公司项目立项管理制度三篇

公司项目立项管理制度三篇篇一：公司项目立项管理制度为完善公司项目管理，加强流程把关，尽可能控制项目风险，20XX年起，公司将建立统一规范的立项流程，采取逐级审批，权责明晰的原则。各业务单元相关所有项目须通过内部立项审批流程，在管理中心备案并统一发布后，方可实施。1、制度说明：1） 立项流程由申请人根据实际需求发起，填写《项目立项审批表》（附表一）。经相关业务部门经理评估审批，经总经理批准确认后，交由管理中心审核备案并确定项目编号。管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成，方可安排具体实施。2） 招投标项目填写《招投标项目立项表》（附表二），并经部门经理、总经理、成本中心、管理中心审批。管理中心统一发布立项通报至总经理、成本中心及相关部门经理，项目立项完成。3） 相关项目负责人每周须填写《项目进度报告》（附表三），每周六及时提交相关领导及管理中心。4） 当项目内容需要发生变化时，由变更发起人提出申请，填写《项目变更控制表》（附表四），由相关部门经理审批，成本中心审核，经总经理批准确认后，交管理中心审核备案，方可执行变更。项目变更完成后，变更发起人须至管理

5）若因各种原因项目需暂停或中止，由暂停（中止）发起人提出申请，填写《项目暂停（中止）申请表》（附表五），由相关部门经理审批，成本中心评审并估计损失，经总经理审批确认后，交管理中心审核备案方可执行。6）项目结束后，须由项目负责人填写《项目验收报告》（附表六），申请验收，同时须附项目合同及实施清单等。分别经相关部门经理、成本中心及总经理审核后，交管理中心确认最终验收结论和备案，并由成本中心开始核算项目奖金2、流程示意图1）立项流程图申请人提出申请部门经理审核备案

发布通报评估审批管理中心批准确认总经理申请人提出申请部门经理审核备案

发布通报评估审批管理中心批准确认总经理2）项目变更流程图变更发起人提出申请.部门经理成本中心1审核备案J|审管理中心1 批准确认 1总经理 13）项目暂停（中止）流程图4）项目验收流程图3、项目编号方式1）普通编号方式：相关部门名称前两字拼音首字母大写+立项年份末两位-产品/地区/客户简称+序号（例如：20XX年商检事业部熏蒸业务管理系统第一个项目，编号为PT11-XZ001）2）特殊编号方式：若部门内部为便于区分和记忆采用其他编号方式，须报管理中心审核，并做到衔接统一。4、定期报告制度管理中心定期整理所有项目动态信息，以商检事业部、平台运营部、系统集成部、电子商务部为划分，分别汇总已立项的项目情况、项目状态、进展进度及收款情况等，每周一将部门报告分别提交各部门经理、部门财务，整体报告提交总经理、成本中心。5、附件附表一：《项目立项审批表》附表二：《招投标项目立项表》附表三：《项目进度报告》附表四：《项目变更控制表》附表五：《项目暂停（中止）申请表》附表六：《项目验收报告》篇二：公司项目立项管理制度1、目的和作用为规范公司技术创新与科技成果转化活动，促进企业技术进步和可持续发展，使开发能够严格遵循科学管理程序进行，以取得较好的效果，特制定本制度。技术管理工作目标是通过技术创新，增强公司的市场竞争和持续发展能力，强调市场意识、整体意识、效益意识和创新意识。科研项目要紧围绕公司即定的产业发展方向，公司要大力支持全体专业技术人员积极参加加技术创新活动并承担各类科研项目。2.管理公司技术中心是技术管理理工作的主体和依托，是技技术管理工作的具体实施和执行部门，负责新产品、新工艺、新技术的调研分析与立项、研究开发、设计、鉴定、移交投产等方面的管理。质管部、生产部、物控部应在整个开发过程中给予支持和配合。行政部负责技术资料档案管理。3、定义3.1科研项目分为综合类、技术研发类、技术改造类、技术引进、科技成果申报及管理。3.22综合类科研项目是指围绕着公司的发展所进行的制度创新、组织创新、管理创新、市场创新及其它可为公司产生无形资产和效益的社会科学和软科学方方面的研究项目。3.33技术开发类科研项目是指指利用从研究和实践经验中获得的现有知识，为生产新的产品和装置，建立新的工艺、系统和服务进行研究开发的行为主要包括新产品设计，工艺规程制定，设备调整，原材料和半成品的试制。公司技术开发类科研项目主要包括：由公公司及各成员企业自行研制开发的新产品、新工艺、新方法等；3.44技术改造类科研项目是指指公司各成员企业在现有生产技术及其装备基础上，用先进技术改造和提升现现有生产技术水平，实现提提高产品质量、降低成本、节约能源、降低消耗、保障安全、扩大生产规模，提高效率全面提高社会经济效益的目的。公司技技术改造的内容：即设备更新；利用先进的科学技术成果来提高原有设备的性能和效率，即设备改造。篇三：公司项目立项管理制度目录第一章总则2第二章技术开发与技术改造项目立项管理3第三章基本建设与其他项目的立项管理5第四章附则7附录一：项目可行性研究任务书8附录二：项目可行性研究报告（范例）9附录三：研制任务书（范例）15附录四：技术项目立项管理流程19附录五：基本建设与其他项目立项管理流程20第一章总则第一条为规范公司项目审批程序，加强项目的实施管理和评估，落实各级责任制，以便化解风险，减少损失，提高效益，特制定本制度。（一）本制度所称项目主要是指由股份公司以及全资或控股子公司进行的技术改造、技术开发、基本建设或其他项目。（二）技术改造项目包括设备更新、技术引进、购买专利、少量土建等。（三）技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。（四）基本建设项目包括新建厂房、设施等土建项目等。（五）其他项目包括智力引进、课题咨询等。第二条技术改造和技术开发项目由技术开发中心负责管理，基本建设项目和其他项目由战略发展部负责管理。技术开发与技术改造项目立项管理第三条职责（一）技术开发中心负责公司立项项目的管理。公司立项项目是指股份公司总部立项的项目或各业务单元（事业部、子公司、分公司）50万元以上的项目。（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理，即各业务单元50万元以下项目的管理。（三）各业务单元应指定专门部门，负责同技术开发中心进行项目管理的接口工作。第四条管理流程（见附件四）第五条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》的下达研制单位负责人或技术开发中心经理，根据市场需求、技术需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。（二）可行性研究研制单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。（三）《研制任务书》的编写研制单位编写《研制任务书》。（四）项目可行性评审研制单位对《项目可行性研究报告》和《研制任务书》的内容组织评审。项目评审小组成员由立项申请单位负责人、技术开发中心人员和相关经办人组成。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。技术开发中心参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《研制任务书》的“技术开发中心意见栏”中签字。（五）立项的批准1.公司立项的项目研制单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及技术开发中心经理审核，经主管副总裁签署意见后，再由技术开发中心报公司总经理批准立项。总投入低于人民币100万元的项目和公司指令性项目（指时间要求紧迫,并经技术开发中心确认）可不作编制《项目可行性研究任务书》和《项目可行性研究报告》的要求2.各业务单元内部立项的项目由各业务单元负责人批准立项。（六）立项结束公司立项的项目由技术开发中心将立项文档归档；各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档,技术开发中心备案，至此，立项过程结束。第三章基本建设与其他项目的立项管理第六条职责（一）战略发展部负责公司基本建设和其他项目立项的管理。公司立项的基本建设和其他项目是指股份公司总部立项的项目或各业务单元万元以上的项目。（二）各业务单元负责本单位立项项目的管理。即各业务单元万元以下的项目。三）各业务单元应指定专门部门，负责同战略发展部进行项目管理的接口工作。第七条管理流程（见附件五）第八条管理内容（一）《项目可行性研究任务书》的下达项目单位负责人或战略发展部经理，根据市场需求、发展需求或公司的指令性计划，下达《项目可行性研究任务书》。（二）可行性研究项目单位任务承接人根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《项目可行性研究报告》。（三）《项目任务书》的编写项目单位编写《项目任务书》。（四）项目可行性评审项目单位对《项目可行性研究报告》和《项目任务书》的内容组织评审。评审小组成员包括项目单位负责人、战略发展部人员和项目经办人员等。若评审通过，则评审小组完成《项目立项评审报告》。战略发展部参加可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突，在《项目任务书》的“战略发展部意见栏”中签字。（五）立项的批准1.公司立项的项目项目单位将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《研制任务书》及《项目立项评审报告》送到本单位负责人及战略发展部经理审核，