工程项目管理培训

PAGE10PAGE6工程项目管理培训1总则1.概述1.1本手册是公司为推动《建设工程项目管理规范》的实施，提高公司施工项目管理水平，促进施工项目管理科学化、规范化、和法制化，以适应市场发展的需要。1.2本手册所称“项目”指公司承接的“建设工程项目”。1.3项目管理集中反映了企业的综合管理水平，各施工项目经理部必须高度重视此项工作，做好基础性工作。1.4公司项目管理程序：编制项目管理规划大纲选定项目经理编制投标书并进行投标签定施工合同组建项目经理部确定“项目管理目标责任书”编制“项目管理实施计划”开工前的准备施工期间按“项目管理实施计划”进行管理竣工结算，清理债权、债务，移交资料和工程提交项目管理总结报告兑现“项目管理目标责任书”中的奖惩承诺项目经理部解体进行项目回访保修2.施工项目管理总体框架2.1项目管理的重要特征：“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。2.2项目管理运行机制：公司宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。2.3组织结构（两层分离，三层关系）：管理层与作业层分离，项目层次与公司层次关系，项目经理与公司总经理关系，项目经理部与劳务作业层关系。2.4推行主体为“二制建设，三个升级”：项目经理责任制和项目成本核算制；总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级，技术进步、科学管理升级。2.5基本内容为“四控制，三管理，一协调”：进度、质量、成本、安全控制；现场（要素）、信息、合同管理；组织协调。2.6管理目标“四个一”：一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。3.公司实行项目管理需要需明确的各级关系3.1法人代表与项目经理之间是授权与被授权的关系3.2项目管理层与作业层之间是平等的经济合同关系。3.3公司管理层与项目管理层之间是服务与服从，监督与执行的关系。4.项目管理程序及各阶段工作4.1投标与签订合同阶段：1）公司从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决定。2）决定投标后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。3）编制既能使公司赢利，又有竞争力，可望中标的投标书。4）如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利的原则。4.2施工准备阶段：1）成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。2）编制施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。3）进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。4）编写开工申请报告，待批开工。4.3施工阶段：1）进行施工。2）在施工中努力做好动态控制工作，保证质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、节约目标的实现。3）管好施工现场，实行文明施工。4）严格履行施工合同，处理好内外关系，作好合同变更及索赔工作。5）做好记录、协调、检查、分析工作。4.4验收、竣工与结算阶段：1）工程收尾。2）进行试运转和工程全面自验及整改。3）接受正式竣工验收。4）整理、移交竣工文件，进行工程款结算，总结工作，编制竣工总结报告。5）办理工程交付手续。6）项目经理部解体。4.5售后服务阶段：1）为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务。2）进行工程回访，听取用户意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。3）进行沉陷、抗震等性能观察。5.施工项目管理的内容5.1建立施工项目管理组织：1）由公司选聘称职的施工项目经理。2）组建施工项目管理机构，明确责任、权限和义务。3）制定施工项目管理制度。5.2编制施工项目管理规划：1）进行工程项目分解。2）建立施工项目管理体系3）编制施工管理规划，确定管理点，形成文件。5.3进行施工项目的目标控制：施工项目的目标控制重点控制以下目标：进度控制目标；质量控制目标；成本控制目标；安全控制目标。5.4对施工项目的生产要素（人力资源、材料、设备、资金和技术）进行优化配置和动态管理：5.5施工项目的合同管理5.6施工项目的信息管理5.7施工项目的现场管理5.8组织协调2项目管理规划1.概述1.1在投标前通过施工项目管理规划大纲对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面的规划，争取中标，并签订使公司能够取得综合效益的承包合同。1.2在施工合同签订后，通过施工项目管理实施规划，保证施工项目安全、高效、有序地进行，全面完成施工合同责任，实现施工项目预期的目标。2.施工项目管理规划大纲的编制2.1公司经营副经理负责组织市场发展部、工程管理部及相关人员编制项目管理规划大纲。2.2项目管理规划大纲编制依据：1）招标文件及发包人对招标文件的解释2）公司管理层对招标文件的分析研究结果3）工程现场情况4）发包人提供的信息和资料5）有关市场信息6）公司总经理的投标决策意见2.3项目管理规划大纲内容包括：1）项目概况：建设项目的概况和合同的工程范围及主要工作量。2）项目实施条件分析：包括发包人条件、相关市场条件、自然条件、政治法律和社会条件、现场条件、施工项目招标条件等。3）项目投标活动及签订施工合同的策略。4）项目管理目标：包括施工合同要求的目标和公司对施工项目的要求。（注：施工合同要求的目标如合同规定的使用功能要求、合同工期、合同价格、合同规定的质量标准，合同和法律规定的环境保护标准和安全标准；公司对施工项目的要求包括工程成本、费用目标、CI及公司从经营角度出发，对施工合同要求目标的调整等要求。参见项目管理目标责任书）5）项目组织结构。（绘出体系图）6）质量目标和施工方案：指总体质量目标，质量目标的分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施。7）工期目标和施工总进度计划：指招标文件的总工期目标及总工期目标的分解，进度计划采用横道图。8）成本目标：指项目的总成本目标及总成本目标的分解。9）项目风险预测和安全目标：环境风险，主体风险，项目过程和工作风险，项目的目标风险。10）现场管理和施工平面图：指施工现场情况、施工现场平面的特点、布置原则。确定现场管理目标、原则、主要措施。11）投标和签订施工合同：投标和合同签订的策略和工作的总体计划安排。12）文明施工及环境保护。3.项目管理实施规划的编制3.1项目经理必须在施工合同签订后、项目实施前，组织技术负责人及相关管理人员编制项目管理实施规划。3.2项目管理实施规划的编制依据：应依据项目管理规划大纲、“项目管理目标责任书”、施工合同进行编制。3.3项目管理实施规划应遵循的程序为：合同和施工条件进行分析对项目管理目标责任书进行分析编写目录及框架分工编写汇总协调统一审查修改定稿后报批。3.4项目管理实施规划内容：3.4.1工程概况：包括工程特点，建设地点及环境特征，合同工程范围，施工条件，项目管理特点及总体要求。3.4.2施工部署：包括项目的质量、进度、成本、安全目标；拟投入的最高人数和平均人数、分包计划、劳动力使用计划、材料供应计划；机械设备供应计划、施工程序；项目管理总体安排。3.4.3施工方案：包括施工流向和施工顺序、施工阶段划分、施工方法和施工机械选择、安全施工设计、环境保护内容及方法。3.4.4施工进度计划：包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。3.4.5资源需求计划：包括劳动力需求计划、主要材料和周转材料需求计划、机械设备需求计划、大型工具、器具需求计划、预制品定货和需求计划等。3.4.6施工准备工作计划：包括施工准备工作组织及时间安排、技术准备及编制质量计划、施工现场准备、作业队伍和管理人员的准备、物资准备、资金准备。3.4.7施工平面图：包括施工平面图说明，施工平面图，施工平面图管理规划。3.4.8施工技术组织措施计划：包括保证进度目标的措施，保证质量目标的措施，保证安全目标的措施，保证成本目标措施，保证季节施工的措施，保护环境的措施，文明施工措施。注：各项措施又包括技术措施，组织措施，经济措施及合同措施。3.4.9项目风险管理规划险风险识别：即罗列风险因素，按照环境、技术系统、过程、主体罗列风险因素。风险分析：出现的概率及损失估计（注意新的FIDIC合同条款的规定）风险对策：技术（优化技术方案）、组织（组织强有力的班子、分包或合伙）、管理措施、合同措施（分包合同、合同谈判、索赔）、经济措施（报价中考虑、买保险），在实施过程中的风险控制（风险准备、预警、风险发生时的管理）3.4.10项目信息管理规划包括与项目组织相适应的信息流通系统，信息中心的建立规划，项目管理软件的选择与使用规划，信息管理实施规划。3.4.11技术经济指标的计算与分析包括规划的指标，规划指标水平高低的分析和评价，实施难点的对策。注：3.5总公司主管经理审批后根据监理要求决定是否报监理审批，需要修改时，由项目经理主持修改。3.6项目经理和技术负责人将项目管理实施规划分解并按专业或子项目进行交底，组织落实执行，并在执行过程中进行检查和调整。3.7项目管理结束后，由项目经理组织对项目管理实施规划编制、执行的经验、问题进行总结分析，并归档保存，使公司的施工项目管理工作能够持续地改进。3项目经理责任制1.概述1.1公司以项目经理责任制来确定项目经理部与公司、员工三者之间的责、权、利关系。以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以《项目管理目标责任书》为依据，以创优质工程为目标，以求得项目最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。1.2总公司各职能部门加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。对项目管理层的工作进行全过程指导、监督、检查。1.3项目管理层需做好资源的优化配置和动态管理。接受总公司职能部门对项目管理工作的监督检查和宏观调控。2.项目经理在企业中的地位2.1项目经理是公司总经理在项目上的委托授权代理人。2.2项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是项目施工责、权、利的主体，是协调各方面关系在项目上密切协作配合的桥梁和纽带，代表公司承担履约的责任，履行合同的义务，执行合同的条款，处理合同纠纷。2.3项目经理对项目实施进行控制，既是工程项目进度、质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种信息集散的中心。3.工程项目规模划分及项目经理的资质要求：项目类型单位工程装饰造价（万元）项目经理资质备注建筑面积（㎡）合同造价（万元）特大型10万以上1亿以上2000以上一级资质建筑高度在150米以上的特殊构筑物大型5万~10万5000~1亿500~2000一级资质中型2万~5万1000~5000200~500一级资质或二级资质小型2万以下1000以下200以下二级资质注：项目分类中只要具备建筑面积、合同造价、装饰造价的其中一项即可4.项目经理的任职条件4.1取得“建设工程施工项目经理资格证书”，其资质等级符合所承担工程的规模要求。项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，所负责的工程已临近竣工阶段且经建设单位认可才可兼任另一个工程的项目管理工作。4.2有符合施工项目管理要求的能力。4.3有相应的施工项目管理经验和业绩。4.4有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。4.5有良好的道德品质及创新精神。4.65.项目管理目标责任书。由公司总经理与项目经理根据项目特点和管理目标需求签订“项目管理目标责任书”，其中包括下列内容。1）明确总公司各部门与项目经理部的关系。2）明确项目所用分包队伍的选用方式以及所需材料和设备的供应方式。3）承包项目应达到的进度目标，质量目标，安全目标和成本目标。4）在总公司制度规定以外的，由总经理向项目经理委托的事项。5）总公司对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。6）项目经理解职和项目经理部的解体条件及方法。6.项目经理的职责6.1在公司总经理的授权范围内负责施工项目全过程的全面管理。认真贯彻执行国家、地方的有关法律、法规和公司的各项规章制度。6.2组织项目经理部相关人员编制“项目管理实施规划”并保证其有效实施。6.3履行“项目管理目标责任书”中规定的任务。6.4负责进入现场的人、财、物等生产要素的合理调配，及时解决施工中存在的问题。6.5贯彻执行总公司《质量、环境、职业安全健康体系》要求，建立项目经理部的各项规章制度及管理体系，并保证其有效运行。6.6在授权范围内负责与总公司管理层、劳务作业层，各协作单位，建设单位，监理单位等各方面的协调。6.7按“项目管理目标责任书”的规定，处理好项目经理部与国家、企业，分承包单位和职工之间的利益分配。6.86.9组织工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受上级单位或地方主管部门的审计，处理项目经理部的善后工作。6.10加强各类经济技术资料的管理，积极向建设单位和其它有关单位办理经济索赔，催要工程款，每季度向总经理做一次述职报告。6.11协助公司做好项目检查、鉴定和评奖申报工作。7.项目经理的权限7.1参与总公司的项目投标及合同签订工作。7.2在总经理授权下，确定项目经理部的组织结构，选择聘任管理人员，确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。1）在公司财务制度规定范围内，根据总经理授权和施工项目管理的需要，有权决定资金的投入和使用，制定项目经理部人员的报酬分配办法。2）在授权范围内，根据《采购工作程序》要求行使采购权。3）主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。4）依据授权，协调和处理与竣工项目管理有关的内部与外部事宜。5）。6）8.项目经理的利益8.1项目经理的工资按责任工资，竣工结算二次分配。8.2除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰。（如优秀项目经理等）8.3考核和审计，未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。9.项目经理的考核评价与解职1）考核依据：《项目管理目标责任书》的落实情况和生产经营的实际效果。2）3）考核方法：经常性和终结性相结合4）项目经理解职：经考核审计后予以解职。4项目经理部1.概述1.1项目经理部由项目经理组建、进行项目管理。1.2项目经理部具有管理与服务的双重职能，是项目经理领导下的工作机构，是履行合同的主体。1.3设立原则：适应组织形式、符合项目要求、实行动态管理、健全规章制度。2.项目经理部的设立2.1设立要求：总公司在施工现场设立项目经理部，对建筑面积在3000㎡以下，单位造价在500万以下的小型施工项目，可由公司总经理委托一个项目经理部兼管，但不得削弱其项目管理职责。2.2由主管经理组织相关部门根据“项目管理规划大纲”，确定项目经理的管理任务和组织形式，并确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。人员配置应满足施工管理需要。2.3项目经理部由项目经理和项目副经理及有关管理人员组成，其中技术、业务管理人员总数根据工程规模大小，特点、所处地区情况，不得大于项目施工总人数3%，组织结构要求如下：项目部管理人员设置表设设置人数规模项目经理生产经理技术经理办公室工程部供应部技术部经营部总计3000∽10000㎡111142321510000∽30000㎡111154432030000∽50000㎡111265632550000㎡以上1112878432注：以上表格仅供参考，项目设置总人数原则上不允许超过上表，项目管理人员设置数在3%以内超过上表者需报总公司人力资源部批准。2.4施工现场办公室标牌设置如下：四室：项目经理室、会议室、办公室（含来访接待室）四部：工程部、供应部、技术部、经营部项目经理项目经理技术经理技术经理生产经理生产经理供应部经营部技术部工程部供应部经营部技术部工程部合同预算财务成本管理土建施工水电安装文明施工质量检查材料设备采购供应办公室合同预算财务成本管理土建施工水电安装文明施工质量检查材料设备采购供应办公室对外联系企业形象后勤工作文件收发群众来访技术、资料试验、认证测量、计量QC活动企业标准2.5项目经理部各类人员由人力资源部推荐或人员自荐，由项目经理选聘，对于企业紧缺的专业技术管理人员可向社会招聘。项目管理中级职称人员不得少于30%。项目后勤服务人员由人力资源部同项目经理协商，在企业自由职工中优先调用。2.6项目劳务层的确定：按《采购工作程序》执行，必须是城建制的，有资质等级的队伍。2.73.项目经理部规章制度3.1项目管理人员岗位责任制度：包括人员的职责、权限、工作内容和要求，具体包括项目经理岗位责任制，项目副经理岗位责任制，以及经营、财务、技术、安全、质量、材料、设备等管理人员的岗位责任制。3.23.3项目质量管理制度：包括质量管理规定、质量检查制度、质量事故处理制度以及质量管理体系。3.4安全管理制度：包括安全教育制度、安全保证措施、安全生产制度以及安全事故处理制度等。3.5项目计划、统计与进度管理制度：包括生产计划和劳务资金等的使用计划和统计工作制度，进度计划和进度控制制度等。3.6项目成本核算制度：规定项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求。3.7项目材料、机械设备管理制度：规定项目材料和机械设备的采购、运输、仓储保管、保修、保养以及使用和回收。3.8项目现场管理制度：规定项目现场全面布局，材料、设备、设施的设置，运输线路的规划，文明施工等。3.9项目分配与奖励制度：规定项目分配与奖励的标准、依据及实际兑现等。3.10项目例会及施工日志制度：规定项目日常工作例会、现场施工日志和施工记录及资料存档等。3.11项目分包及劳务管理制度：规定项目分包类型、模式、范围及合同签订和履行；规定项目劳务的组织方式、渠道、待遇、要求等。3.12项目组织协调制度：规定项目内部组织关系，近外层关系和远外层关系等的沟通原则、方法以及关系处理标准。（详见13项目组织协调）3.13项目信息管理制度：规定项目信息的采集、分析、归纳、总结和应用等。项目经理部自行制定的规章制度与总公司现行的有关规定不一致时，以总公司的规章制度为准。4.项目经理部的运行4.1项目经理对项目经理部的运行实施动态管理，项目经理可根据项目实施情况及时调整项目经理部的构成，更换或任免项目经理部成员，改变其工作职能，以确保项目经理部运行的高效化。4.2项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，并对执行情况及责任目标进行检查、考核和奖惩，根据反馈信息不断改进管理。4.35.项目经理部的解体：5.1项目经理部在工程竣工交付、工程决算、解体审计完成之后，由总公司宣告解体。5.2项目经理部解体后，人员由总公司人力资源部统一调配。5.3经理部解体之前，由项目经理负责组织完成下列工作：1）工程的施工经营管理总结。2）工程的技术总结。3）工程决算报告和费用开支结算报告。4）项目解体审计：由公司财务部、工程管理部、市场发展部按有关项目解体审计规定审计。5）工程保修回访：向公司工程管理部进行书面移交，并协助工程管理部做好工程回访保修工作。6）施工遗留问题移交。工程竣工交付时，项目经理部应就施工遗留问题和有争议的问题与业主签订协议，解体时由项目经理移交工程管理部执行协议。7）向公司档案室及城建档案馆移交工程竣工档案资料。8）工程余料、办公设备、办公家俱、交通工具、通讯器材等列入工程成本。具体情况具体分析对待5项目进度控制1.概述1.1项目经理部编制施工进度计划对项目进度进行控制，以保证实现施工合同约定的竣工日期。1.2项目经理部根据项目管理规划大纲中工程总工期和项目总进度计划的要求组织实施项目进度计划。1.3项目技术负责人负责编制施工进度计划并将项目进度控制目标分解。1.4工程管理部负责全公司项目进度协调控制。2.项目进度控制2.1项目进度控制目标分解：按单位工程分解为交工目标（业主要求的目标）；按承包的专业或施工阶段分解为完工分目标（自我控制目标）；按年、季、月计划期分解为时间目标（为编制周期计划指导进度控制活动而制定的目标）。2.2项目进度控制体系：项目经理部建立以项目经理为责任主体的项目进度控制体系，包括生产经理、技术经理、工长、作业队长及班组长等。2.3项目经理部项目进度控制遵循PDCA循环，具体要求为：确定时间目标编制施工进度计划开工实施施工进度计划（包括检查与调整）进度控制总结3.施工总进度计划3.1公司主管经理组织相关部门编制施工总进度计划，编制依据如下：施工合同：合同工期、开竣工日期、工期延误、调整、加快等的约定。施工进度目标：公司自行制定的较合同目标更短的、以求保险的进度目标。工期定额：定额工期是施工项目的最大工期限额。有关技术经济资料：施工档案资料、地质资料、环境资料、统计资料。施工部署与主要工程施工方案。3.2施工总进度计划的内容包括：编制说明施工总进度计划表分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表资源需要量及供应平衡表3.3施工总进度计划编制的步骤：收集编制依据确定进度控制目标计算工程量确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期安排各单位工程的搭接关系编写施工进度计划说明书注：进度控制目标：合同工期和指令工期不一定做为计划的工期目标，公司在充分研究经营策略的前提下，可确定比这两种工期更积极可靠（短）的工期作为进度控制目标。施工进度计划说明书包括：总工期；总工期与合同工期的比较，得出工期提前率；各单位工程的工期、开工日期、竣工日期与合同约定的比较分析；高峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数；执行本计划的重点和措施；有关责任的分配等。4.单位工程施工进度计划4.1项目经理组织项目技术、生产经理编制单位工程施工进度计划，编制依据为：“项目管理目标责任书”：见第三章第5条。施工总进度计划：单位工程施工进度计划须执行施工总进度计划中的开、竣工时间，工期安排，搭接关系及其说明书。施工方案：施工方案内容对施工进度计划有约束作用。主要材料和设备的供应能力：主要材料和设备的供应能力能否满足需求量要求。施工人员的技术素质及劳动效率：考虑平均先进水平。施工现场条件，气候条件，环境条件。已建成的同类工程实际进度及经济指标。4.2单位工程施工进度计划内容包括：编制说明：包括总工期、劳动力不均衡系数、存在的问题、执行重点与措施、职责分工等进度计划图单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施：风险主要有：工程变更、工程量增减、材料设备供应不及时、劳动力供应不及时、效率不达标、自然条件干扰、拖欠工程款、分包影响。控制措施：可以从技术、组织、经济、合同四方面进行控制。4.3编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》（GB/T13400。1~3-92）及行业标准《工程网络计划技术规程》（JGJ/T121-99）的规定。4.4劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需用计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。5.施工进度计划的实施5.1项目的施工进度计划通过编制年、季、月、周施工进度计划实现并逐级分解、落实。1）项目年度施工计划包括：编制说明，主要技术经济指标，主要实物工程量，生产要素（材料、设备、机具、劳动力需用量、技术措施、节约指标等）。2）项目季度施工计划包括：编制说明，计划指标汇总表，准备工作计划表，分阶段形象进度控制计划。3）项目月度施工计划包括：编制说明，主要指标，项目工程进度，生产要素（材料、设备、机具、劳动力需用量、技术措施、节约指标等），关键线路计划等。4）项目周施工计划包括：编制说明及分部分项以施工工序为主的分日进度，并指明作业班组或分包商。5.2项目经理、技术负责人在施工进度计划的实施中作好下列工作：1）跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4）跟踪形象进度：对工程量、产值量、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5）落实进度控制措施：具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6）处理进度索赔。5.3分包单位应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理或技术负责人应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包单位解决项目进度控制中的相关问题。5.4在施工进度控制中，项目经理部生产经理应确保资源供应进度计划的实现，当出现下列情况时，应采取相应的处理措施：1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时供应。2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。3）当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应督促业主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。6.检查与调整6.1施工进度计划的检查要严肃认真，上下结合，实事求是，检查的形式分为自检和上级检查两种，并且以上级检查结果为准。6.2施工进度计划检查的重点是生产要素的落实情况，关键工序和实物工程量的完成情况。6.3项目经理部技术负责人或工长应编制月度施工进度报告，并上报总公司工程管理部，月度施工进度报告应包括：1）执行情况的综合描述。2）实际施工进度图。3）施工进度变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5）解决问题的措施。6）计划调整意见。6.4当施工进度计划与实际情况出现偏差时，应采取科学的方法，对施工进度计划作相应的调整，并由项目经理部技术负责人编制调整后的施工进度计划。施工进度计划调整应包括下列内容：1）施工内容2）工程量3）起止时间4）持续时间5）工作关系6）资源供应注：可以调整以上六项内容中的一项或几项，也可以将几项结合起来调整，调整越少越好，以求综合效益最佳。6.5进度控制总结6.5.1工程竣工后，项目经理及时组织相关人员，依据施工计划及其执行的实际记录、检查结果、调整资料，对施工进度控制进行总结。注：上述资料需在进度控制中注意积累。6.5.2进度控制总结内容：1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。2）施工进度控制经验。3）施工进度控制中存在的问题及分析：存在问题主要有：工期滞后、资源浪费、成本浪费、计划变化太大等。出现上述问题的原因：计划本身的原因、资源供应和使用中的原因、协调方面的原因、环境方面的原因等。4）施工进度控制的改进意见。注：总结进度控制的经验可以从以下几方面进行：1）怎样编制计划，编制什么样的计划才能取得更大效益，包括准备、绘图、计算等。2）怎样优化计划才更有实际意义，包括优化目标的确定、优化方法的选择、优化计算、优化结果的评审、电子计算机应用等。3）怎样实施、调整与控制计划，包括组织保证、宣传、培训、建立责任制、信息反馈、调度、统计、记录、检查、调整、修改、成本控制方法、资源节约措施等。6项目质量控制1.概述1.1公司项目质量控制严格执行《质量、环境、职业安全健康程序文件》的规定。坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。1.2公司质量控制程序如下图所示：施工项目质量目标编制项目质量计划项目质量计划实施准备阶段控制施工阶段控制竣工阶段控制索取设计文件技术交底最终检验和试验设计图纸会审测量控制质量缺陷处理控制桩橛复测材料控制整理质量记录选择分承包人设备控制编制竣工文件编制作业指导书计量控制承包人自检提出开工报告变更设计发包人验收环境保护竣工验收报告项目质量计划验证持续改进项目竣工评价合格产品用户满意1.3公司通过对人、材料、机械、方法、环境、测量因素的控制以满足工程施工技术标准及顾客要求。1.4项目经理部负责建立项目质量责任制和考核评价办法。过程质量控制由各工序和岗位的责任人负责；分包工程的质量由分包人负责。各项目经理部须对分包方的工程质量负连带责任。1.5各分项工程完成后，须经总监理工程师检验认可。2.质量计划2.1质量计划编制要求：1）项目经理部根据总公司的项目管理规划大纲确定项目的质量目标。2）由项目技术负责人组织编制质量计划，上报公司工程管理部审核。(凡贯标单位已编制“优质工程策划书”的不再作质量计划)3）质量计划体现从工序、分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，且体现从资源投入到完成过程质量最终检验和试验的全过程控制。4）质量计划是公司为对外质量保证和对内质量控制的依据。2.2质量计划包括内容1）编制依据2）项目概况3）质量目标4）组织机构5）质量控制及管理组织协调的系统描述。6）必要的质量控制手段，施工过程、服务、检验和试验程序等。7）确定关键工序和特殊过程及作业指导书。8）9）更改和完善质量计划的程序。2.3质量计划的实施1）质量计划经批准后，项目经理部应严格按照实施，并保存控制技术记录。2）质量计划实施过程中应由项目经理部负责进行监控，及时发现偏差制定纠偏措施，发生质量缺陷或事故，按公司《质量、环境、职业安全健康程序文件》中《不合格品控制程序》执行。2.4质量计划的验证1）项目技术负责人定期组织质检员和内审员验证质量计划的实施效果，对存在的问题或隐患提出解决措施。2）对重复出现的质量问题有关责任人应承担责任并接受惩罚。3.施工准备阶段的质量控制项目经理组织项目技术经理、生产经理做好施工准备工作。3.1技术资料文件准备的质量控制1）施工项目所在地的自然条件及技术经济条件调查资料。2）施工组织设计。3）各级有关质量管理方面的法律法规及有关验收标准。4）工程有关测量控制资料。3.2设计交底和图纸审核的质量控制1）设计交底：地形地质等自然条件、施工图设计依据、设计意图、施工注意事项。2）图纸审核：图纸说明是否齐全有无遗漏、差错等。3.3采购质量控制1）物资采购：符合设计规范、法规等要求2）分包方选择：合法资质、稳定的质量保证能力3）对分供方和分包方进行评价并保存评价记录3.4质量教育与培训：公司对全体施工人员进行质量教育与培训，增强质量和顾客意识，使员工满足所从事的质量工作对能力的要求并保存培训记录。4.施工阶段的质量控制4.1技术交底单位工程、分部工程和分项工程开工前，项目技术负责人向工长进行书面技术交底，工长向各班组进行技术交底，技术交底资料应办理签字手续并归档。在施工过程中，对业主或监理工程师提出的有关施工方案、技术措施及设计变更的要求由技术负责人按技术交底规定执行。4.2工程测量项目测量员在开工前编制测量控制方案，经技术负责人批准后实施。在施工过程中应对测量点控制桩等妥善保护，测量记录归档保存。4.3材料的质量控制按照《采购工作程序》（DXJZ/QEOHS/B25—18）；《标识与可追溯程序》（DXJZ/QEOHS/B25—10）执行。4.4。4.54.6工序控制和特殊过程控制按《质量、环境、职业安全健康管理手册》中7.5.1生产和服务提供的控制；7.5.2生产和服务提供过程的确认执行。4.7建筑产品或半成品的保护应按《成品保护程序》（DXJZ/QEOHS/B25—11）执行。5.竣工验收阶段的质量控制5.1单位工程竣工后，项目技术负责人要组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定，根据合同要求进行全面验证，项目技术负责人应按编制竣工资料的要求收集、整理质量记录，并按合同要求编制工程竣工文件，做好工程移交准备。5.2查出的施工质量缺陷，应按不合格控制程序进行处理，在最终检验和试验合格后，应对建筑产品采取成品保护措施。5.3工程交工后，项目经理组织编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划。6.质量持续改进6.16.26.37.检查验证项目经理部应通过组织、检查、考核评价等形式验证质量计划的实施效果。项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，制定整改措施，以保证不断提高质量管理水平。7项目安全控制1.概述1.1项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部必须建立安全管理体系和安全生产责任制。执行“管生产必须管安全”的原则。1.2项目经理是项目安全生产的总负责人，生产经理是安全生产的直接责任人，安全员对安全生产有管理和监督权。1.3项目经理部安全生产控制在于消除施工中人的不安全行为、物的不安全状态、作业环境的不安全因素和管理缺陷，以保证施工的顺利进行。1.4项目经理部必须加强对分包工程的安全管理，必须在合同中明确安全责任要求。1.5项目经理部必须制定项目安全生产目标，执行公司《质量、环境、职业安全健康》管理手册和程序文件的要求。1.6安全生产控制按如下程序图执行：确定项目安全目标编制项目安全保证计划项目安全保证计划安全生产责任制安全保证体系安全管理要点安全生产培训安全技术措施安全技术交底安全检查伤亡事故项目经理成立领导小组安全施工许可证安全生产法规关键特殊工序工程特点规章制度事故报告项目生产经理设立专职机构安全资格许可证安全知识须知高空作业施工方法机械设备保护现场项目职能部门配置专业人员安全培训记录安全技能操作洞内作业施工程序安全设施抢救伤员分包商负责人保证资金投入各类人员持证上岗安全规程标准水上作业防范措施培训记录事故调查工程队长提供必要物资安全事故隐患劳动保护教育深基开挖操作规程操作行为事故分析全体员工建立安全信息系统纠正措施典型事例剖析易燃易爆注意事项事故隐患制定措施安全生产责任制建立安全管理制度严把七道关口急救预案防尘防触电急救预案纠正措施调查报告项目安全保证计划验证持续改进兑现合同承诺PAGE212.安全保证计划2.1项目安全保证计划应在项目开工前编制完成，经项目经理批准后实施。2.2项目安全保证计划的内容应包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。2.3安全保证计划应有利于消除安全隐患，应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，制定可靠的技术措施，以保证施工安全，对结构复杂，施工难度大，专业性强的项目除制定项目安全技术总体安全保证计划外还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。2.4项目经理部必须配备必要的资源，编制安全技术措施，以确保施工安全。安全员的设置要求：1）安全员应持证上岗2）2万平方米以下设专职安全员1名3）2—5万平方米以下设专职安全员2名4）5—10万平方米以下设专职安全员3名5）3000平方米以下可设兼职安全员6）分包单位100—300人必须有专职安全员1名，300—500人必须有专职安全员2名。2.5安全技术措施2.5.1安全技术措施包括：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。2.5.2编制要求：1）及时性；工程开工前要编好安全技术措施，如有特殊情况来不及编制完成的，必须编制单项的安全施工要求。2）针对性：要针对不同工程的结构特点和不同的施工方法，针对施工场地及周围环境等，从防护上和管理上提出相应的安全措施。3）可操作性、具体化：所有安全技术措施必须明确、具体，能指导施工。2.5.3对于特殊工种作业，应制定单项安全技术方案和措施。2.5.4季节性安全技术措施内容1）夏季、雨季安全技术措施：预防中暑措施；防触电措施；防雷击措施；防井字架、脚手架倒塌及槽、坑、沟边坡坍塌的措施2）冬季安全技术措施：施工现场取暖锅炉安全运行措施，煤炉防煤气中毒措施；脚手架、井字架、大模板、临建、塔吊等的防风倒塌措施；斜道、通行道、爬梯、作业面的防滑措施；现场防火措施；防误食亚硝酸钠等防冻剂中毒的措施。2.5.5安全技术措施必须经技术负责人或有关部门审批后实施。3.安全保证计划的实施3.1项目经理部必须建立安全生产责任制，明确各职能部门和各类人员在施工生产活动中应负的安全责任。3.2各类人员包括：项目经理、工长、安全员、班组长、分包人、操作人员。安全生产责任制经项目经理批准后实施。3.2.1项目经理安全生产责任制1）认真落实施工组织设计、施工方案中各项安全要求，严格执行安全技术措施审批制度，施工项目安全交底制度及设施设备交接验收制度，结合项目特点提出针对性的安全管理要求，严格履行安全考核指标和安全生产奖惩办法。2）随时掌握安全生产情况，定期组织安全生产检查，认真消除隐患，制止违章指挥和违章作业。3）领导组织职工的各项安全生产教育，严格遵守特殊工种及民工使用的安全生产管理规定。4）发生重大已、未遂事故，做好现场保护工作，及时上报并认真吸取教训。3.2.2工长安全生产责任制1）认真执行上级有关安全生产规定，对所管辖班组的安全生产负直接领导责任。2）认真执行安全技术措施，针对生产任务特点，向班组进行详细安全交底（书面），并对安全要求随时检查实施情况。3）随时检查施工现场内的各项防护设施、设备的完好和使用情况，不违章指挥。4）组织班组学习安全操作规程，开展安全教育活动，检查职工正确使用个人防护用品。5）发生工伤事故及未遂事故，要保护现场立即上报。3.2.3分包单位负责人安全生产责任制1）认真执行安全生产的各项法规、规定、规章制度及安全操作规程，合理安排班组人员工作，对本单位人员在生产中的安全和健康负责。2）按制度严格履行各项劳务用工手续，做好本单位人员的岗位安全培训，经常组织学习安全操作规程，监督本单位人员遵守劳动、安全纪律做到不违章指挥，制止违章作业。3）必须保证本单位人员相对稳定；人员变更，事先应向项目经理部生产经理报告，批准后新来人员应按规定办理各种手续，并经入场和上岗教育后方准上岗。4）根据上级的交底向本单位各工种进行详细的交底，针对当天任务、作业环境等情况，做好班前讲话，监督其执行情况，发现问题，及时纠正解决。5）参加每月的文明安全检查，检查本单位人员作业现场安全生产状况。6）发生因工伤亡及未遂事故保护好现场，做好伤者抢救工作，并立即上报有关领导。7）总包管理，接受总包检查，不准跨省用工和使用外地散兵。8）特殊工种必须经培训合格，持证上岗。3.2.4安全员安全生产责任制1）配合工长做好进场工人的安全技术交底，对职工进行安全教育，对工地的架子工、电工、机械操作工等进行安全指导，在施工中，组织工长、班组长、中心质检员对工地进行安全联合检查，要造册登记，发现问题及时解决。2）对工地的各种电器、机械设备、消防器材、安全保卫、环境卫生、仓库、工人宿舍、食堂等进行经常检查、监督各工种的安全生产工作。3）做好班前的安全交底工作，对不安全的地方，及时做好处理工作，组织安全操作规程的学习培训工作，协助工长组织好防护架、里外脚手架及一切施工中的工程计划、设计等工作，保证安全生产，预防发生大小安全事故。4）做好“安全交底”、“安全检查”等项工作的资料填写，整理存档工作。5）发生事故立即组织保护现场，及时上报，并协助上级领导进行事故调查、事故处理和吸取教训等工作。3.2.5班组长安全生产责任制1）认真执行安全生产规章制度及操作安全要求，合理安排班组人员工作，对本班组人员在生产中的安全和健康负责。2）经常组织班组人员认真学习安全操作规程，监督班组人员正确使用个人防护用品，不断提高组员的自保能力。3）认真落实施工员（工长、安全员）的安全交底，做好班前讲话，不违章指挥、冒险蛮干。4）经常检查班组作业现场安全生产情况，发现问题及时解决，并上报有关领导。5）认真做好新工人的岗位教育。6）发生工伤事故及未遂事故，保护现场并立即上报有关领导。3.2.6操作工人安全生产责任制1）认真学习，严格执行安全技术操作规程，模范遵守安全生产规章制度和安全纪律。2）积极参加安全活动，认真执行安全交底，不违章作业，服从安全员的指挥。3）发扬团结友爱精神，在安全生产方面做到互相帮助，互相监督，老工人对新工人要积极传授安全生产知识，维护一切安全设施和护具，作到正确使用，不随便拆改。4）对不安全作业要积极提出意见，并有权拒绝违章指令。5）发生伤亡和未遂事故，主动保护现场，并立即上报。3.3项目经理部对分包方的安全管理3.3.1工程分包前审查分包方安全生产资格和安全生产体系。3.3.2签定分包合同应明确分包方安全生产责任和义务，约定安全生产事故处理办法，对分包方进行安全生产检查，及时发现隐患，及时整改。3.4安全教育3.4.1安全教育的内容1）安全技能教育：解决“应会”问题，技能与用头脑掌握知识不同，它必须动员人体的全部感觉器官，并向手足及其它器官发生出行动指令以及通过复杂的控制，才能达到安全作业的目的。因此必须重复相同的作业，才能真正掌握控制安全作业动作的要领。2）安全技术知识教育：解决“应知”问题，结合本工种专业特点，实施安全操作、安全防护所必须具备的基本技术知识教育。每个职工都要熟悉本工种、岗位安全技术知识。安全技能知识是比较专门、细致和深入的知识。它包括安全技术、劳动卫生和安全操作规程。3）安全意识教育：安全意识教育不限于规定的地点和时间，只要发现违反安全作业的行为，就应及时教育，进行个别指导，通过违章者外观行动的表现来追溯其根源，以理服人。4）安全法制教育：定期和不定期对广大职工进行法制教育，提高员工遵纪守法意识，杜绝违章指挥和违章作业行为。请有关部门人员结合事故案例进行教育，效果会更好。3.4.2新工人的三级教育新工人（包括新招收的合同工、临时工、学徒工、农民工和代培人员）都必须接受公司、项目、班组的三级教育和考试，教育要有详细内容和记录，教育人与被教育人都必须签字。三级教育具体内容：1）公司教育：总公司工程管理部和人力资源部组织的安全生产教育，公司进行安全知识、法规法制教育主要内容有：（1）党和国家的安全生产方针、政策；（2）安全生产法规、标准和法制观念；（3）总公司安全生产规章制度，安全纪律；（4）本项目安全生产形势，事故的发生原因及教训；（5）发生事故后如何抢救伤员、排险、保护现场和及时报告2）项目教育：项目经理部进行的规章制度和遵章守纪教育，由所在现场的安全员组织进行，教育面要求达到100%，时间不少于一天。新工人教育考试合格者，才可进入生产岗位，不合格的必须补课，考试成绩填入安全教育卡。新工人工作一个阶段后还应进行重复性的再教育。以强化安全生产意识，教育内容主要有：（1）施工特点及施工生产安全基本知识；（2）施工安全规章制度、规定及安全注意事项；（3）本工种的安全操作规程；（4）机械设备电气及高空作业等安全基本知识；（5）防火防毒防尘防爆知识及紧急情况安全处置和安全疏散知识；（6）防护用品发放标准及防护用具、用品使用的基本知识。3）班组教育：班组教育的安全生产教育由班组长主持或班组安全员及指定技术熟练、重视安全生产的老工人讲解。教育内容主要有：（1）本班组作业特点及安全操作规程；（2）班组安全活动制度及纪律；（3）爱护和正确使用安全防护装置、设施及个人劳动防护用品知识；（4）本岗位易发生事故的不安全因素及防范对策；（5）本岗位的作业环境及使用的机械设备、工具的安全要求；（6）签订安全责任合同。4）班前安全教育活动制度的主要内容：（1）认真执行安全生产规章制度及安全操作要求，合理安排班组人员工作（2）班组要对所使用的机具、设备、防护用品及作业环境进行安全检查，发现问题立即采取改进措施；（3）组织班组人员学习操作规程，监督班组人员正确使用个人劳保用品，不断提高自保能力；（4）认真落实安全技术交底，组织班组安全活动日，作好班前讲话，不违章指挥，不冒险蛮干；（5）检查班组作业现场安全生产状况，发现问题及时解决，并上报有关领导（6）检查的重点是班组使用的架子、设备、手动电动工具、安全带、安全帽等发现问题及时修复或更换，确保作业安全。3.4.3经常性教育1）要把经常性的教育贯穿于管理的全过程，并根据教育对象的不同特点，采取多层次、多渠道和多种形式的教育方法，以取得良好的效果。教育内容为：上级的劳动保护、安全生产法规及有关文件、指示；遵章守纪；事故案例；先进技术等。2）采用新技术、新工艺、新设备、新材料和调换工作岗位时，要对操作人员进行新技术和新岗位的安全教育，未经教育不得上岗工作。3）利用班后的时间分析班组人员的安全思想动态及现场安全生产形势，表扬好人好事，批评违章作业，吸取事故教训。根据施工特点抓住五个关键时间点进行教育：工程突击赶任务不注意安全；工程接近尾声，容易忽视安全；施工条件好时，容易麻痹；季节气候变化；节假日前后思想不稳定，要抓紧时间进行防止事故发生的教育。3.5安全技术交底：1）安全技术交底是安全技术措施的重要实施手段，项目经理部必须实行逐级安全技术交底工作，纵向延伸到班组全体作业人员，交底必须分工种、分项目、分施工部位进行，应具体、明确、针对性强，以书面材料形式体现，有双方签字和交底日期。2）安全技术交底的主要内容包括：本施工项目施工作业特点、危险点，针对危险点的具体预防措施，相应的安全操作规程和标准及应注意的安全事项。发生事故后应及时采取的避难和急救措施。4.安全检查：4.1检查方式1）定期安全大检查：总公司工程管理部每月对公司所有在施工程的安全生产情况检查一遍；项目经理部每月由项目经理组织两次大检查。按照安全检查表项目、内容，对管理、设备、措施、装置、违章行为等进行全面大检查。做到检查与总结经验相结合，检查与整改相结合。危险隐患多的工地要进行停产整顿，带病运行的设备要停止使用，改好之后要上报检查单位复查，合格后方可使用。2）专业性安全大检查：包括脚手架、上料平台、斜道、等搭设与使用的安全检查；施工用电和机械设备检查；压力容器检查；防尘、防火、防毒检查等。3）季节性大检查：雨季、冬季、暑季大检查。4）验收性安全检查：对于现场新搭设或新安装的脚手架、井字架、塔吊、机械设备等在使用之前要经过详细的安全检查，发现问题及时纠正，确认合格后进行验收签字，并由工长进行安全技术交底后方准使用。5）班前、班后的安全检查：检查的重点是班组使用的架子、设备、手动电动工具、安全带、安全帽等发现问题及时修复或更换，个人防护用品是否齐全；安全防护措施是否到位，确保作业安全。6）经常性检查：对各种设施、安全装置、机电设备运行状况，“三宝、四口、五临边”防护，以及违章指挥、违章作业现象。4.2项目经理部应定期对安全保障计划的执行情况进行检查、考核和评价，检查重点是违章指挥和违章作业，对施工中存在的不安全行为和隐患应分析原因制定整改措施，并验证措施的实施效果。4.3根据施工过程的特点和安全目标的要求确定安全检查内容，主要包括：安全保证计划，安全组织机构，安全保障措施，安全技术交底，安全教育，安全持证上岗，安全设施，安全标识，操作行为，安全记录。4.4安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查人员，采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果，对现场管理人员的违章指挥和操作人员违章作业行为予以纠正，对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，编写安全检查报告，说明已达标项目，未达标项目存在问题，原因分析，纠正和预防措施。5.安全隐患和安全事故处理5.1安全隐患处理应符合下列规定：1）项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。2）项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。3）安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。4）安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。5.2项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：安全事故处理坚持四不放过原则，“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”。事故处理程序——报告安全事故：安全事故发生后，工地负责人应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至公司工程管理部。公司工程管理部视事故造成的伤亡人数或经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，作好标识，保护好现场。事故调查：项目经理部应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同总公司工会代表组成调查组，开展调查。调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报公司工程管理部。8项目成本控制1.概述1.1总公司通过建立和完善项目管理层的功能和机制，确定项目经理部的责任目标成本，为项目成本控制创造优化配置生产要素，实现以最低成本创造最大利润。1.2项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。1.3公司各项目经理部必须按各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的责任、权利、相互关系，制定成本控制管理办法和奖惩办法。1.4公司成本控制执行下列程序：公司进行项目成本预测项目经理部编制项目成本计划项目经理部实施项目成本计划项目经理部进行项目成本核算项目经理部进行项目成本分析并编制月度及项目的成本报告编制项目成本资料，并按规定存档2.成本计划2.1公司进行项目成本预测：施工合同签订后，总公司市场发展部根据合同造价、施工图、招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的企业管理费、财务费用、制造成本，将正常情况下的制造成本确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。责任目标成本是对项目经理部进行施工项目管理规划、优化施工方案、制定降低成本的对策和管理措施提出的要求。2.2在项目实施之前由公司经营副总经理与项目经理协商将合同预算的全部造价分为现场施工费用（制造成本）和企业管理费用两部分，其中现场施工费用核定的总额作为项目成本核算的界定范围和确定项目经理部成本目标的依据。2.3项目经理在接受公司责任目标成本后可通过编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本（现场目标成本），一般情况下，计划成本应低于责任目标成本。在特殊情况下，若项目经理部经过反复挖潜，仍不能把现场计划目标成本控制在责任目标成本范围内时，由公司市场发展部组织对责任目标成本进行修正。2.4项目经理部在工程开工前，以施工方案和管理措施为依据，按照公司管理的实际水平、消耗定额、作业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算；当某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。2.5项目经理部的目标成本分解1）由项目经理组织按工程部位进行项目成本分解，作为分部、分项工程成本核算的依据。2）项目经理组织按成本项目进行成本分解，确定项目人工费、材料费、机械台班费，其他直接费和间接成本，作为施工生产要素成本核算的依据。3）项目经理组织将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，对确定的成本控制措施、方法、时间进行检查和调整，由项目经营经理编制项目成本控制措施表。2.6项目经理负责组织建立项目成本管理目标责任制，主要岗位的责任制如下：2.6.1合同预算员的成本管理责任1）根据合同条件、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为企业正确确定责任目标成本提供依据。2）深入研究合同规定的“开口”项目，在有关项目管理人员（如项目工程师、材料员等）的配合下，努力增加工程收入。3）收集工程变更资料（包括工程变更通知单、技术核定单和按实际结算的资料等），及时办理增加帐，保证工程收入，及时收回垫付的资金。4）参与对外经济合同的谈判和决策，以施工图预算和增加帐为依据，严格控制分包、采购等施工所必需的经济合同的数量、单价和金额，切实做到“以收定支”。2.6.2工程技术人员的成本管理责任1）根据施工现场的实际情况，合理规划施工现场平面布置（包括机械布置，材料、构件的堆放场地，车辆进出现场的运输道路，临时设施的搭建数量和标准等），为文明施工、减少浪费创造条件。2）严格执行工程技术规范和以预防为主的方针，确保工程质量，减少零星修补，消灭质量事故，不断降低质量成本。3）根据工程特点和设计要求，利用自身的技术优势采取实用有效的技术组织措施和合理化建议，走技术与经济相结合的道路，为提高项目经济效益而开辟新的途径。4）严格执行安全操作规程，减少一般安全事故，消灭重大人身伤亡事故和设备事故，确保安全生产，将事故损失减少到最低限度。2.6.3材料人员的成本管理责任1）材料采购和构件加工，要选择质高、价低、运距短的供应（加工）单位，对到场的材料、构件要正确计量、认真验收，如遇质量差、数量不足的情况，要进行索赔。切实做到：一要降低材料、构件的采购（加工）成本；二要减少采购（加工）过程中的管理损耗，为降低材料成本走好第一步。2）根据项目施工的计划进度，及时组织材料、构件的供应，保证项目施工的顺利进行，防止因停工待料造成损失。在构件加工过程中，要按照施工顺序组织配套供应，以免因规格不齐造成施工间歇，浪费时间，浪费人力。3）在施工过程中，严格执行限额领料制度，控制材料消耗；同时，还要做好余料的回收和利用，为考核材料的实际消耗水平提供正确的数据。4）钢管脚手架和钢模板等周转材料，进出厂都要认真清点，正确核实以减少缺损数量；使用后，要及时回收、整理、堆放，并及时退场，既可节省租费，又有利于场地整洁，还可加速周转，提高利用效率。5）根据施工生产的需要，要合理安排材料储备，以减少资金占用，提高资金利用效率。2.6.4机械管理人员的成本管理责任1）根据工程特点和施工方案，合理选择机械的型号规格和数量，优化配置，动态管理。2）根据施工需要，要合理安排机械施工，充分发挥机械的效能，以减少机械成本。3）严格执行机械维修保养制度，加强平时的机械维修保养，保证机械完好，在施工中正常运转。2.6.5行政管理人员的成本管理责任1）根据施工生产的需要和项目经理的意图，合理安排项目管理人员和后勤服务人员，节约工资性支出。2）具体执行费用开支标准和有关财务制度，控制非生产性支出。3）管理好行政办公用财产物资，防止损失和流失。4）安排好生活后勤服务，在勤俭节约的前提下，满足职工群众的生活需要，安心为前方生产出力。2.6.6财务成本员的成本管理责任1）按照成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，严格审核各项成本费用，控制成本支出。2）建立月度财务收支计划制度，根据施工生产的需要，平衡调度资金，通过控制资金使用，达到控制成本的目的。3）建立辅助记录，及时向项目经理和有关管理人员反馈信息，以便对资源消耗进行有效控制。4）开展成本分析，特别是分部分项工程成本分析、月度成本综合分析和针对特定问题的专题分析，要做到及时向项目经理和有关管理人员反映情况，提出建议，以便采取针对性的措施来纠正项目成本的偏差。5）在项目经理的领导下，协助项目经理检查、考核部门、各单位、各班组责任成本的执行情况，落实责、权、利相结合的有关规定。3.成本控制运行：项目经理组织项目经理部按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。根据计划目标成本的控制要求，作好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；加强施工定额管理和施工任务单管理，控制劳动消耗；加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度而造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加；加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规及时进行索赔。3.1材料、物资采购、领用：3.1.1材料采购：3.1.1.1购入材料：材料采购人员将材料采购发票及明细单交与库管人员，由仓库管理人员入库，材料明细单上注明入帐的借贷科目，一联随发票到出纳报帐，一联报材料会计据此登记材料帐。出纳人员在每月25日前将当月会计凭证交与会计。3.1.1.2赊入的材料：材料采购人员应及时将赊入材料的金额、单价、数量或明细单交与库管员，仓库管理人员据此入库，开据入库单及欠款条（欠款条必须有双方的签字或盖章），入库单需注明赊销单位名称，一联由库管员保管，一联报材料会计据此登记材料帐，一联转交出纳。3.1.1.3半赊半购材料：材料采购人员应及时将赊入材料的金额、单价、数量或明细单交与库管员，并告知已付金额，仓库管理人员据此入库，开据入库单及欠款条（欠款条必须有双方的签字或盖章），入库单需注明赊销单位名称及已付金额，一联由库管员保管，一联报材料会计据此登记材料帐，一联转交出纳。3.1.1.4材料会计于每月25日会同库管人员与欠款单位进行对帐，确认无误后，填写确认函，双方签字盖章，一式三份。由采料会计据此出具对帐明细表，分别交与会计、出纳、材料采购人员。3.1.2材料领用：应根据工程进度及工程前期预算，建立材料使用限额领用制度，实施材料使用监督制度，超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部材料管理人员审批，建立材料使用台帐，记录使用和节超情况。3.2现场设施配置规模控制项目经理在布置临时设施时，在满足计划工期施工速度要求前提的下，尽可能组织均衡施工，以缩小临时设施施工规模，控制各类施工设施的配置数量。3.3施工机械使用控制项目经理部在合理选择机械设备满足施工的前提下应加强机械设备的平衡调度，提高机械的完好率和机械的利用效率，实施项目的目标成本。3.4分包价格公司和项目经理部通过确定分包的工程范围，组织分包方参加内部招投标，分析标函的价格、内容等各种因素是否合理，确定分包人。3.5变更与索赔项目经理部必须识别各种工程变更情况，采取相应处理对策，最大限度地减少变更带来的损失；项目经理部人员必须逐项检查在施的每一项工作是否在合同工作范围内，若发现超出合同范围，或施工受到计划外的干扰，引起施工效率降低和施工费用增加时，必须提出施工索赔。通过施工索赔，收回超出计划成本以外的费用，增加工程款收入。4.项目成本核算4.1项目经理根据财务制度和会计制度在总公司财务部的指导下组织建立项目成本核算制度。明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及任务。设立原始台帐，作好实际资料的收集、记录等基础性工作。4.2公司项目成本核算以单位工程按月核算，坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。施工产值及实际成本归集照下列方法进行：1）应按照统计人员提供的当月完成工程量的价值及有关规定，扣减各项上缴税费后，作为当期工程结算收入。2）人工费应按照劳动管理人员提供的用工分析和受益对象进行帐务处理，记入工程成本。3）材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入工程成本；周转材料应实行内部调配制或租赁制，按照当月使用时间、数量、单价计算，计入工程成本。4）机械使用费按照项目当月使用台班和单价计入工程成本。5）其他直接费应根据有关核算资料进行帐务处理，计入工程成本。6）间接成本应根据现场发生的间接成本项目的有关资料进行帐务处理，计入工程成本。4.3项目经理在开工前组织编制施工图预算、施工组织设计、降低成本计划和控制措施，将实际成本与责任目标成本、计划成本对比考核，方法如下：1）通过实际成本与责任目标成本的对比，考核工程项目成本的降低水平；2）通过实际成本与计划成本的对比，考核工程项目成本的管理水平。具体核算工作流程如下图：考核工程成本的降低水平折算成本项目和工料编制施工图预算信息存储考核工程成本的降低水平折算成本项目和工料编制施工图预算_____程序控制分项实际成本控制和监督分项成本目标信息反馈程序分项实际成本控制和监督分项成本目标△信息存储结构件结构件两算对比结构件结构件两算对比△人工费施工预算承接施工任务收到设计图纸△人工费施工预算承接施工任务收到设计图纸人工费施工间接费人工费施工间接费材料费实际成本汇总材料费材料费实际成本汇总材料费编制施工组织设计机械使用费机械使用费降低成本计划编制施工组织设计机械使用费机械使用费降低成本计划周转材料费周转材料费周转材料费周转材料费施工间接费施工预算工程量劳动力预算制品加工计划材料预算机械台班预算施工方案技术组织措施场地平面图总进度计划质量安全措施施工间接费施工预算工程量劳动力预算制品加工计划材料预算机械台班预算施工方案技术组织措施场地平面图总进度计划质量安全措施其他直接费其他直接费执行施工预算定额计量验收和索赔分部分项成本分析落实技术节约措施分包合同控制资源消耗控制台帐贯彻成本责任制其他直接费其他直接费执行施工预算定额计量验收和索赔分部分项成本分析落实技术节约措施分包合同控制资源消耗控制台帐贯彻成本责任制考核工程施工的管理水平考核工程施工的管理水平4.4项目月度成本报告的编制项目经理在跟踪核算的基础上，编制月度成本报告上报到总公司财务部，以便于财务部对成本的指导检查和考核。项目成本分析报表的资料来源于项目的成本日记账、成本分类帐及应收账款分类账。5.成本分析与考核5.1项目经理部进行成本分析可采用以下方法：1）按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。2）在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。5.2项目成本分析的主要内容：1）总收入和总支出对比；2）人工成本分析和劳动生产率分析；3）材料物资的耗用水平和管理效果分析；4）施工机械的利用和费用收支情况；5）其他各类费用的收支情况分析；6）计划成本和实际成本比较。5.3项目经理部对项目成本分析方法选择的目的应能使分析结果揭示量差和价差的单因素影响情况，及其综合影响的效果，并将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本的措施、改进成本控制体系等提供依据。5.4项目成本考核5.4.1考核层次：总公司对项目经理部进行成本管理考核；项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容包括：计划目标成本完成情况和成本管理工作业绩考核。1）公司对项目经理考核的内容：（1）对责任目标成本的完成情况，包括总目标及其所分解的施工各阶段、各部分或专业工程的子目标完成情况。（2）项目经理是否认真组织成本管理和核算，是否认真贯彻实施企业所确定的项目管理方针及有关技术组织措施的指导性方案。（3）项目经理部的成本管理组织与制度是否健全，在运行机制上是否存在问题。（4）项目经理是否经常对下属管理人员进行成本效益观念的教育，管理人员的成本意识和工作积极性。（5）项目经理部的核算资料、帐表等是否正确、规范、完整，成本信息是否能及时反馈，能否主动取得企业有关部门在业务上的指导。（6）项目经理部的效益审计状况，是否存在实亏虚盈情况，有无弄虚作假情节。2）项目经理部对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核：（1）是否认真执行各自的工作职责和