电子商务综合案例分析

《电子商务综合练习----案例分析集》案例1沃尔玛特还能保持全球零售业的霸主地位吗？即使wal-Mart拥有全球最庞大的零售连锁超市网，本身的信息化运作水平也是同业中的佼佼者。但是年营业额1310亿美元的巨额收入使得wal-Mart难以放弃传统的生意。是打破现有模式的障碍赢得更快的、超前的发展，还是停留在原有的经营模式中避免失去顾客的危险，这是摆在沃尔玛特公司面前的严肃课题。因此沃尔玛特的网络进程是谨慎而缓慢的。1．1网络经营历程1．创立阶段这一阶段漫长而收效甚微，即使网络零售开始起步，但没有受到对应的重视，经营理念也不适合网络零售业开展的需要。1996年2月美国最大的连锁零售商沃尔玛特开始试运行它的网络零售系统，1996年7月开始正式营业，开始他们把注意力集中在大件产品上。由于诸多制造商没有产品的数码相片，甚至连产品文字介绍都拿不出来。沃尔玛特自己给3500件产品中的大部分拍了照，花了足有一年的时间将他们制成压缩光盘和装订成册。2．启动阶段在这一阶段沃尔玛特的决策者开始注意到网络经营的特殊性，营销选择开始向网络特点和网络顾客需求靠近。但网络零售仍然作为传统产业的附属部分存在，重视程度仍然局限性。自1998年起，沃尔玛特公司开始销售个人电脑，还与各方供应商一起维持低价位，之后又开始出售电脑游戏和其它在线软件，并将经营焦点集中到数字摄影机、DVD、播放器和其它电子产品上。3．全力发展阶段这是沃尔玛特真正重视网络零售业务开展的阶段。经营者将网络业务视为零售业务开展的新领域，新的立足点，而非传统业务的附属部分。开始加大人力、物力、财力的投入，按照网络运行的规则运作。初沃尔玛特与风险资本Accel合作公司共同重新改版了它的网上商店。这标志着它开始向电子商务大胆进军，同时也对A构成了威胁。新的网上商店的商品有24大类涉及有，器具、园艺、宠物、玩具、旅行等等，大部分内容所列的内容雷同，到2季度的网络收入为15.96亿。尽管沃尔玛特的网络商店早在1996年就开始营业，但由于领导者的观念和意识等等问题，使得他的网上商店的成就远远不如它的连锁店那样声势浩大，甚至许多其它传统商店等网络部分都走在了它的前头。它的经验和它的失误不能不成为其它传统商业开展网络业务的借鉴。1．2Wal-Mart网站的优势分析1．传统优势的累积Wal-Mart能够获得1998年美国最大的20家商业公司的第一名，1999年全世界百家公司排名第二，世界500强第二这样的业绩，与它低价格竞销、高品质服务和高效率管理的这三大王牌战略分不开。其中价格和效率这两项又都得益于Wal-Mart的信息化管理水平。Wal-Mart运销成本的低廉重要来自于信息技术的先进性、网络化的计算机销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。Wal-Mart是世界上最早对信息技术大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协作下发射了一颗卫星，用于Wal-Mart全球商业系统的信息管理。它的连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计达十多亿美元。该系统使Wal-Mart理解了顾客在买什么，同时对每种商品每时每刻的销售状况能够进行统计分析，筛选出畅销品和滞销品，以及时进行必要调节。另外困扰许多虚拟网络零售商的物流配送体系和销售环节不完善的问题，对于Wal-Mart的网上商店而言能够轻而易举地解决，它所下属的总公司遍及世界五大州的50多个国家，拥有2133家商店，469家山姆会员店和248家Wal-Mart购物广场，物流配送能够借助这些分布广泛的连锁店来完毕。2．网络经营优势从技术优势上看，Wal-Mart的系统是与微软合作开发的。从1996年起微软就为Wal-Mart的网上商店实验供应软件，为适应Wal-Mart的网络需要开发与零售操作有关的软件。Wal-Mart网上商店能够使用微软开发的服务软件创立商品的数据库，为顾客提供电子版的商品目录，保障安全交易并且保存顾客多个活动统计。与微软的合作使Wal-Mart网上商店含有了实力强劲的技术背景。品牌的优势。Wal-Mart连锁店在传统零售业中营造的品牌优势，在网络世界同样能够发挥作用。Wal-Mart长久经营的品牌信誉和顾客信任感有助于打消顾客对网上购物的安全和信用问题的顾虑。3．网络经营方略重视服务质量的沃尔玛特网上商店还采用了某些方法：*Wal-Mart的网站提供一项名为“我的Wal-Mart”的个性化服务。它承诺快速地检查和跟踪统计顾客的购物历史。它还涉及了诸如自动寻找礼物和玩具等特点，以协助顾客购置这些商品。*该网上商店的旅行网站能够让顾客预定航班、酒店以及租车。*“照片中心”能够让顾客在网上邮寄照片，方便和他们的朋友分享。*Wal-Mart在大力推行在线经营的同时并没有削弱传统销售的力度，仍然对传统的购物方式做出坚定的承诺。例如它新开设的网上主页上就专门设了一种地方让访问者输入自己所在地区的邮政区号，方便向他们提供所在地区的Wal-Mart分店具体状况。1月1日新设计的Wal-M购物网站在Internet和AOL的“Shop@”区域重新开张。它还和美国在线联合，跻身在Internet服务提供商（ISP）竞争行列。两公司拟合建的ISP目的将瞄准小城乡和农村地区客户。这一举措既能够开拓ISP业务，又能为Wal-Mart网上商店在小城乡和农村吸引客户，是一项一举两得的举措。1．3不利因素Wal-Mart在网络商店经营的探索中碰到了诸多妨碍，有来自竞争对手的，有源于本身的。1．行业竞争虚拟零售商亚马逊和拍卖站点eBayd快速崛起使传统零售业和IT行业将注意力焦点集中到了电子商务，一批势头强劲的商业网站的杰出体现带给Wal-Mart强大的集中压力。亚马逊有8倍于Wal-Mart网站的访问量却是一种不争的事实。在某些方面Wal-Mart的老对手Kmart也走到前面去了。其网站设有一种生日栏，孩子们能够玩游戏。这家以折扣为卖点的零售商在店内安装了电脑，向顾客介绍网站，消除他们对网上购物的顾虑。Kmart还准备运用客户资料库协助消费者建立网上个人购物单，方便他们能够自动选购多个商品。固然Wal-Mart一向对新概念反映慢上一拍，有时这一拍慢上好几年。分析家认为，鉴于Wal-Mart公司庞大的电脑和货运系统，它有可能需要某些时间在更新网站前尽量减少开支。面对众多的网络对手，如何优化网络服务，使它的网上商店更有竞争力是Wal-Mart的竞争者需要周详考虑一番的。2．部分经营失误除了要面对强大的竞争压力外，Wal-Mart网站的经营障碍部分是由于它本身的经营失误造成的。在货品选择方面，Wal-M网站供应的货品从电脑到食品到婴儿用品，品种齐全，但令人费解的是网站上不出售服装。顾客浏览起来很容易，但并不令人兴奋。因此，它就丧失了一种很大的卖点。Wal-Mart公司也没有及时运用数年来积累起来的大量有关客户喜好的信息。互联网零售顾问詹姆斯坦瑟（JsmesTener）说，Wal-Mart开始起用数据库时，已经错失了刺激购置力的良机，由于亚马逊早就在销售书籍的时候动用了数据库力量。这样在网络零售的客户服务方面，Wal-Mart就在网络顾客市场哺育阶段落后于其它网站。3．经营环节的理顺在传统零售经营习惯作用下，Wal-Mart的经营者可能还不适应网络营销的特性，在销售环节方面还不能顺畅进行管理运作。例如，即使从1996年它的网站就开始起用，但现在Wal-Mart仍在理顺它的发货环节。例如5月7日有人来订购一台录像机、一本书、一张CD和“密苏里之尊”香肠盘。5天里订户收到了4个规定确认的电子邮件，录像机当天就运出，很快就收到，分了两个箱子寄来。但其它东西到5月12日才收到，分了两个箱子寄来，这种做法既浪费时间、货运成本又影响了顾客对网站的印象和信任度。退货也比较麻烦。即使Wal-Mart有分布广泛的连锁店，但购置者不能到邻近的Wal-Mart商店退货，部分是由于网上商店普通不在商店出售，网上顾客不得不将货退回给Wal-Mart网站，运费由Wal-Mart公司支付。这样Wal-Mart原来能够作为后盾的连锁店就一点优势也没有发挥。4．不能对网络有关政策及时反映不理解、不重视网络经营的有关问题，不能对网络有关政策及时反映也是Wal-Mart网站的经营障碍。例如Wal-Mart承诺网上购物是“保护个人隐私安全”的。但它会向别人透露整体的顾客统计资料（例如，现在有45％的顾客为女性），即使这些统计资料不会包含能够识别的个人资料，但客户还是会紧张公司的其它举动会不会影响隐私的保护，进而减少客户的信任度。1．4有关分析1．网络是含有开发潜力的商业模式开拓网络市场将是确保公司发展的战略方法。在网上顾客们分成一种个很小的有特殊需求的群体，必须通过开展市场宣传将他们主动地引导到公司的Web站点和在线商品目录上来。我们不会看到像CyberWal-Mart或CyberHomeDepot那样形成规模的市场和许多小商店形成的市场，所面临的挑战是如何将顾客吸引到站点上来。要拟定一种网络商店与否有一项对的的商业战略公司必须回答下列问题：公司的顾客基础与否与Internet顾客状况相适应？Internet顾客重要是由男性稍占多数的年轻人构成，他们能够纯熟或者很纯熟地运用网络技术。随着网络的推广，网络顾客的范畴也在不停地扩大，需求的形式也逐步多样化。如果公司的顾客基础是以高技术领域以及周边为中心的话，就应当及早开办在线商店；否则在进行投资前要注意分析顾客的变化状况。2．建站前要考虑周到Wal-Mart对网上商品目录的安排不合理也是影响它的经营业绩的一种重要方面，因此传统公司要开展网络业务之前一定要合理规划好网上出售的商品。（1）要考虑网络商店顾客群体的特点，不要遗漏顾客可能会感爱好商品。从Wal-Mart的案例来看的网站将经营焦点集中到数字摄影机、DVD播放器和其它电子产品上，就是适应现在网络顾客以技术人员为主的特点。但是在网络已经很普及的状况下Wal-Mart将服装排除在了商品目录之外，就失去了一种能够吸引女性顾客的卖点。（2）要考虑商品的包装和运输的规定。由于网络购物的物流体系还不完善，特别是远距离的送货往往是需要邮递的，那就要考虑到列出的商品与否适合邮递。像Wal-Mart由于有众多的连锁店作为后盾，也能够将这一优势考虑进去。（3）要考虑商品的特性。例如商品与否存在保鲜期的问题，商品品质确实认与否适合网络销售等等。还要根据实践、市场环境等等因素及时调节。例如圣诞节期间各大购物网站纷纷把玩具和礼物推上主页。3．结合传统优势充足运用网络优势传统商业经营者总会积聚某方面的传统优势，在公司转向网络经营的时候注意不要无视传统优势在网络经营中的作用，特别是品牌和客户信息等。同时要充足运用技术开发适合网络服务开展的经营方略和方式。这两点的良好结合会使公司的网络业务开展达成事半功倍的效果。Wal-Mart的品牌、广泛分布的连锁店、和它强大的信息管理系统数据仓库都是它在长久的经营中积累下的商业财富。但是除了品牌的作用以外，Wal-Mart无视了顾客信息的运用，落在了亚马逊的背面。在退货和配送环节，众多连锁店的优势也没有得以发挥，这些都是它经营失误的地方，也是值得其它传统零售商业向网络转型时借鉴的经验。4．保护安全、隐私等网络敏感的问题现在网络交易安全和客户信息的隐私保护问题是开展电子商务的瓶颈之一。时有发生的黑客事件，以及众多的网站被指控侵犯顾客隐私都体现出了安全和隐私对电子商务的重要影响。因此，开展网络业务之前一定要将这两方面工作做好。从技术角度看，要采用可靠的系统，注意维护物理环境和软件、硬件的安全；从政策角度看要符合政府和顾客的规定，制订合理正当的网站经营政策，维护商家和顾客的利益。这是电子商务得以顺利发展的前提。案例分析讨论题：1、Wal-Mart作为世界手屈一指的连锁零售公司，在信息化时代它的网上商店即使也获得了一定成功，但是要继续在网上商店的经营上获得更大的发展，还必须注意哪些问题？制订什么样的经营方略？2、结合我国零售公司的现状分析入世后，国际零售业巨头会对我国零售业造成哪些冲击？在发挥连锁经营与电子商务的整合优势中，Wal-Mart有哪些经验和教训可供借鉴？案例2海尔协同式电子商务1．1案例背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型公司。通过短短的时间海尔集团在张瑞敏总裁提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运行、兼并控股及国际化等战略的实施，从一种亏空147万元的集体小厂快速成长为拥有白色家电、黑色家电、和米色家电的中国家电第一品牌。现在，海尔产品已涉及69大门类10800多个品种，通过全球38000多个营销网点销往世界上160多个国家和地区，公司销售收入以平均每年80％的速度高速、持续、稳定增加。，海尔集体工业销售收入实现406亿元，出口创汇2.8亿美元海尔正坚实地向“世界500强”的目的迈进。作为最早实施电子商务的中国公司之一，海尔的电子商务发展同样令世人瞩目。1．2构建电子商务基础1996年，海尔针对国际互联网技术日趋成熟的现实，通过进一步调查研究和精心规划于同年10月建立了海尔网站（,如图所示）图2－7海尔网站首页这是国内公司建设最早的网站之一。该网站成功的地宣传了海尔集体和产品，大大方便了公司与国外客商的交流，为他们更加好地理解海尔产品信息、洽谈贸易、产品订购提供了便利的通道；对国内客户而言，网站咨询和售后服务为他们提供了很大的协助；与此同时，网站对增进海尔集体总部与全国的销售、维修中心交互式的通讯联系发挥了重要作用。在建设海尔互联网的基础上互联网的基础上，为了使业务流程全方面信息化，减少管理成本，提高公司对市场的快速反映能力，加强跨省市、跨地区，甚至跨国的管理，提高对各地的销售售后服务中心的维护质量和各地的分公司的管理效力、有效地减少培训时间和经费，突破地区的限制，更有效地获取整个公司的信息资源，并参加网上跨地区的讨论，海尔建立起了跨地区的公司内部网，形成了高效的内部管理机制。现在，公司通过公司内部网进行业务管理，每天动态掌握各地销售中心的销售和售后服务的工作状况，实施有效计划，实现OEC（日事日毕，日清日高）管理；进出口公司通过该网络与国外供应商进行充足联系，建立交流，各分支机构实现对内对外信息的透明度和全方面共享，提高集体的整体效率。今天的海尔能够说国际互联网和公司内联网交相辉映，相得益彰，在公司的生产经营活动中起着十分重要的作用。1．3构筑基于协同电子商务的物流体系在原材料和零部件的供应方面，海尔的供应商约为1000家，其中不乏世界500强公司，如GE、爱默生、和巴斯夫等。现在，海尔平均每月接到6000多个订单，定制7000多个产品，需要采购的物料品种达15万余种。如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给采购工作带来巨大的困难：假设在一种仓库里完毕上述工作，就需要数十万平方米普通平面仓库、上百个保管员和叉车司机等多工种工作人员，从收到生产计划到把采购订单下到供应商手中最快也得需要5～7天，如何有效地运用外部资源提高物流效率已经是海尔物流管理面临的最大的课题。善于学习借鉴国外先进管理办法的海尔集团首席执行官张瑞敏敏锐地认识到，在网络经济时代，一种当代公司如果没有当代物流，就意味着无物可流。他认为，当代公司运作的驱动力只有一种：订单。没有订单，当代公司就不可能运作，只有先得到订单，采纳靠订单去采购，依订单去销售，而支持这一切的最重要的一种流程假设物流。从外部环境看，全球公司都在搞当代物流，没有当代物流就没法同国际化的大公司对话，最后也只有死亡。全部，网络经济时代，一种当代公司必须搞当代物流。为了与国际接轨，海尔请来了国际上一流的公司“管家”德国的SAP公司协助其打造当代礼物管理软件系统。海尔选中SAP重要有两个因素：一是SAP公司是国际上最成功的管理软件提供商；二是SAP的“协同电子商务解决方案”非常适合海尔的需求。协同电子商务的创始者SAP公司凭借独一无二的、近三十年的核心业务流程管理经验，提供客户关系管理、供应链管理、财务及人力资源管理等实际运用，协助公司提高效率和生产力。协同电子商务运用英特网为公司解开最后的束缚，让不同的公司以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起跨越公司的界限，而形成一种完整的协作市场。在海尔集团物流本部负责整个集团原材料的采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品：商流和海外推广本部分别负责国内、国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（涉及IT）的规划以及集团项目的审批。通过充足理解SAP找出海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门的状况又不太同样。因此根据海尔的实际状况，SAP先与其合作伙伴EDS（美国出名的网络集成商）为海尔物流本部完毕了家用空调事业部MM（物料管理模块）和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。为了确保整体项目的成功和顺畅运行SAP在充足听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际状况后，于3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。通过双方7个月的艰辛工作，于10月，SAP公司提供了R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP子系统正式上线运行。至此海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存、及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上的原材料配送、事业部产品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建起了海尔集团的内部供应链。海尔通过BBP系统的上线建立了与供应商之间基于英特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于：通过它的业务协同功效，不仅能够通过英特网进行招、投标并且能够通过英特网将全部供应商有关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间公布给供应商，使供应商能够足不出户就能够理解与自己有关的物流管理信息（根据采购计划备货、根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心，为海尔供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心运用浏览器和互联网作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才干完毕的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上公布。1．4实现“三零”运作3月31日，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米，拥有18056个原则托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统，它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部2实现当代物流的自动化和智能化。至此，海尔的资源管理项目的第一阶段的工程已经完毕。那么，它为海尔带来什么样的收益呢？海尔的物流管理颇具自己的特色，可用“一流三网”来概括其特性：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”是指全球供应链资源网络，全球顾客资源网络和计算机信息网络。“三网”同时运行，为订单信息流的增值提供支持。张瑞敏在“海尔当代物流同时模式研讨会”上评价该项目时指出，对海尔来讲海尔物流系统协助海尔实现了“三个零”的目的和能够在市场竞争中取胜的核心竞争力。这里提出的“三个零”就是零库存、零距离、零运行资本。1．零库存零库存即三个JIT（JustInTime,即时）JIT采购、JIT配送、和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库了，它成为了一种配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一种地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过三个JIT实现同时流程。现在通过海尔的BBP采购平台，全部的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货品入库后物流部门能够根据次日的生产计划运用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按造BtoB、BtoC订单的需求完毕订单后来满足顾客个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达顾客手中。现在海尔在中心都市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4·5天到位。2．零距离零距离技术根据顾客的需求拿到顾客的订单，再以最快的速度满足顾客的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是根据订单来进行的。海尔在全国有42个配送中心，这些配送中心能够及时地配送到顾客手中。零距离对公司来讲不仅仅意味着产品不需要积压，快速送达顾客手中，它还赋予海尔不停获取新市场机会，发明新市场的能力。3．零运行资本零运行资本就是零流动资金占用。简朴地说，在给付供应方付款期到来之前海尔就能够先把顾客的应付货款收回来。其因素在于海尔根据顾客的订单来制造，能够做到现款现货。至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流能够使我们需求和获得核心竞争力。一只手抓住了顾客的需求，另一只手抓住了能够满足顾客需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是公司的核心竞争力。现在我们已经通过再造业务流程建立了当代物流体系，我们的目的就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最后使我们成为世界名牌，成为一种真正的世界500强的国际花公司”。1．5运用状况通过SAP成功实施的ERP和BBP项目海尔集团的业务流程，得到明显改善，具体体现在下列几点：1、物流本部（1）订单周期缩短、及时性、精确性得到较大提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要5～7天，现在供应商第二天就能够到BBP网站上查看从ERP系统自动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，精确率比以前大大提高。（2）采购配额的比例管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在由系统根据质量考核、供货考核和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据BBP平台网上招标的成果；来拟定。（3）通过BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的精确率，并且免去了供应商的差旅费用，减少了成本。（4）实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。（5）通过提高采购订单的可执行性、网上查询采购计划、原材料外检、网上打印送货单，优化了供应商的送货流程，实现了减员增效。（6）通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记帐等功效优化了原材料的配送流程。（7）为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商的库存，减少了库存积压资金。（8）通过在立体库使用红外扫描系统与R/3WM模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理精确，并且提高了劳动效率。2、产品本部（1）增强了生产计划的可行性。（2）能够更加精确地控制生产线上工位的物耗和库存。3、资金流本部通过财务和采购业务的集成，使财务的监控和管理智能得到充足体现。4、基础工作管理系统的上线使海尔集团原本单薄的基础数据管理工作，如原材料和产品的物料编码得到大大增强，在统一平台上完毕了对集团物料编码等数据的记帐管理。据海尔有关业务部门的统计，海尔集团通过实施新的系统，整合了原有的流程，获得了非常可观的经济效益；采购成本大幅度减少；仓库面积减少二分之一，库存资金周转日期从30天减少到12天；网上交易亿元，成为中国最大的电子商务公司。1．6经验、体会1．需要高层领导重视与支持信息系统的建设离不开公司领导的重视和指导，甚至亲自带头应用。手工流程转向自动化流程所需要付出的代价是公司信息化建设过程中的难关，需要得到领导者的全力支持，而只有通过信息系统建设逐步优化业务流程，把公司的业务流程真正通过网络运行才可能为公司带来效益。2．借助集团资源优势，以实力呈现魅力海尔集团实施电子商务有两大优势，再加上电子商务的新手段，正是“鼠标＋水泥”的模式，能提供一种E＋T不小于T的惊喜，传统业务（T）优势加上电子技术手段（E）不小于或强与传统业务。3．总体规划、分步实施的原则是获得成功的核心海尔十几年来发展速度非常快，信息系统建设也出现了亟待整合的局面。海尔制订了“整体规划、分步实施”的原则，研究、论证、制订了信息化建设的总体规划，在此基础上，由此细化出分步实施的环节，避免了重复投资和时间的浪费。4．从实际出发，前台拉动、后台推动从信息应用发展的角度讲，公司应当是先练内功。业界也提出了先ERP再电子商务的说法。确实，国际许多大公司正是遵照了这一发展模式，但是中国的公司在ERP的应用上普遍不抱负，甚至有的还没有建设，那么在信息时代应当如何跟上先进的步伐？海尔采用了“从实际出发、前台拉动、后台推动”的模式，既充足考虑公司的需求，通过前台网站、网上采购、销售等系统的建设，把围绕订单的需求先满足，确保了公司高速增值的需求。与此同时，也以业务部门为基础，实施“核心ERP”工程，作为前台的支撑。做到“前拉后推”的效果。例如，海尔在前台实施了电子商务网上采购系统，拉动了后台对物料管理的需求，于是开始实施以物料管理为核心的“核心ERP”工程，在较短的时间内达成了前、后台统一的效果，也避免了“没有ERP就不做电子商务”和“ERP实施1～2年才可能出效果”的“雷区”。5．信息系统建设是公司持续快速发展的基础新经济条件下，这一点尤为突出，拥有的信息资源越多，信息的有效交换越快，公司能占用的优势也越多，特别是在以速度制胜的时代里。信息系统的有效应用能够使公司在效率提高、成本减少上有质的飞跃，也是公司持续发展的基础。不可想象在物料时代的公司仍沿用手工方式解决业务。1．7发展展望海尔将在ERP、CRM、SCM三个信息平台基础上搭建海尔电子商务系统环境，形成公司ERP、供应链、客户关系管理、电子商务为一体的信息化大厦。海尔的电子商务平台发展成为公用的平台，不仅能够销售海尔产品，也将销售其它各类产品；不仅可觉得海尔的本身采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。海尔实施电子商务拥有独特的“一名两网”的优势：“名”是名牌，品牌的出名度和顾客的忠诚度是海尔的明显优势；“两网”是指海尔的销售网和支付网。海尔遍及全球的销售、配送、服务网络以及银行之间的支付网络，是解决电子商务两个难题的答案。但海尔认为电子商务的成功光有这些是不够的，还必须有公司经营管理的基础。由于没有业务流程的重组，没有公司内部网和外部网的应用，没有公司多个信息应用系统作为基础，电子商务平台无异于空中楼阁。因此，海尔作了一系列调节：在产业方向转移方面，海尔已经实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础；在管理转移方面，海尔认识到传统公司的“金字塔”式管理体制已不适应市场发展的需要，因此在管理机制上必须推翻“金字塔”组织，建立了以市场为目的的新流程，公司的重要目的从过去的“利润最大化”转向“以顾客为中心、以市场为导向”；在公司内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。协同式电子商务对海尔发展有非常大的意义：运用电子商务的新手段，海尔能够把公司的上下游的分供方和分销商联系起来，形成供应链的关系，供应链将逐步取代海尔整体制造的模式，促使其向哑铃型（销售与服务）发展的高科技公司转变。我们相信，协同电子商务系统的应用，一定会协助中国最富国际竞争力的民族公司之一的海尔集团迎来更加辉煌的将来。案例分析题：1、海尔的协同电子商务活动获得了哪些骄人的业绩？2、海尔电子商务成功的因素有哪些？给我国家电公司的电子商务应用提供了哪些借鉴？3、海尔电子商务尚有哪些需要完善的？4、选择一家家电类电子商务网站功效与海尔进行比较。案例3电子零售巨人——亚马逊1发展简况1994年，贝索斯无意中注意到当时还不算普及的因特网却有着无以伦比的扩张速度——3000%，这给贝索斯带来了极大的震撼，也引发了他对网络商机的思考。美国发达的邮政业务含有的商家与消费者无需见面的特性，“从厂门到家门”的销售同样是网络能够实现的，这一项认知促使贝索斯成了在虚拟空间的在线销售领域跑马圈地的第一人，成就了“全球最大的网络书店”——A。网络处在快速扩张上升时期，也正是人们对其关注程度不停攀升，并且对发掘并实现网络的潜力充满好奇，乐于尝试之时。贝索斯推出网上书店恰逢其时，作为先驱吸引了广泛的注意力和大量的客户。而以Amazon的成立为标志，1994年被称做美国的“电子商务元年”，贝索斯被誉为“电子商务时代的首席预言家”。图6－4亚马逊网站首页商机的选择为Amazon的成功奠定了基础。，这个于1995年7月正式推出的以在线售书为主营业务的网站在短短的时间内获得了快速的发展。从西雅图一户住宅的车库里起步的Amazon现在拥有涵盖了160多个国家和地区，1310万的顾客，1999年销售额近80亿元；股票市值由推出时的9美元一路攀升，最高曾达成每股325美元；作为“网上书店”的开办者，35岁的贝索斯（Bezos）则获取了《时代》周刊1999年“本年度封面人物”的桂冠。与此同时，Amazon迈开了向国外扩张的步伐。1999年初，Amazon只用45天时间就成为网上录像产品供应商中的佼佼者，同时出资5500万美元，收购了英国和德国两家网上书籍销售公司，另外还并购了英国一家网上电影公司。近来，它只用了10天时间就坐上了网上电子产品供应商的第一把交椅。在辉煌战果面前，亚马逊并没有固步自封，而是不停创新，寻找商务网站的可行发展模式。即使在商务网站普遍衰退的大潮中仍坚持不懈，亚马逊亦努力使公司重回正轨，在改正以往经营失误的同时，探求新的经营模式。统计表明，Amazon在全部零售网站中仍然排名第一，仅1999年11月就有180万顾客在Amazon上购物。光顾过的顾客多达1300万人，是美国上网人数的1/5。Amazon在1999年10月的访问人数高居世界第7，达1290万人次。Amazon在1999财政年度通过美国邮政以优先快递的方式递送价值5630万美元的货品，成为快递的第一大客户。根据哈里斯民意调查公司的数字，Amazon还是世界上第16大最有声望的公司，甚至排名麦当劳和耐克之前。Amazon已成为新型经济的象征，市场调研显示，美国有1.01亿人懂得“Amazon”品牌。即使在逆境中，亚马逊的受欢迎程度仍然如故。根据美国互联网及数码媒体调查公司公布的数据，感恩节至圣诞节期间的5周内，亚马逊成为最受欢迎的电子商贸网站，访问人次高达569.3万。接受调查的消费者中有32％的人把亚马逊网站列为他们最爱慕的在线购物网站，而排在第二位的电子湾（eBay），爱慕者仅有6％。亚马逊同时也是访问者最多的网站，42.1%的被访者曾在亚马逊上购过物，平均消费了128美元。扩充了商品类型和经营范畴后来，Amazon的站点设计不再以书为主，而更像是一种百货商店的大门。现在，Amazon的重要产品涉及：书、CD、DVD、玩具、厨具、软件、电子产品、硬件等。重点投资的在线零售网站有：A，D，D，P，K，G，HomeG和WineS。通过站点构造图，我们能够较清晰地看到Amazon现在的业务范畴。1。3经营方略即使说网络相对于传统商场含有快捷、便利、便宜，能够广泛沟通世界各个角落的优势，但是网络的快速发展也对网上销售业务提出了挑战。传统商场依靠文化氛围、购物环境、地区限制而赢得忠诚的顾客，而网络的世界里则不同，没有传统，没有怀旧，没有积淀的文化氛围，上网的人很容易喜新厌旧，那些经常访问的网站如果不注意推陈出新，没有活力，很容易成为网友记忆中的明日黄花。网络经济通过吸引人们的主意力而获利，故有“眼球经济”、“注意力经济”之称，那么“全球最大的网上书店”吸引了众多的访问者和客户并保有大量的回头客，对于营销网站而言这无疑是Amazon最为成功的一点。1．对的的商品定位商品的对的选择是Amazon成功跨出的第一步。Amazon成功的核心是贝索斯选择了一种最恰当的市场空白：书籍。这种商品含有品种量巨大、便于邮购、销售时间长和消费者群分散等适于网络经营的特性，事实证明，这项选择是明确而成功的。在书籍经营方面获得成功后，Amazon开始销售音像制品；1999年3月，Amazon开始网上拍卖；1999年4月，Amazon开始电子贺卡业务；1999年7月，Amazon开始销售玩具和电子产品；1999年11月，Amazon一口气增加了家庭装饰、软件、视屏游戏和礼物四类商品。除了自己亲自开店以外，Amazon也在收购或者控股其它的网上专业商店，Amazon已拥有网上药店D46％的股票，拥有网上宠物商店P50％的股票。并与G宣布，介入在线汽车购置服务业务，消费者能够通过一种链接进入Greenlignt选购不同种类的汽车。晚些时候，它还将增添一种新的商店标签，指向家具织物商店L。每当Amazon进入的领域在网上没有相称的对手时，它的股票就会又一次上涨，整个市场都在判断下一步Amazon会卖什么。早在Amazon刚刚上市的时候，就有人预言Amazon的潜能不只是买点书，而会最后挑战零售巨人沃尔玛。而Amazon朝这个方向的一步步努力快得让人惊讶，现在Amazon不仅商品种类繁多，并且业务也扩展到世界范畴（见图）。2．发挥品牌优势Amazon是电子商务的一面旗帜，其成功的核心方略是以服务和广告快速创出品牌，产生品牌效应，进而占领市场。即使Amazon至今尚未盈利，但拥有自己的经营特色，并形成了品牌和品牌效应。凭着这种品牌效应，Amazon扩大售书之外的营业范畴，销售礼物、CD和录像带，并在其它零售商品的销售方面超出对手，成为网上最大的零售商。贝索斯在注意创立品牌之余也没有无视对网站的促销。Amazon借用网络独特威力来推广品牌。它选择了Yahoo！和Altavista等搜索引擎和部分专业站点作为合作伙伴，公布含有针对性的广告和建立与专业站点特性有关的连接。它还实施名为AmazonAssociates的项目来扩展它的分销渠道，在其站点上公布了自由参加关联站点的办法，几乎全部的站点均可通过在自己的网页上放置到Amazon的链接而获得因此带来的销售分成，分成比例在5％—15％之间。Amazon的这种做法确保了其广告预算能和销售收入结合在一起，减少了经营风险，形成了有效而便宜的在线交叉营销。品牌是网络信息服务公司最重要的无形资产。强大的品牌效应能够提高公司的可信度，在消费者中含有广泛的影响力。Amazon在两年左右的时间里成为毫无争议的网上第一书店，就是依靠周到、细致的个性化服务在网络营销领域塑造了强劲的品牌，并且通过多个方式推广，扩大出名度，对品牌优势善加运用。3．重视技术创新贝索斯将Amazon书店定位为高科技产业，而不是流通业。传统书店靠的是门市的店员，但是在他的公司里，最多的却是软件工程师。贝索斯非常自豪于该公司的软件，这也就是为什么即使美国在短短几年中冒出了1000多家网络书店，甚至传统书店的领先业者涉足网上交易，但贝索斯仍神采奕奕，由于该公司的技术软件不停开发创新，想要剽窃可是难上加难。Amazon对新技术的态度是，在能力范畴内购置新技术，必要时自己研发。例如1998年8月Amazon购入两家公司：发展比较购物的Junglee和让人们与朋友保持联系的网站PlaneAll。PlaneAll能够发展为能够提示Amazon的顾客为亲友购物的服务。今年，微软公司又宣布就其MicrosoftReader电子图书技术与A成为合作伙伴。A宣布它将使MicrosoftReader成为其将来电子书店的“首选技术”。Amazon公司总裁认为，“技术使Amazon在零售业出人头地”，这是一条相对重要的经验。Amazon提供的服务项目，除了退货政策和赠予商品目录外，都是通过应用新技术而产生的，并造成了传统零售业所没有的交换式服务效果，这些技术使顾客在购物时更加方便，选择商品的范畴更广。现在Amazon的软件技术起码领先对手两年的时间。能够预见，随着技术的发展，会有更多应用新技术而推出的服务项目，给顾客带来更多的便利，而Amazon也会随着科技的成熟增加其商业价值。4．扩展业务范畴Amazon首先在英国和德国开拓了它的海外疆域，之后Amazon公司在法国开设了第三家国外站点，重要业务为书籍、音乐软件和视像光盘的网上销售。法国站点的工作人员近100名。他们运使用方法国的物流系统从1999年10月下旬开始48小时内免费送货上门。它还通过荷兰的电话中心，每天24小时使用方法语向顾客提供服务。在法国这是初次向顾客提供每天24小时全天服务的零售业务。通过该法语站点，还能够开展比利时、瑞士和北非等国家的面对操法语顾客的服务。尽管国外站点只设了三个，但Amazon在美国的站点正对世界150个国家开展业务。近来他们在美国又设立了西班牙语站点。他们计划将现在只占24％营业额的国际业务在几年内提高至50％。在底，Amazon的日本站点也已设立。从春正式在日本开展服务。4服务方略亚马逊获得成功的最重要因素在于服务。网上商店提供低价商品是一种相称重要的条件，但不是惟一取胜之道，应当重视整体的服务效果，涉及充足介绍产品信息、及时送货上门、隐私政策和顾客支持等，它们之间是相辅相成的，对于提高营业额起着重要作用，Amazon为顾客提供了非常高的整体服务水平和完备的服务项目，并且在经营的过程中不停翻新完善以全方位满足顾客需要才造就了Amazon今天的辉煌。否则，众多后起的网上书店早已扩挤占走了大部分顾客，毕竟网络世界的顾客忠诚度是很单薄的。曾有人将Amazon的竞争优势概括为四个字：“新、速、实、简”，其中除了“新”指的是我们前面提到的重视技术创新以外，其它三点都能够涵盖于服务之中。以顾客为中心的服务方略，为Amazon赢得了赞誉。它的顾客总人数由1998底的620万一跃至1999年9月底的1310万。在第3季度的3.56亿美元的销售额中，回头客的业务占72%。1．周到的信息服务Amazon通过与书商的合作现在能提供300万种图书，其中涉及100万种绝版书，庞大的书目数据库几倍于其它图书销售商，并且在网上提供具体的资料，充足揭示商品信息；同时Amazon通过多个服务项目吸引大量读者，涉及出名的Amazon的特色书评，追踪新发行图书的Eyes，告知读者感爱好的书的发行状况的Editors等等，营造在线群体感而强化客户的忠诚度。作为一家营销商，它的成功之道就在于不停以小型的创意和革新来完善自己的服务，并且在实施时，每一种细节都力求完美。2．承诺高效的服务亚马逊使用的是64位500MB内存的Alpha服务器，因此功效极为便利与快速。完备的数目库和多个检索入口能够提高检索效率，顾客也能够同时浏览23种不同的主题，如此也节省了上网的时间，增加搜寻的速度。另外，对于发货和递送的时间Amazon有一恒等式：找到订货商品+装运时间=所需的送货时间。为了提高服务保险，今年Amazon选择HP公司作为它基础设施的产品供应商。双方的联合合同使HP公司取代了以往A公司另两家硬件和服务技术供应商Compaq及Sun公司的位置。HP公司将供应Amazon公司90%的基础设备需求和多项支持，涵盖WindowsNT到Unix平台的多个产品，涉及近来宣布的A级服务器以及很快将面市的SuperDome服务器。另外，HP还将在交易高峰时间内为Amazon“巡哨”，确保网站正常运行。3．提供个性化服务，重视客户反馈这一项服务由于费用较高，诸多网站都不提供。Amazon对于顾客信息在一次购物后就都统计下来，并保存顾客的购物统计，通过自动分析顾客的购置统计，为每个顾客提供个性化定制的推荐节目。还运用这些信息提供了如：1-click,gift-click等便捷的服务。Amazon还很重视客户的意见反馈，由于在过去的18个月时间内，Amazon网站上各分类商店的数目增加了近4倍，因此，Amazon首席执行官贝索斯向网站的顾客发送电子邮件，但愿每位顾客能针对Amazon公司对于修改网站运行机制的新构想发表自己的意见。4．构想周到，重视售后服务Amazon预先考虑到多个可能出现的状况并提出对应的对策。例如对于比较棘手的错误索价、退书或调书等规定都做出了明确的规定，并把这些内容以及其它服务内容在网上公开，使读者对自己的定购及对Amazon的服务方式了如指掌。例如，客户能够在定购的半个小时之内收到确认的e-mail和订单号，之后就能够查询所定购商品与否已寄出。一旦收到的货品有质量问题或运输过程中有磨损，Amazon会免费包赔。读者在拿到订货的30天内，能够将完好无损的书或未开封的music退回Amazon，Amazon将按原价退款。如果属于Amazon的操作错误而造成的退货，则将运费也退回。售后服务巩固了对读者的承诺，顾客在消费前就能够对自己的权利有哪些保障理解得一清二楚，增加了对Amazon网上消费的可信度，也便于网站按规章制度办事。1．5发展障碍即使Amazon网上的经营服务方略为它成功的开拓了网上市场，吸引了大量的顾客，并且推动了网络营销的大发展。但这种网络经营方式还不是很完善，随着大量电子商务网站的涌现和网络的进一步发展，特别是4月的纳斯达克股市冲击后来，多个有关亚马逊的批评言论和诸多不利的因素也逐步浮出了水面。1．扩张问题由于网络顾客群众分散，顾客类型多个多样，不同顾客的观念也千差万别，因此Amazon的发展过程中为了吸引更多的客户花巨款增加经营品种。在极短的时间里，它快速由网上书店发展成为超级网上零售商和拍卖商。Amazon为了保持市场占有率不停增加商品的种类，不停向其它领域和国外扩张，这种扩张是主动的经营战略的体现，但是，亚马逊野心勃勃的扩张计划，将使得该公司不停保持进入新市场的态势，但是也提高了成本，并使获利变的遥不可及。同时又使Amazon面临着一种焦点问题，难以保持一种核心竞争力。在某些专业性较强的商业领域Amazon不容易比专业零售网站更具优势，并且Amazon网站的产品链过于多样化会造成低效率的订单解决和运输。事实上亚马逊旗下将近20家商店，年营业额达成28亿美元，但是只有图书、唱片和录像等寥寥几个商品能够为公司带来盈利。而其它的诸如玩具、家用器皿和电子消费品和其它的跨国业务都在不停地给公司造成财政赤字。哈佛商学院的营销学副专家苏珊·福尼埃说：“真正的考验就在眼前，他们能否平衡地发展品牌，实现增值？”建立品牌就犹如双向行驶的街道：如果消费者不接受Amazon自我宣传的“购物天堂”的形象，公司的一切努力都归于失败。2．盈利问题人们亦称网络经济为“泡沫经济”，就是针对网络经营现在只是在通过概念的炒作和人们对网络发展前途的看好来获利，而没有实际收益的现象。1999年8月 Amazon的股票市值降至105.95美元。4月14日“流血的星期五”，电子商务的波涛几乎把它打垮。4月26日，Amazon提交的第一季度财政报告指出公司季度亏损为1.16亿美元。之后诸多经济分析家公布了一连串不利于Amazon的报告，令各界对其公布的营业收入状况倍感忧虑，造成Amazon的股票从最高点下跌了70%。在华尔街的分析家做出公司的不良预测后，公司的股价又下跌了19%。7月份总裁兼COO（首席运行长官）乔斯福·加利忽然宣布辞职又使Amazon的股票跌幅加剧。亚马逊还没有建立起一种稳定的获利模式，这是它作为一种公司的致命伤。在投资者言必谈利润的今天，亚马逊“收入增加快，亏损增加更快”的状况自然只能令人们失望，即使扣除掉巨额的广告费和公司日常运行开支，亚马逊似乎也没有给人能盈利的迹象。大量经济分析家认为即使亚马逊已经成功建立起品牌效应，并且拥有万顾客，但是其经营开支和债务额居高不下，呈现负增加的可周转资金，加上资本管理能力局限性，已经使亚马逊的经营处在极度危险之中。网络营销是一项高投资的业务，如果只有投入，始终不见利益回报的话，投资者很快就会失去投资的信心。3．安全、隐私问题网络的安全性始终是电子商务开展的一大妨碍。据一次针对电子商务的调查成果表明：在与否采用网络购物方式的问题上，网站的安全性起了决定性影响。网络是广泛的、便利的，同时也是脆弱的。网络购物需要提供应网站大量的个人信息，涉及住址、信用卡号、邮件地址等等。如果网站的安全和隐私问题得不到保障就会给顾客带来经济等方面的损失。今年2月众多美国出名网站受到黑客的攻击，作为最大的网络超市，Amazon同样不能幸免。2月17日，黑客使用分布式的回绝服务攻击技术使Amazon的服务中断了3个小时。这次事件再一次证明了没有完善的网络，也不可能对全部的漏洞防备在先。如何加强网络的安全性是Amazon亟待解决的问题之一，也是众多网站将关注的问题。除此以外尚有人声称，亚马逊和它的网上合作伙伴始终在共享顾客信息，甚至亚马逊还把顾客信息出卖给诸多网站和市场咨询研究公司，这激起了诸多消费者的不满。4．营销方略失误除了上面提到的几点以外，为了吸引客户或探索新的经营方式而制订的多个新政策也可能难以实现预期的效果，甚至会带来不利的影响。首先，众多的结盟公司即使壮大了Amazon的规模，但网站上的其它公司也会给它带来意想不到的问题。例如，去年10月，CNETNews．com发现了大量非法武器正在通过Amazon的拍卖和zShops区域出售，极大的影响了Amazon的商业形象。另首先，网站为了测试商品价格与否合理而采用动态价格模式。例如，网站通过对不同的客户以不同的价格出售MP3播放机来测试其价格与否合理。这样一来购置相似的商品，一种顾客可能比另一种顾客的价格要低许多。即使有分析家称，动态的价格在互联网上是很正常的，将来的电子商务可能就是这样的。但以不同的价格向消费者销售商品可能会伤害消费者，造成商务网站的信任度下降。这些问题是每一种电子商务经营者都可能碰到的问题，因此，在推出新的商务政策之前一定要全方位考虑，避免出现政策失误。1．6后期发展对策在经历了大发展的辉煌后来，由于难以实现盈利等因素造成的股市大跌和多个不利言论的出现使人们对网络营销由热情高涨转为冷静思考。与此同时，营销网站本身也开始对进一步发展的经营模式和经营方略进行新的探索。1．选择合作伙伴1997年，亚马逊与现在互联网世界最受欢迎的网站雅虎(Yahoo!)订立了三年的合同，成为雅虎网站的重要广告客户之一。根据MediaMetrixlnc．(MMXl)的统计，雅虎仍是互联网世界的宠儿之一，每月能吸引到约5000万名访问者。但亚马逊已决定他们不再需要雅虎了。近来，在与雅虎订立的美国广告合同到期后，亚马逊决定不再续约，转而延长了与美国在线(AmericaOnlinelnc.,AOL)的广告合同。人们认为这项选择标志着Amazon转向了新一轮的发展。Amazon与雅虎合作的最大利益是获得了品牌宣传的空间，但是随着Amazon的业务扩张，Amazon已不再仅仅是一种图书销售商。其业务已扩展到电子、工具、硬件和其它产品，作为在雅虎上的出名书店所能发明的收入，在亚马逊现在整个业务收入中的所占比例已比三年前要低得多。并且，作为网络书店，亚马逊的品牌已经足够出名了。绝大多数网上顾客在准备买书时，都会想到亚马逊。因此，亚马逊不需要在与美国在线的合同之外，再耗费不必要的营销费用。除了考虑营销支出的回报以外，亚马逊选择美国在线可能还考虑了客户价值的问题。即使美国在线经营着一种非注册顾客无法进入的专属网络，但它拥有2600万付费顾客，其中绝大多数顾客每天要花1小时左右使用该服务。而尽管雅虎经营着一种任何人都能够进入的免费门户网站，但顾客花在网站上的时间要少得多。因此，普通的美国在线顾客可能会比雅虎的顾客看到更多的亚马逊广告。除了网站推广的合作伙伴以外，亚马逊公司还注意选择新的业务合作者。11月14日亚马逊与微软合作推出了网上电子图书。根据亚马逊公司和微软公司的合同，微软可从每本售出的电子图书中分成，还可向出版商收取技术提供费用。亚马逊本次推出的电子图书有近1000种，其中涉及30种免费图书和某些独家发行的图书，如长久畅销的小说《星际迷航》。网上读者可将图书下载，通过微软公司的“读者”软件阅读。该软件可从亚马逊或微软公司的网站上免费下载。2．哺育海外市场除了在经营模式方面进行转变以外，亚马逊还准备通过对海外市场的哺育来获得在美国本土未能获得的回报。早在1998年Amazon就已经开办了英国和德国的分站，而这些网站也没有让它失望。1999年，亚马逊英国网站新增顾客100万，其中涉及非英国居民。每个顾客最少在亚马逊英国网站买一次书。由图书推广有限公司(BookMarketingLtd)提供的一份最新调查显示，56％的网上购物者从亚马逊英国网站买过书。并且亚马逊英国网站及其在德国的站点的销售额增加惊人，1999年第4季度的销售额比1998年同期增加360％。上六个月这些网站的销售额已高达1.485亿美元。为了在欧洲电子商务的经营中获得高额回报，Amazon在其它网络公司纷纷削减成本的时候继续投入大量资金和人力进行商业推广。例如，它的英国网站现在正大力投资兴建全新的配送中心，这个将在11月开始运行中心会成为能够解决多个不同商品的发运中心。同时Amazon将以电视广告为亚马逊英国网站宣传。Amazon．co．uk的电视广告于7月3日开始播放，广告费用达220万英镑(330万美金)，广告的侧重点为公司产品的种类以及送货的速度。目的是使原有的与新的顾客理解，英国分公司对客户想要的任何产品和确保以最快时间送达这两方面，都是值得信赖的。哺育英国市场的同时Amazon于9月开始开办其法国网上分店。由于法国媒介称法国人对亚马逊并不太理解，因此Amazon和它的广告商在法国开展了大规模的劝告人们购置其网上产品的运动。另外，它还试图涉足亚洲市场。日本一定图书分销商的讲话人称，Amazon准备于底迈进入日我市场。它计划在日本建立一家日语互联网网站，通过该网站来销售日语图书和其它商品。3．经营模式的转变Amazon是以在线零售商的身份登上电子商务的舞台的，随着国际电子商务市场的发展成熟，它开始出现转变经营模式的迹象。（1）易货交易eBay拍卖网站的成功将始终未能盈利的Amazon引向了在线易货方向，总载贝索斯表达，该站点新近开办的zSHOPS建立一家在线超市，在zSHOPS上出售货品者每月支付9.99美元可在网上登列不超出3000项货品；如果只出售一项商品，支付10美分能够在网上登列两周。货品售出后，Amazon公司能够按照成交价收费。例如，25美元下列的商品收取5%的手续费，25美元至999美元的商品收取2.5%的手续费，1000美元以上收取1.25%出售者必须备好已列出的货品，并负责装运。（2）门户站点Amazon盈利的一种方式是将虚拟商城里的广告空间出租，或与其它零售业者之间结盟。贝索期在接受记者采访时表达，网上零售业你是Amazon的核心，但种种迹象显示Amazon正在采用方法走出纷繁的在线零售，走进门户领域。例如Amazon同旨在自己的主页上与Drugstore,com建立永久性链接。与D达成的这项交易，将使Amazon走向以Yahoo!,eBay等为先驱的模式。Amazon将不再有偿出售产品，而是向其它厂商出售它的顾客群。这就是一种典型的门户经营方式。（3）分工经营Amazon的经营者在正视自己经营决策中存在缺点的事实基础上，开始考虑与其它网上零售商进行合作的业务。例如，Amazon于8月起接管全美第二大图书零售商博德斯（BordersGroupInc）的网络业务，涉及目录清单、客户盈务和网上书籍、音乐及录像带的订单执行待业务。根据双方现在达成的合同，Amazon将把它的名字加到博德斯的网站上，全权经营博德斯网上书站的全部订单。这种业务模式的展开得益于Amazon在9月与玩具销售商Toys’R’Us的合作成功。1999年圣诞Amazon在网上玩具销售出现了较大的失误。当时，Amazon过多地购入了某些并不畅销的玩具，而有些受到欢迎的玩具却偏偏进货局限性，成果使得圣诞旺销收效甚微。Amazon和Toys’R’Us的合作中，Toys’R’Us负责玩具的销售规划和存货管理，而亚马逊则主管网上的营销业务和客户服务。他们在节日里获得了极大的成功。他们这种合作分工的经营办法得到了一致赞许，并被认为是将来值得推广的盈利模式。即使Amazon现在处在低谷状态，财经分析家几乎众口一词的对它的发展前景持消极态度，但Amazon并没有因此停滞不前。这家拥有2300万客户的网上零售商之因此不停壮大，并不是单纯靠价格的竞争力，并非全部的货品在任何时候都有最低的售价。它之因此赢得了数百万忠实的客户，是由于通过提供热情周到和使用简便的服务，在客户中产生了信任感和社区感。而在困境中推出的这些发展对策能否使亚马逊模式保持活力和说服力，协助亚马逊走出低谷，维持它的网络营销龙头地位尚有待进一步的证明。案例分析思考题：Amazon作为一家在线零售商获得巨大成功与高速成长的核心是什么？Amazon服务方略的特色有哪些方面？Amazon在经历了大发展的辉煌之后，困扰Amazon进一步发展的障碍是什么？现在Amazon对其经营模式与经营方略进行了哪些方面的探索？有何成效？值得我国零售在线公司借鉴的方面有哪些？案例4麦考林的网络营销1．1案例背景当许多商业领域的人们还在探讨互联网或者多个含义的电子商务将会给自己带来如何的影响时，某些含有前瞻眼光的公司已经开始了从传统到在线的实践。但如何建立性价比最优秀的网络业务基础设施，如何适应业务的高增加，如何最大程度的发挥原有的优势，成为商家在进行电子商务实践中最关心的问题。坐落在上海潜河泾科技开发区的上海麦考林国际邮购有限公司（Mecoxlane）是中国第一家获得政府同意的从事邮购业务的三资公司，是现在国内实际投入资金和规模最大的邮购公司。公司经营范畴涉及女装、男装、童装、首饰、化妆品、保健品、日惯用品、家用电器等多个产品的邮购服务。在初，互联网的发展令这家公司的管理者产生了开展网上营销的计划。这一计划很快变成了现实，作为麦考林公司网上经营的窗口——麦网（）很快就开通了。“麦网”重要通过提供全方面、及时、便捷、高品质的在线商品销售和服务，建立功效多元化、使用简朴快捷、购物满意方便的新兴百货商店，成为中国消费者首选的购物网站。图7－3麦网首页和传统的邮购业务相比，基于互联网的新业务模式含有明显的好处，麦考林从1996年成立至初，通过不到4年的发展，已经拥有了250万个客户，这些顾客能够定时收到麦考林邮寄给他们的邮购目录，然后根据目录选择他们的商品；但是由于印刷、邮递目录需要很长的时间，成本也比较高，麦考林的邮购目录三个月更新一次，并且某些顾客会由于住址或工作单位的变化而无法及时收到。但互联网能够变化这种状况，网络能够一天24小时随时更新产品目录，顾客也能够将个人信息的变化随时告知商家。重要的是，麦考林的顾客能够以更便宜的价格订购更丰富的产品，并且比以前更方便，收到货品的时间也更及时。互联网还能够让麦考林开拓比邮购业务更多的潜在顾客。由于邮购普通集中在二三线都市，而互联网顾客现在大多集中在中心都市；邮购顾客75~80%是女性，而现在的互联网顾客80%是男性——这正是麦考林所要开拓的市场。由于网上营销也是一种直销，因此当麦考林从传统邮购转向在线直销时，其原先就拥有的庞大成熟顾客群就成为一座无与伦比的宝藏，麦考林在邮购方面积累的数年经验能够让麦网很快超越普通的网上商店。1．2系统造型即使麦考林在直销方面有着固有的优势，但要在互联网世界保持领先，它们需要更尖端的技术支持。麦考林的IT基础设施建设反映了公司争取更快发展的决心。原先公司就有数据资料库，也拥有自己的网页，但现在，为了解决飞速增加的互联网业务，麦考林重新购置了十几台基于英特尔架构的服务器。麦考林选择的英特尔架构服务器是现在业界性能最佳、性价比最高的产品。固然良好的兼容性也是麦考林选择开放架构服务器的重要考虑，由于公司不仅使用Windows，也要用Linux平台。在公司内部，还配备了多台Database服务器，含主服务器、备份服务器以及报表运算服务器。而在两者之间的中间域，还安排有进行Internet公布的Web预公布服务器，多台DB预公布服务器，数台Gateway群集服务器，以及提供域名解析服务的DNS服务器。在技术投入方面，麦网强调软件、应用平台的高效性和竞争性。在与技术供应商的合作中，麦网的市场部、客户服务部、技术支持部等部门提出了不同的规定，与厂商达成合作方案。对应用软件的考核原则，麦网有三个：⑴针对行业特性的实用性；⑵具体环境中的可操作性；⑶承受在线压力的性能。基于这些原则，各部门共同拟定了试运行的测试方案、测试数据以及测试环境；然后，几十个人同时在线上做压力测试，或者在实验室中做模拟测试；最后，根据评定的成果，找出应用系统在多个环境中碰到的挑战是什么。方便不停优化系统，达成最大的灵活化、更高数量级的变化。公司原来就有ERP系统，将ERP系统和网上交易系统整合是一件非常复杂的工作，特别是考虑到公司的市场活动变化很快，难度确实很大，大概50个人花了一年才完毕第一阶段的工作。完毕这个整合工作能够说是麦考林在客户服务方面最重要的投资。又通过一段时间的艰辛努力，整合后的新系统终于开始运作。公司将麦网热线服务、信件回复、客户信息数据库查询转变成在线客户服务、E—mail回复、在线查询等网上个性化客户服务。麦网设立了24小时全天候在线客户服务，它能够是客户无论在什么时候，只要有问题，就能够通过这种网上服务传递给公司，并通过现场的服务人员立刻得到解答。同时，还设立了40多条热线电话和电子邮件咨询服务，更加方便、快捷的回复客户请求，不仅提高了服务效率。并且最大程度的增强客户的满意度，现在，麦网每日解决订单量已经超出4万。同时，通过对以往数据的分析，使得麦网不仅找出不同产品之间的有关性，更加深刻的理解对公司的奉献度最大的VIP客户群的特性，以至于在客户专人进行服务的同时，更能向客户提供有针对性的销售建议。由于这些建议都是根据大量的数据分析得出的结论，因此成功率很高。另外，顾客的订购指令能够流畅的反馈到公司，货品也能够很快的从麦考林达成10，000平方米的仓储中心发出，并很快送到顾客手中。1．3网上网下并驾齐驱通过使用先进的网络技术，麦考林完毕了从传统邮购公司到网上商店的转变，这带来的不仅是现实的业务增加，更意味着广阔的市场前景。从传统邮购到网上营销，对于麦考林来说，并没有变化业务的直销性质，吸引顾客的共同法宝实质上是实惠的价格。在技术上投入更多的状况下，如何继续保持低廉的成本和领先的服务将是麦网不得不面对的挑战。并且，人性化的服务也是一种不停实践丰富的过程，对客户的浏览行为加上购置行为做出适时判断，远非技术应用或概念炒作这样简朴。有了数据，做了更深的挖掘之后，尚需文化、市场、心理等综合学科的支持，才干设计出合理的个性化服务方案。这种服务不等于简朴的E—mail轰炸，而是让客户感受到实际的门店——邮购——网购是一种有机的整体，并能从中得到贴心的服务。插上了网络翅膀的麦考林尽管尚有许多问题需要不停的探索，但营业额的直线上升，使公司上下倍感兴奋，他们更加坚信互联网能够让公司获得更快的发展。分析思考题：1、麦考林是如何在原有邮购业务的基础上进行网络技术改造的？整合后的系统有什么明显效果？2、麦考林要想在竞争激烈的互联网中得到进一步的发展，还应当挖掘哪些资源？案例5新华制药ERP系统实施1．1案例背景山东新华医药集团有限公司（下列简称“新华制药”）是一家近60年历史的国家一级公司，公司生产10类170多个品种的药品，年销售额近30亿元人民币，出口创汇近5000万美元。公司重要从事开发、制造及销售化学原料药、制剂（涉及针剂、片剂）、化工产品，其中化学原料药重要涉及解热镇痛药、抗菌药及中枢神经系统药等。该公司H股于1996年12月31日在香港联交所上市，A股于1997年8月6日于深圳证券交易所上市。1999年经中国对外贸易和经济合作部同意转为外商投资股份有限公司。作为国家三大基本药品生产公司之一，新华制药的基础管理含有相称高的水平。长久以来，公司决策层始终对公司信息化工作非常重视，公司信息技术应用水平始终处在地区和行业领先地位。近年来，随着新华制药业务的不停发展，特别是在香港和深圳上市后，公司外部经营环境发生了较大的变化，对财务数据的及时性、速度增加的客户管理、产品的分类管理、原材料的库存管理精度、产品和材料的质量跟踪等方面都提出了更高的规定。从公司内部管理来看，原有系统局限于各业务部门，形成信息孤岛，数据共享性差，数据重复维护，系统效率低下，显然不能满足公司快速发展的需要。具体体现下列某些方面：1．随着公司业务的发展，新华制药的业务系统趋于复杂化，对于不同的产品系列或不同的销售区域，其业务解决呈现出个性化的趋势，为适应这些需要，新华制药成立了一系列子公司，解决不同的业务，这就规定含有不同业务解决功效的系统来适应这些规定；2．从制药公司最重要的销售业务来看，由于新华制药业务范畴较广，产品种类多达170多个，客户涉及国内药厂、经销商、医院等以及大批国外客户，使得新华制药有多个营销部门分别执行对应职能，不同营销部门的客户资料重复、客户采购产品交叉，如何提高对客户的反映速度和客户满意度成为急需解决的问题；3．从物料管理的角度来看，规定有效控制药品产成品和原料的使用期，能够管理物料供应商，并建立起统一、共享的供应商信息资料库，对物料合格供应商进行有效控制，提高库存物料查询的及时性和精确性，变化库存信息的分散性和不完全性。4．司通过GMP认证，拥有符合国际原则的生产车间，严格按ISO9001原则运作的质量管理体系，从而很自然的规定将化工原料、制剂原料、原料药及制剂等纳入统一管理的范畴，提高质量控制效率；5．对于医药行业至关重要的批次批号管理，传统的手工跟踪方式已经很难胜任，如何实现自动跟踪、实时查询（涉及化工原料、制剂原料入库、生产领料、原料药、制剂的竣工入库、销售出库和销售退回）等都成为亟待解决的问题；财务管理方面，首先由于财务报表的及时性差，往往需要等待较长时间才可使用，不能及时反映公司经营过程及成果，影响公司的决策效率；另首先，大量数据在业务部门解决后，不能为其它部门所用，造成重复劳动，资源浪费且错误率高。针对公司存在的这些问题，新华制药的决策者们日益感觉到了来自内部管理的压力。公司决策层经认真研究，决定加大对公司信息化的投入，增强计算机技术在公司管理中所起的作用，提高公司整体管理能力。通过重复论证，新华制药决策层终于拟定了整个公司实施商品化的ERP系统。1．2系统选型通过公司招标，新华制药选中了金蝶公司的“K/3系统”ERP软件。新华制药的领导层认为，选择ERP软件重要基于下列两点：第一、软件公司与否有较强的实力。公司实施ERP系统，不是一天、两天的事情，期间投资也不小，最后成功与否，很大程度上取决于软件厂商的实施能力和软件系统的可持续发展能力。很难相信一家十几个人的小公司能够给客户提供完善的ERP实施服务。第二、软件系统与否有亲和性和后续发展能力。首先，ERP系统必须要有较好的亲和性，能够确保原有系统和现有系统的平滑过分；另首先，随着公司的发展，软件功效的增强是必然趋势，因此确保系统的后续发展能力是十分重要的。金蝶的K/3系统在国内率先采用了三层构造技术、大型数据库技术、组件技术，再加上遍及全国的十万客户的管理实践经验，无疑使K/3系统成为了新华制药的首选。1．3系统解决方案根据新华制药的规定，金蝶公司提供了全方面的解决方案。1.软件配备：针对新华制药业务的复杂程度，项目实施小组拟定了在规范业务的基础上，结合金蝶K/3强大的配备能力，确立下列方案：（1）总公司、新药公司、国贸公司采用K/3（原则版）系统；（2）供销公司、贸易公司、机械分公司、制剂分公司采用K/3（商贸版）系统；（3）供销储运处、医药部、国贸部业务整顿成规范的模式在总公司系统中实现。对于总公司的K/3系统，采用下列配备：产品构造、库存管理、销售管理、采购管理、质量检查、人力资源、总帐管理、应收款管理、应付款管理、存货核算、固定资产、工资管理、现金管理、报表系统、财务分析、合并报表、系统管理等16个模块。其中销售报表和质量检查将作对应的二次开发。2.硬件配备公司网络主干为光纤系统、主干交换机为3COM公司的Corebuilder3500交换机，配备千兆模块，通过二级交换机和集线器确保100M到桌面。服务器采用两