2012年软考《信息系统项目管理师》下午全真模拟试卷(3)-中大网校

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2012年软考《信息系统项目管理师》下午全真模拟试卷(3)总分：150分及格：90分考试时间：210分一、下午问答题(每题25分，共75题。共3道题，全部是必答题)(1)<p> 阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(25分)【说明】系统集成PB公司的项目经理老郭将其目前负责的某系统集成项目进行了工作分解，并对每个工作单元进行了成本估算，得到其计划成本。假设各任务同时开工，开工第5天末项目经理老郭对进展情况进行了考核，所形成的阶段性绩效报告如表7-11所示。表7-11中“**表示此处的数据未给出。【问题1】(9分)(1)请计算该项目在开工第5天末的PV、AC、Ev值，并简要写出计算过程。(3分)(2)请计算该项目在开工第5天末的进度偏差、成本偏差、进度绩效指标、成本绩效指标，分剐填入表7-6中的①～④空缺处。并从进度和成本两方面评价项目的当前执行绩效情况。(6分)【问题2】(10分)(1)请帮助项目经理老郭在如图7-5所示的挣值图上标出纵坐标的刻度值，并近似画出反映该项目当前执行情况的挣值图，且将图中的各曲线名称、各关键参数等标注清楚。(5分)(2)针对该项目在开工第5天末的执行绩效情况，请简要说明项目经理小郭在紧接着的工诈中将采取哪些工作措施？(4分)【问题3】(6分)(1)如果项目仍按目前状况继续发展，则该项目完工时将超出原成本预算多少万元？请简要写出计算过程。(2)如果从第6天早上开始，项目不再出现成本偏差，则该项目的预计完工成本(EAC}是多少万元？请简要写出计算过程。(2)<p> 阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题4。(25分)【说明】国有大型企业ZD公司为了提升企业竞争力，近期利用银行贷款进行信息化建设，项目估算投资约为人民币7500万元，建设内容包括购买某知名ERP软件、定制开发部分应用系统、升级改造原有网络系统、部分硬件设备并进行软硬件系统的集成工作等。经过公开招标，ZD公司选择了系统集成商A公司作为工程项目的承建单位，B监理公司负责该项目全过程的监理工作。在项目执行过程中，遇到以下一些事件，具体如下。事件l：在项目启动前期，该企业总经理决定由信息中心总体负责该单位的信息化建设，任命信息中心副主任为项目领导小组组长，并要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作，要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作。事件2：在项目实施过程中，项目经理老郭组成团队成员对ZD公司标书中所要求的需要定制开发的那一部分应用系统进行了需求调研和分析。事件3：在财务管理系统子项目开发过程中，项目经理老郭搜集及整理的该子项日存在的缺陷分布情况见表9—13。事件4：承建单位开始实施项目后的第2个月末，ZD公司因国冢政策等原因需要进行机构调整，并口头要求A公司暂停实施工作，A公司的项目分管领导及项目经理老郭亦口头答应停工一个月。项目按照合同规定的期限进行初验时，A公司和B监理公司发现了部分项目质量存在缺陷，要求进行整改、完善。35天后，项目达到合同约定质量。竣工时，zD公司认为A公司延迟交付项目，应偿付逾期违约金。A公司认为：ZD公司要求临时停工并不得顺延完工日期，本公司因抢工期才出现了质量问题，因此项目延期交付的责任不在本公司。ZD公司则认为：临时停工和不顺延工期是当时A公司答应的，其应当诚信履约，并对此承担违约责任。【问题1】(7分)结合你的项目管理经验，请指出事件l中建设方信息化组织机构的设置，对承建方的项目实施过程是否会造成影响。若没有影响，请简要说明理由；若有影响，请简要给出改进措施(或意见)。【问题2】(5分)A公司在事件2的需求调研和分析阶段应产出哪些主要的阶段性成果？【问题3】(7分)在项目质量控制的图表工具中，项目经理老郭宜选择哪种方法来分析事件3中存在的质量问题请利用你所选择的图表工具，帮助项目经理老郭近似地画出反映财务管理系统子项目缺陷分布的相关图形，并将图中各关键参数标注清楚。【问题4】(6分)结合你的项目管理经验，请分析在事件4中A公司是否应该承担违约责任。请简要说明理由。(3)<p> 阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(25分)【说明】2012年3月，系统集成商PB公司的员工老李刚出任项目经理，就承接了S省综合性星火大学的一个大中型软件项目。上任时公司分管领导刘总再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，星火大学频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理老李动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，星火大学相关工作人员不再向老李申请变更，而是直接找项目团队的程序员商量。程序员疲于应付往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快老李就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现’’的问题，星火大学该项目分管领导陈副校长已经明确表示“失去了耐心”。而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了3天的时间解决了该问题，但陈副校长却表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。由于担心系统中还隐含着其他类似的错误，陈副校长对项目的质量也疑虑重重。随后发生的事情让项目经理老李更加为难：星火大学另一名高层领导马副校长与陈副校长对整个项目界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。老李知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终陈副校长决定调整所有界面，老李只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面风格而造成了项目两周的延误后，马副校长与陈副校长却非常一致、气愤地质问老李：“为什么你不早点告诉我们要延期?早知这样才不会让你改呢?”这一切都让老李感觉到很沮丧与苦恼。老李陷入了沉思……【问题1】(12分)结合你的项目管理经验，从整体变更管理的角度分析产生上述问题的可能原因，并给出相应的整改措施(或建议)。【问题2】(5分)对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件(1)已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行一并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与(3)进行比较，以决定是否采纳此项变更。控制需求扩展的另一个有效技术是(4)。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现，以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。在需求管理活动中，(5)活动的目的是建立与维护“需求一设计一编程一测试”之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。【问题3】(8分)结合你的项目管理经验，请简要分析本案例所列举的缺失相关变更控制过程等情况可能会导致哪些不良的后果。</p>二、从下列2道试题（试题一和试题二）中，任选一道解答(1)阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题3。(25分)【说明】系统集成商TG公司已在A省的多年客户一览集团为其量身开发了3个中小型信息系统。2011年8月上旬，一览集团与TG公司签定了新业务整合的项目开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围。TG公司指派老郭为该项目的项目经理，负责项目的管理与实施。‘老郭组织团队成员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司以前在一览集团所开发的项目，评估得到当前项目的总工作量为60个月，计划工期为6个月。2011年9月，TG公司的分管领导许总告知老郭，由于近期承接了可能影响公司未来几年战略发展的重点客户S的大中型项目，因此需要在2011年11月31日之前完成一览集团的当前项目。同时，考虑到压缩项目工期的现实，可以为该项目再增派3名程序开发人员。老郭认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与一览集团合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的；目前项目已经进入正常开发的轨道，新增派人员需要一定的时间熟悉项目情况，因此在增派3名程序员的情况下也很难在11月31日之前内完成；如果强行要求项目组成员通过加班(或赶工)、快速跟进等措施去完成新项目工期目标，肯定会在一定程度上降低项目的质量，影响公司的形象及用户满意度。就此，老郭提出将整个项目范围分成两个部分、分两个阶段逐步实现、逐步验收的解决方案。第1部分的项目目标争取在2011年10月中旬完成；第2部分}的项目目标争取在2011年12月中下旬完成；同时争取客户的同意制定出每个部分的验收标准。许1总认为该解决方案基本可以满足公司的业务运作要求，一览集团项目负责人也签字同意按照这种解i决方案进行实施。l2月19日，在项目团队的共同努力下，在没有新增工作人员的情况下，项目顺i利通过了一览集团的预验收，项目组成员也没有感受到很大的工作压力。【问题1】(8分)(1)在本案例中，该项目的项目范围是否完成以(1)、(2)、(3)作为篌量标准。(2)项目经理老郭在制定该项目的WBS时所采取的方法(步骤)如下：①识别和确认项目的(4)，需求分析结果请建设方项目负责人等关键干系人认可：②依据需求分析结果等文档对(5)进行组织；③(6)，并确认每一组成部分是否分解得足够详细；④为WBS的工作单元分配(7)，并确认项目主要交付成果的组成要素；⑤确认(8)是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可。【问题2】(8分)结合你的项目管理经验，请简要分析项目经理老郭在该项目范围管理方面可供借鉴的经验，【问题3】(9分)在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题(即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点)。</p>(2)阅读以下说明，根据要求回答问题1～问题4。(25分)【说明】系统集成公司DX承接了某家大型超市的电子商务信息系统项目。该超市近年收购了多家小型超市，目前需要进行电子商务平台横向联网的整合、升级改造原有网络系统和部分硬件设备、定制开发部分应用软件系统，以及进行软硬件系统的集成工作等。该项目计划从2011年1月1日开}始，至2012年10月31日完成，持续22个月。该项目每项任务的持续时间和每月人员需求数量如1表8．13所示。每项任务的逻辑关系和部分时间信息如图8—11所示。【问题3】(9分)根据该项目最早开始时间的甘特图，请计算每月人工需求量并填写表8—14中(7)～(13)处的空缺内容。若该项目进行人力资源平衡的优化，优化配置后每个月所需的最多人员数量至少为(14)人。表8．14中“**”表示此处的数据未给出。【问题4】(3分)请简要叙述“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题说明中所述项目，说明采用多长的滚动周期比较恰当。答案和解析一、下午问答题(每题25分，共75题。共3道题，全部是必答题)(1): 【问题1】(9分)。(1)依题意，基于计划值(Pv)、实际成本(AC)和挣值(EV)的基本定义，结合表"-11所给出的数据可得，该项目在第5天末的计划值(PV)4．0×5+5．0×5+5．0×5+4．5×5+5．0×5+4·0‘42133．5千元：13．35万元。该项目在5天后的实际成本(Ac)=5．0+3．0+4．5+4．0+2．5+1．8=20．8万元。由于任务甲在第5天末己完成了第1天～第5天所有工作量(即这5天本应完成的总工作量)的75％，因此任务甲在此时间点的挣值(EV)=4×5×75％=15千元=1．5万元。依此类推，可得任务乙、丙、丁、戊在第5天末的挣值分别为2．5万元、2．25万元、1．8万元、2．5万元。而任务己一{i工期为4天，且在第5天末已经100％完成计划工作量，因此任务己的挣值=4×4×100％=16千元=1.6万元。该项目在第5天末的挣值(EV)=1．5+2．5+2．25+1．8+2．5+1．6212．15万元。(2)基于成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)的基本定义，可得：SV：EV—PV：12．15—13．35=一1．20万元<0，表明当前该项目进度处于滞后(或拖延)状态。SPl：EV／PV：12．15／13．35=0．9101<1．0，表明当前该项目进度效率较低，进度滞后。【问题2】(10分)(1)依题意，结合【问题1】要点解析的计算结果可知，该项目在第5天末的各项参数中最大值为20·8万元，而图7—5中已标出纵坐标的6个等分刻度位置，因此可将该挣值管理图纵坐标的最大刻度值设置为24万元(即大于20．8万元的数)、最小刻度值设置为0，每个刻度值的增量为4万元。在图7-5中标明纵坐标的刻度值后，接着可画出20万元、12万元所在刻度的横向辅助虚线，然后在图中分别在第5天末纵向辅助虚线上标出20．8、13．35、12．15三个参数，然后从原点出发近似画出AC、PV、Ev三条曲线，如图7-6所示。(2)由于20．8万元>13．35万元>12．15万元，即AC>PV>EV，说明当前该项目处于进度滞后、成本超支的状态，因此为了保证这一项目成本目标和进度目标的实现，可以采取的调整措施包括(但不限于)：①采取控制成本措施，必要时调整成本基准；②项目中区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施；③提高工作效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员；④适度的加班(或赶工)；⑤在防范风险的前提下对部分任务进行并行施工(快速跟进)等。(2): 【问题1】(7分)通常，一个组织机构的信息化建设应该实行“一把手”负责制，分别设置信息化建设领导小组组和信息化建设办公室。由组织机构的总负责人或分管领导(如ZD公司的总经理)担任信息化建设领导小组组长，由CIO(或具有相应权限的部门领导)任信息化建设办公室主任。在本案例中，建设方信息化组织机构的设置存在以下问题(包含但不限于)：①“任命信息中心副主任为项目领导小组组长”的做法不妥，因为一个企业信息化建设是：一项复杂的系统工程，它的实施自始至终都需要组织机构的最高管理层(如ZD公司的总经理)的介入或授权；②“要求信息中心的系统管理员小陈总体负责业务流程再造、组织机构的调整、业务的重新整合、培训等工作”的做法不妥，因为这些工作并不只是购买一套专用软件就能完成的，它牵涉到组织机构的管理变革，必须由组织机构的最高管理者主导，由组织机构的管理层参与，这些工作应该由CIO(或具有相应权限的部门领导)总体负责；③“要求系统管理员小张负责总体协调，组织办公室、财务部、市场部、技术部、人力资源部及各生产车间的信息化实施工作”的做法不妥，因为科员级的系统管理员没有相应的管理权限来协调这些工作，这些工作应该由CIO(或具有相应权限的部门领导)总体协调。【问题2】(5分)需求分析的主要任务是分析项目建设合同规定开发的系统、分系统或设备以及用户业务流程对应用软件的要求，确定软件实现环境和运行环境，对拟开发的信息应用软件配置项进行定义，形成应用软件系统需求阶段的系列文档。例如，①项目开发计划；②软件需求说明书；③软件质量保证计划；④软件配置管理计划；⑤软件确认测试计划(初步)；⑥用户使用说明书(初稿)等。【问题3】(7分)在项目质量控制的图表工具中，①检查(调查)表用于收集数据；②控制图用于观察问题的各种因素，发现异常情况存在；③直方图用于理清思路，寻找原因；④因果图用于说明各种要素是如何与潜在的问题或结果相关联；⑤排列图(或帕累托图)用于反映问题的分布情况，找出主要因素等。根据题目的要求，应当选择帕累托图的方法进行分析，在事件3中，财务管理系统子项目缺陷分布的顺序排列表见表9一l4【问题4】(6分)事件4中涉及进度变更和合同变更的相关知识点。由于：①事件4中的进度变更和合同变更未经建设单位、承建单位和监理单位三方书面确认，而只有zD公司和A公司双方进行口头提出及确认；②凡项目中的相关变更都必须执行整体变更控制程序，即提出书面的变更申请一对变更可能造成的影响进行评估一提交变更控制委员会(或具有相当职能的组织机构)进行审批一安排相关人员实施变更一对变更的结果进行追踪与审核等，而事件4并没有遵循这种程序；③合同变更要求当事人以书面形式确认，否则属于无效的合同变更；④原合同仍有效，双方须按原合同执行。因此承建单位应当承担相应的项目违约责任。(3):【问题1】(12分)变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。IT项目中引起变更的因素有两个：①是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等；②是开发过程内部的变更要求，如为解决测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计。比较而言，最难处理的是来自外部的需求变更，因为IT项目需求变更的概率大，引发的工作量也大(特别是到项目的后期)。变更控制不能仅在过程中靠流程控制，有效的方法是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起；另一种方法是评审，特别是对需求进行评审，这往往是项目成败的关键。需求评审的目的不仅是“确认”，更重要的是找出不正确的地方并进行修改，使其尽量接近“真实”需求。另外，需求通过正式评审后应作为重要基线，从此之后即开始对需求变更进行控制。对于本案例所描述的信息可以看到各种变更失控的现象和造成的后果，项目经理老李主要犯了以下几个错误(包含但不限于)：①没有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受理变更的人员，并要控制双方人数。这样做才可以对变更有整体的控制。绝不能进行“私下交易”，而没有人能完整地知道到底改了些什么。另外，授权双方接151人的好处在于：可以屏蔽客户内部的矛盾，如果只有一个接口人，内部尚未达成一致时变更是无法提出来的。从实际项目管理经验看，授权可以显著减少变更，特别是那些因内部看法不同而导致的反复变更。②对变更没有进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。例如，案例中提到的界面风格问题，可以先暂缓修改，或者规划一下修改的时间待到以后进行优化。另外，对于核心模块的修改要严格审核把关，否则会引起全局问题，案例中提到的‘‘擅自修改核心模块”造成的事故就是因为没有审核而造成的。⑧对变更的影响没有评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。案例中客户最后的质问正是因为没有事前告诉客户变更的影响造成的。如果客户不知道承建方为变更付出的代价，对项目团队的辛苦便难以体会。案例中客户刚开始对老李加班处理变更相当满意，但只是对工作态度满意，后期当变更引发一系列问题时客户并没有感谢老李的苦劳。④没有让客户确认是否接受变更的代价。在评估代价并且与客户讨论的过程中，可以请客户～起做判断：“我可以修改，但您能接受后果吗?”案例中如果项目经理老李评估了修改界面的工作量并请客户确认，则有以下3种可能结果：A．客户预先接受延期这一后果，也就不会再质问老李了；8·如果客户认为代价太大，则老李就不必修改了；c．如果认为可以缩短延期时问，则老李至少争取到了与客户协商的机会，让客户知道为此项目组需要付出加班的代价，吃个“明亏”。【问题2】(5分)对于信息系统软件项目，“扩展需求”是指在软件需求基线已经确定后又要增添新的功能(或进行较大改动)的情况。通常，管理需求扩展的第一步是：将新系统的视图、范围和限制等进行文档化并作为业务需求的一部分。评估每一项建议的需求和特性，将与项目初期文档化的视图、范围、限制进行比较，以决定是否采纳此项变更。事实上，控制需求扩展时要敢于跟客户说“不”，但由于乙方的被动性，在否决客户的变更需求后要相应提出解决方法(例如，与其商议在后续项目或下一版本中满足他们的需求等)。控制需求扩展的另一个有效技术是原型法。该方法能够给用户提供预览所有可能的实现．以帮助用户与开发者沟通从而准确地把握用户的真实需求。需求跟踪活动的目的是建立与维护“需求一设计一编程一测试’，之间的一致性，确保所有的工作成果符合用户需求。需求跟踪提供了由需求到产品实现整个过程范围的明确查阅的能力。【问题3】(8分)·本案例所列举的情况可能会导致以下一些后果(包含但不限于)：(1)缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。(2)缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。(3)在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面对于组织财富和经验的积累也是不利的。(4)修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。(5)未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之问出现不一致之处，进而影响项目的整体素质。二、从下列2道试题（试题一和试题二）中，任选一道解答(1):【问题1】(8分)(1)项目范围是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果，而必须完成的项目工作。在本案例中，该项目的项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS及其字典作为衡量标准。(2)创建工作分解结构(WBS)是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。项目经理老郭在制定该项目的WBS时所采取的方法(步骤)如下：①识别和确认项目的阶段和主要可交付物，需求分析结果请一览集团项目负责人等关键干系认可；②依据需求分析结果等文档对WBS的结构进行组织；③对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细；④为WBS的工作单元分配代码，并确认项目主要交付成果的组成要素；⑤确认工作分解的程度是必要和充分的，分解结果请关键干系人认可。【问题2】(8分)，在本案例中，项目经理老郭在项目范围管理方面可供借鉴的经验有(但不限于)：①对最初的项目范围有较清晰的定义，并据此对项目工作进行了分解，制定了WBS；②对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握；③在出现新的项目目标后，对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的项目范围；④对重新定义的项目范围进行了确认，与公司分管领导和客户达成一致；⑤对项目范围的变更进行了有效的沟通管理，协调了主要项目干系人之间的矛盾。【问题3】(9分)监督和控制项目工作是指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。其中，监督包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。控制包括制定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效地解决问题。在本案例中，项目经理老郭在监督和控制项目过程的主要关注点有(但不限于)：①以项目管理计划为基准，将项目的实际绩效与之进行比较(如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效)；②评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐必要的措施；③在执行单项的改正或者预防措施之前，应评估其对其他方面(如成本、质量等)的影响；④识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，且有效地执行风险应对计划；⑤在整个项目期间维护一个准确并及时更新的信息库来反映项目产品及相关文件的情况；⑥为状态报告、进展测量和预测提供信息；⑦做出预测来更新当前的成本与进度信息；⑧在已批准的变更实际发生时监督其实施情况等。(2):【问题1】(6分)在图8．11项目计划网络图中，根据表8．13所给定的各项工作持续时间，顺着箭线方向可以逐项计算出各项工作的最早开始时间和最早完成时间。对于“编程测试”工作其紧前工作有两项(即“需求调研”工作和t。系统分析”工作)，该工作的最早开始时间等于各个紧前工作的最早完成时间的最大值，即“需求调研”工作的最早完成时间(5个月)；或者是该工作的最早开始时问等于本工作的最早完成时间减去工作持续时间(即12—7=5个月)。某工作的总时差等于该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。例如，在图8．11中，“编程测试”工作总时差为6—5=1个月。在图8—11项目计划网络图中，从网络计划的终止节点，逆着箭线方向可以逐项计算出各项工作的最迟开始时间和最迟完成时间。某工作的最迟完成时间等于该工作的最早完成时间加上其总时差之和。例如，在图8．11中，“编程测试”工作最迟完成时间为12+1=13个月。某工作的最迟开始时间等于该工作的最早开始时间加上其总时差之和。例如，在图8—11中，“硬件方案”工作最迟开始时间为0+6=6个月。对于有紧后工作的工作，其自由时差等于该工作的紧后工作最早开始时间减去本工作最早完成时问所得之差的最小值。例如，在图8—11中，“硬件方案”工作的紧后工作仅有“集成与试运行”工作，其自由时差为13—7=6个月。【问题21(7分)．根据图8．11中各项工作的最早开始时间及其持续时间，可以画出如图8-13所示的该项目甘特图。在图8．13所示的甘特图中，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在该图生命周期中计划的(或实际的)活动完成情况。该甘特图直观地表明了任务计划在什么时间开始和什么时间结束。【问题3】(9分)根据图8．13所示的甘特图中各项工作的最早开始时间，结合表8．14每项任务每月人员需求数量，可以得到如表8．16所示的每月人员需求数量。【问题3】(3分)滚动波浪式计划是项目渐进明细的一种表现形式，其特点是近期的工作计划得细一些，：远期的工作计划得相对粗略一些。换言之，近期要完成的工作为工作分解结构(WBS)的最下层详细计划，而计划在远期完成的工作为工作分解结构的较高层计划。最近一两个报告期要进行的工作应在本期接近完成前更为详细地规划。滚动波浪式计划中的滚动周期应根据项目的规模、复杂度及项目生命周期的长短来确定。项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念，即检查点(Checkpoint)、里程碑(Milestone)和基线(Baseline)。它们一起描述了在什么时候对项目进行什么样的控制。其中，检查点是指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定间隔的“采样，，时间点，而时问间隔根据项目周期长短的不同而不同。若频度太小会失去意义，而频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开周例会并上交周报告。在本案例中，该信息系统项目是对一个大型超市、涉及软硬件集成工作的较大型及复杂的项目，滚动波浪式计划中的滚动周期可确定为1周(或2周，或1～2周的时间周期)。下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！小故事1、《扁鹊的医术》魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。文王再问：“那么为什么你最出名呢?扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。小故事2、危险的森林里一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是老虎紧追不舍，他一直跑一直跑，最后被老虎逼到了断崖边。站在悬崖边上，他想：“与其被老虎捉到，活活被咬死，还不如跳入悬崖，说不定还有一线生机。”他纵身跳入悬崖，非常幸运地卡在一棵树上。那是长在断崖边的梅树，树上结满了梅子。正在庆幸之时，他听到断崖深处传来巨大的吼声，往崖底望去，原来有一只凶猛的狮子正抬头看着他，狮子的声音使他心颤，但转念一想：“狮子与老虎是相同的猛兽，被什么吃掉，都是一样的。”刚一放下心，又听见了一阵声音，仔细一看，两只老鼠正用力地咬着梅树的树干。他先是一阵惊慌，立刻又放心了，他想：“被老鼠咬断树干跌死，总比被狮子咬死好。”情绪平复下来后，他看到梅子长得正好，就采了一些吃起来。他觉得一辈子从没吃过那么好吃的梅子，他找到一个三角形的枝丫休息，心想：“既然迟早都要死，不如在死前好好睡上一觉吧!”于是靠在树上沉沉地睡去了。睡醒之后，他发现黑白老鼠不见了，老虎和狮子也不见了。他顺着树枝，小心翼翼地攀上悬崖，终于脱离了险境。原来就在他睡着的时候，饥饿的老虎按捺不住，终于大吼一声，跳下了悬崖。黑白老鼠听到老虎的吼声，惊慌地逃走了。跳下悬崖的老虎与崖下的狮子展开激烈的打斗，双双负伤逃走了。励志大道理：生命中会有许多险象丛生的时候，困难危险像死亡一样无法避免。既然无法避免不如放下心来安享现在拥有的一切，无意中就会享受到生命的甜果。小故事3、老人与黑人小孩子一天，几个白人小孩在公园里玩。这时，一位卖氢气球的老人推着货车进了公园。白人小孩一窝蜂地跑了上去，每人买了一个气球，兴高采烈地追逐着放飞的气球跑开了。白人小孩的身影消失后，一个黑人小孩怯生生地走到老人的货车旁，用略带恳求的语气问道：“您能卖给我一个气球吗?”“当然可以，”老人慈祥地打量了他一下，温和地说，“你想要什么颜色的?”他鼓起勇气说：“我要一个黑色的。”脸上写满沧桑的老人惊诧地看了看这个黑人小孩，随即递给他一个黑色的气球。他开心地接过气球，小手一松，气球在微风中冉冉升起。老人一边看着上升的气球，一边用手轻轻地拍了拍他的后脑勺，说：“记住，气球能不能升起，不是因为它的颜色，而是因为气球内充满了氢气。”大道理：成就与出身无关，与信心有关。这个世界是用自信心创造出来的。有自信，积极的面对自己所拥有的一切，这种积极和自信会帮助人登上成功的山顶。小故事4、囚禁的章鱼一只章鱼的体重可以达70磅。但是，如此庞大的家伙，身体却非常柔软，柔软到几乎可以将自己塞进任何想去的地方。章鱼没有脊椎，这使它可以穿过一个银币大小的洞。它们最喜欢做的事情，就是将自己的身体塞进海螺壳里躲起来，等到鱼虾走近，就咬断它们的头部，注入毒液，使其麻痹而死，然后美餐一顿。对于海洋中的其他生物来说，它可以被称得上是最可怕的动物之一。但是，人类却有办法制服它。渔民掌握了章鱼的天性，他们将小瓶子用绳子串在一起沉入海底。章鱼一看见小瓶子，都争先恐后地往里钻，不论瓶子有多么小、多么窄。结果，这些在海洋里无往不胜的章鱼，成了瓶子里的囚徒，变成了渔民的猎物，变成人类餐桌上的美餐。是什么囚禁了章鱼?是瓶子吗?不，瓶子放在海里，瓶子不会走路，更不会去主动捕捉。囚禁了章鱼的是它们自己。它们向着最狭窄的路越走越远，不管那是一条多么黑暗的路，即使那条路是死胡同。大道理：工作生活中，我们经常会遇到许多羁绊和束缚，对于它们，我们毫无办法。殊不知囚禁我们的不是别人，而是自己，是我们不健康的心态和偏激的态度。小故事5、摔碎的牛奶瓶十几岁的桑德斯经常为很多事情发愁。他常常为自己犯过的错误自怨自艾;交完考试卷以后，常常会半夜里睡不着，害怕没有考及格。他总是想那些做过的事，希望当初没有这样做;总是回想那些说过的话，后悔当初没有将话说得更好。一天早上，全班到了科学实验室。老师保罗•布兰德威尔博士把一瓶牛奶放在桌子边上。大家都坐了下来，望着那瓶牛奶，不知道它和这堂生理卫生课有什么关系。过了一会，保罗•布兰德威尔博士突然站了起来，一巴掌把那牛奶瓶打碎在水槽里，同时大声叫道：“不要为打翻的牛奶而哭泣。”然后他叫所有的人都到水槽旁边，好好地看看那瓶打翻的牛奶。“好好地看一看，”他对大家说，“我希望大家能一辈子记住这一课，这瓶牛奶已经没有了–你们可以看到它都漏光了，无论你怎么着急，怎么抱怨，都没有办法再救回一滴。只要先用一点思想，先加以预防，那瓶牛奶就可以保住。可是现在已经太迟了，我们现在所能做到的，只是把它忘掉，丢开这件事情，只注意下一件事。”大道理：不要为打翻的牛奶而哭泣，相信船到桥头自然直，积极的去面对下一件事情。小故事6、四个字有一位精神病学家，执业多年，获得了很大的成功，在精神病学界享有很高的声誉。他数年前将要退休时，发现在帮助自己改变生活方面最有用的老师，是他所谓的“四个小字”.头两个字是“要是”.他说：“我有许多病人，把时间都花在缅怀既往上，后悔当初该做而没有做的事，‘要是我在那次面试前准备得好一点……’或者‘要是我当初进了会计班……’”在懊悔的海洋里打滚是严重的精神消耗。矫正的方法很简单：只要在你的词汇里抹掉“要是”二字，改用“下次”二字即可。应该向自己说：“下次如有机会我应该如何做……”大道理：