第六章激励理论与管理(下)

第五章鼓励理论与管理〔下〕管理心理学淮阴工学院人文学院主讲人：许加明1期望理论与应用2目标理论与应用3公平理论与应用内容概要4中国的鼓励理论与模式过程型鼓励理论力图找出一些变量来解释人们选择某一任务、作出某一程度的努力，并持续作出努力的行为过程，这些变量主要是刺激、驱力、强化和期望，并研究这些变量是怎样交互作用来影响某一因变量的。过程型鼓励理论主要包括期望理论、目标理论、公平理论。美国心理学家弗隆〔〕在1964年出版的?工作与鼓励?一书中首次提出了鼓励的期望理论。1期望理论与应用1.1期望理论的一般概念期望理论认为，人们从事某一工作的动机强度，也就是被激发出的力量〔积极性〕的强弱，取决于他对这一工作目标价值〔效价〕大小和到达该目标可能性〔期望值〕上下的估计。〔1〕效价是指个人对他所从事的工作或所要到达的目标的估价。效价有正值、零、负值之分。〔2〕期望值是指个人对某工程标能够实现的概率的估计。如果估计完全可能实现，这时概率为最大〔P=1〕；反之，如果估计完全不可能实现，这时概率为最小〔P=0〕。期望理论认为，鼓励力量的大小，不单取决于效价或期望值的大小，而取决于二者的合力的大小。①E高×V高=M高②E中×V中=M中③E低×V低=M低④E高×V低=M低⑤E低×V高=M低个人通过自己的行为所到达的结果〔目标〕可以分为两个层次，第一个层次是组织目标，第二个层次是个人目标。这两个层次的目标之间是有联系的，第一个层次的目标是带有工具性的，是到达第二个层次目标的手段，而第二个层次的目标才是个人真正的目的。把工具性或手段性〔Instrumentality〕引入到期望理论中，将V与E结合起来，在西方就简称为VIE鼓励模式。1.2期望理论的VIE模式鼓励力量=∑效价×期望值活动：个体期望获得不同概率结果根底上所执行的活动

IaI

IbIc第一水平输出〔组织目标〕第二水平输出〔个体目标〕纯效价〔满意-不满意〕反响联系1.3

期望理论的应用〔1〕奖金的发放与绩效挂钩期望理论可以指导企业奖金制度的实施，用期望理论指导奖金制度的实施，就是要提高奖金制度的效价和期望值。〔2〕期望理论在思想政治工作中的应用思想政治工作在具体的工作方法上要注意因人而异、有的放矢和对症下药，不能千篇一律。同一个目标，对于不同的人来说，其效价与期望值是不同的，同一个人在不同时期所期望的对象和目标也会发生变化。※案例：揭榜的积极性有多高厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物〞？所以只能说有一半把握吧！

可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8OOO元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个奉献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大……对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头〞、“财迷心窍〞？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，我真攻下了这一关，全厂闻名，播送站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，假设失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力〞的……他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？

现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：奖酬R取值范围给国家建设做贡献工作本身兴趣与挑战荣誉恶化同事关系奖金绩效期望E10-10.5奖酬期望E2I0-10.20.30.50.81奖酬效价VI-1-10.80.50.2-10.22目标理论与应用目标管理理论作为一种鼓励理论，最早由美国著名的管理学家德鲁克〔〕于20世纪50年代中期提出来的。后来由洛克〔〕、沃迪因〔G.Ordiorne〕等人将该理论开展并运用于组织管理的各个层面，成为一种职工参与组织管理的鼓励技术。2.1目标的一般分析当人在掌握某种技能时，有无明确的目的与要求，是区别练习和简单重复的根本特征。在掌握技能的过程中，练习者为自己确立一定的“目标〞，对于提高练习的结果具有重要意义。2.1.1目标的鼓励作用在企业管理中，人们的经济行为都是有目标的方案行为。一个企业有自己的总的目标体系，而每一个工人都有自己的具体的生产指标，总之，企业中人们的任何行为都是为了到达某个目标。在企业管理中，目标是一种外在现象，它可以是物质的，如一定的产量、质量指标，也可以是精神的或理想的对象，如到达一定的技术水平、文化水平、思想水平。目标是一种刺激，适宜的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学界把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程就是鼓励。从心理学的角度分析目标，主要从目标的性质和目标的上下两个方面进行。目标的性质即人们期望什么样的目标，目标的上下即人们对目标的抱负水平。2.1.2目标的期望与抱负水平〔1〕目标的期望：目标就是人所期望到达的成就和结果。不同民族、不同文化背景的人对所谓目标可能有完全不同的观点，对所指目标的性质也完全有着根本不同的理解。〔2〕目标的抱负水平：一个人对目标的抱负水平是指欲将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。2.2目标管理法美国管理专家德鲁克在1954年出版的?管理的实践?一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张〞，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，那么企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。〞2.2.1目标管理法的提出目标管理法是指设置目标，在管理过程中对这些目标加以运用，并以这些目标鉴定个人和组织的工作。2.2.2目标管理法的概念目标是在上级和下级联合参与下制定的，下级的工作是根据其实现这种目标的程度来评价的。目标是任何一个管理部门努力前进的终点或目的地。〔1〕目标的具体性：目标越具体，对工作的指导性越强。2.2.3目标管理法中目标的属性〔2〕目标的参与性：职工参与目标设置，易于接受并实现目标。〔3〕目标的反响性：对目标过程的反响可以调整行为，鼓励员工。〔4〕目标的竞争性：员工为目标而竞争，会使他们的工作更为努力。〔5〕目标的困难性：适度的困难使目标具有挑战性，激发员工努力。〔6〕目标的可接受性：员工同意和接受目标，能自觉自愿地去努力。2.2.4目标管理的具体做法设立目标企业设立总目标，职工积极主动地参与目标的设立，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并认同这些目标。过程管理考评效果用一整套管理控制的方法去实施目标。对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因，同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设立新目标。〔1〕目标管理迫使人们事先制定方案。2.2.5目标管理的优点〔2〕目标过程中的反响有利于沟通上下左右的意见。〔3〕目标管理成认职工的个人差异，并允许每个人各自设立自己的目标。〔4〕下级参与目标的设立，可以增进对目标的理解和接受程度。〔5〕目标管理可以对结果和目标之间的偏差进行定期和系统的考评。〔6〕企业利益与职工利益便于统一。〔1〕在有些情况下很难设置具体目标。2.2.6目标管理的缺点〔2〕固定的目标可能给整个体制带来僵化性。〔3〕目标管理较费时间，而且文件繁多加重了行政管理的工作量。〔4〕定量化不明显的指标无法纳入目标管理当中。〔5〕目标管理中如果出现意见的分歧，效果就会大打折扣。2.2.7目标管理与任务管理的区别任务管理目标管理体力不思考不需要创造性别人规定一切行动不负责任没有主体性体力加能力思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任确立主体性任务管理体力不思考不需要创造性别人规定一切行动不负责任没有主体性任务管理是从“人只要有体力就可以〞这一观点出发，因此不需要思考和创造性，一切都听别人的指使，自己只是单纯地“干活〞，即只是行动，因此本人可不负责任，更没有主体性。目标管理体力加能力思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任确立主体性目标管理首先确立了人的主体性，从这点出发，领导者把责任交给下属，使其有责任，行动时也不单纯只是行动，还要收集情报，并且自己安排自己。在行动时，既需要创造性，也需要思考。这样，对于人来说，既需要有体力，还需要有能力，这就需要培养和教育。3公平理论与应用1963年，美国北卡罗来纳大学教授亚当斯(J.S.Adans)发表了他的论文?对公平的理解?，随后于1965年又发表了?在社会交换中的不公平?一文，从而提出了公平理论的观点。3.1公平理论的一般概念公平理论是指，人们总要将自己所作的奉献和所得的报酬，与一个和自己条件相等的人的奉献与报酬进行比较，如果这两者之间的比值相等，双方就都有公平感；如果这两者之间的比值不相等，双方就都有不公平感。Op代表一个人对他自己所获报酬的感觉Ip代表一个人对他自己所作奉献的感觉Oo代表一个人对他人所获报酬的感觉Io代表一个人对他人所作奉献的感觉自己他人比较过程不公平公平不公平〔1〕职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。〔2〕一个人对自己的工作报酬是否满足，不仅受到报酬的绝对值的影响，而且也受到报酬的相对值的影响。〔3〕需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而在产生不公平感时会满腔怨气，大发牢骚，甚至放弃工作，破坏生产。3.2组织中的投入与产出投入（贡献）产出（报酬）年龄挑战性的工作出勤奖金人际沟通技巧工作津贴（车位与办公室）工作努力（长期）工作保障教育水平工作单调乏味工作经历升职工作业绩认可个人表现责任业务经验工资社会地位资历技能地位的标志培训工作条件3.3不公平的后果及消除方式不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是一种不愉快的情绪体验，因而人们会力图将其减弱至可容忍的水平。为了削弱所感受到的不公平及其相应的紧张焦虑水平，个体会从六种方法选择假设干项采取行动。〔1〕个体可以采用增加或减少投入以到达其所认为的公平水平。〔2〕个体可以通过改变其产出以恢复公平感。〔3〕个体可以对其投入与产出进行心理曲解。〔4〕个体可以离职或者要求调到其他部门工作。〔5〕个体可以通过更换参照对象以减弱不公平感。〔6〕个体可以对他人的投入与产出进行心理曲解。※案例：林肯电气公司林肯电气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的鼓励员工的方法，该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一套计算公式，全面考虑了公司的毛利润和员工的生产率及业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是根本工资的95％，该公司中相当一局部员工的年收入超过10万美元。近几年经济迅速开展，员工年均收入为44000美元左右，远远超过制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始推行职业保障政策，从那时候起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在

经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯电气公司极具本钱和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否那么这件产品就不能计入该员工的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评价系统，形成一种很有压力的气氛，有的员工因此还产生过一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自20世纪30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被?幸福?杂志评为全美十佳管理企业。

讨论与思考：林肯电气公司如何运用期望理论、目标理论、公平理论这三种鼓励理论来鼓励员工？

已在实际应用中被证实行之有效的中国的鼓励理论及模式主要有三种：一种是同步鼓励论，一种是公平差异阈理论，一种是鼓励与去鼓励因素连续带模式。4中国的鼓励理论与模式4.1同步鼓励论同步鼓励论认为，人既有自然需要又有社会需要，因此物质鼓励与精神鼓励是统一的，互为前提与条件，不能对立、孤立运用，应该统一、综合、同步运用。只有物质鼓励与精神鼓励都处于高值时才有最大的鼓励力量，两个维度中只要有一个维度处于低值时，就不能获得最正确、最大的鼓励力量。4.2公平差异阈的理论与模式亚当斯的公平理论研究的是人们与一个和自己条件相等的人进行比较时的公平感问题，而公平差异阈理论研究的是人们与一个和自己条件不相等的人进行比较时的公平感问题。4.2.1公平差异阈的概念当两个人的条件不相等时，无差异分配与悬殊差异分配都会产生不公平感，只有适宜差异分配才能产生公平感。而这个适宜、合理差距的量值，就用“公平差异阈〞的概念与值来表示，也即能使两个条件不相等的人刚能产生公平感时的适宜差异的比值。4.2.2公平差异阈理论与模式的概念当人们要将自己所作的奉献和所得的报酬，与一个和自己条件不相等的人的奉献与报酬进行比较时，如果两者之间的比值保持适宜的差异，双方才会有公平感。Op代表一个人对他自己所获报酬的感觉Ip代表一个人对他自己所作奉献的感觉Oo代表一个人对他人所获报酬的感觉Io代表一个人对他人所作奉献的感觉自己他人比较过程公平不公平公平4.2.3公平差异阈的影响因素〔1〕客观因素社会政治、经济、文化条件均会影响公平差异阈的大小。〔2〕主观因素个人对公平差异阈的容忍力有很大的个体差异。4.3鼓励与去鼓励的连续带模式在赫茨伯格关于鼓励因素和保健因素的双因素理论的根底上，又引入了一个新的因素——去鼓励因素。