型和做强零售的需要。“从短期来看,物理网点建设必然增加成本,但战略性的前瞻投入是必需的,网点的增加是未来盈利的基础。”全行今年计划新设8家二级分行,224家支行,其中杭州分行、郑州分行、呼和浩特分行和青岛分行计划设立10家以上机构。上半年全行开业了2家直属分行、3家二级分行和33家支行,全行网点总数达到了923家,经营网络覆盖除西藏自治区以外的107个重要大中城市,全国经济总量覆盖率达到了77%。现代服务业发展现状朱小黄认为,服务业遍及所有经济领域,发展潜力巨大,在国家经济结构调整中占据日益重要地位。我国经济将从投资与出口主导的增长模式向以消费主导型的增长模式转变,传统产业的升级和消费的启动将给服务业发展注入巨大动力和活力。基于此判断,2012年底,朱小黄明确提出中信银行要“全面进入服务业,支持地方政府加快发展现代服务业”。此举在我国各大银行的战略布局中,可谓棋先一着。中信银行对服务业的看重,与我国经济政策的指挥棒方向是一致的。党的十八大报告明确提出要“推动服务业特别是现代服务业的发展壮大”。新一届政府高度重视服务业的发展,提出要把服务业打造成经济社会可持续发展的新引擎,把发展服务业作为打造经济“升级版”的战略举措,坚持生产性服务业和生活性服务业并举,坚持现代服务业和传统服务业并举,促进服务业发展提速、比重提高、水平提升。近一年来,朱小黄更是身体力行,先后与内蒙古自治区、山西、湖南等十多家地方政府签署了战略合作协议,支持地方政府服务业的发展。此举有望为中信银行未来发展带来更多业务机遇和新的利润增长点。2013年上半年,中信银行总行在公司银行部下新设现代服务业金融部,在总行、分行设立了现代服务业金融工作小组,核定了零售网络销售、汽车服务、旅游酒店、软件服务、文化创意、现代物流、养老保障和服务等七大类核心子行业重点目标客户。据中信银行2013年上半年业绩报告显示,截至2013年6月末,中信银行现代服务业客户共计6.6万户,比上年末增长21%;存款日均余额3136.3亿元,比上年末增长35.8%;贷款余额4092.9亿元,比上年末增长18.9%,超过全行公司类贷款平均增速10.9个百分点,现代服务业布局开端良好。中信银行预计,未来5~10年,服务业产值占GDP的比重将从目前的45%上升到52%左右。新的产业亮点将出现在同居民生活相关的医药、医疗器械等制造业、流通业和信息服务业。到2015年我国信息消费规模将从目前的1.4万亿元上升到3.2万亿元。朱小黄表示,在业务行业选择上,要准备在服务行业方面,配置各种信贷资源和管理资源,以显身手。战略转型:新产品开始“新”伴随科技的发展,大数据、云计算、无缝系统平台以及移动互联的浪潮汹涌而来,各种尖端科技因素叠加催化,正不断推动金融行业持续转型与创新。朱小黄提到,在今天的大数据背景下,银行的经营方式和盈利模式正悄然发生变化:以利差为主的传统盈利模式正在发生变化,而建立在大数据和新技术基础之上的支付方式、数据管理、财富管理业务正在形成新的经营模式和盈利模式。据此,中信银行明确提出通过产品创新、品牌建设和市场拓展,努力实现“再造一个网上银行”的战略目标,这也是此次战略转型,朱行长着重打造的中信业务特色之一。此举被业内理解为顺应互联网金融和消费经济浪潮之举。继2012年10月成立了国内第一个网络银行部之后,中信银行在互联网金融领域动作频频,而这些动作背后的操盘者正是朱小黄行长。2012年12月,中信银行与中国银联签署移动支付合作协议。2013年1月,中信银行与腾讯集团及旗下非金融支付公司财付通约定开展全面战略合作,并提供网络贷款服务,网络银行业务创新取得新的突破。随后,中信银行在业内首推摇一摇转账支付功能。2013年3月,正式推出金融商城业务,“金融商城”采用理财产品开架式结构,为用户提供了更为人性化的网购体验。2013年4月,中信银行与万事达卡国际组织在美国纽约宣布签署合作备忘录,以期在中国大陆和海外拓展二维码及虚拟支付领域的业务合作。2013年6月,中信银行与银联商务签署战略合作协议,共同推出全新POS网络商户贷款业务。随后,中信银行再度布局,自主研发以二维码支付为代表的“异度支付”系列产品,包含二维码支付、NFC手机支付、全网跨行收单等子产品,领军移动支付市场。2013年7月,中信网络银行部正式推出“在线开户”业务。此业务免去须到柜台的要求,客户可通过网络,享受相关的服务。谈到中信银行新打造的“异度支付”品牌,朱行长会心一笑,向我们透露了一个小“秘密”:“异度支付这个名字还是我想出来的。”作为管理全行大小事务、可谓“日理万机”的一行之长