日系手机退出中国市场文化管理与本土化

日系手机退出中国市场文化管理与本土化

所谓“本地化”，就是要把当地文化概念融入到经营管理中，通过一体化管理实现相互信任的沟通与融合，消除文化障碍，加快企业跨境经营的人才管理、产品创新、品牌建设和营销等领域的转型进程。本土化不仅有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用,同时意味着与当地社会文化融合,可以减少当地社会对外来资本的抵制情绪,而且本地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规,从而使自己经营管理能及早进入最佳境界。日系手机最终全线溃败,而中国格力电器成功进占巴西市场,两个案例充分说明了本土化策略是在跨文化管理中发挥文化差异优势重要的策略之一。一、gsm手机退出2005年3月,东芝宣布从普天东芝撤资,正式退出了中国CDMA手机市场;2006年3月,三菱挥别中国手机市场;2006年初,松下宣布退出GSM手机市场;2006年11月,NEC日本总部决定暂缓NEC在中国所有2.5G手机新品的推出,要当年完成中国手机业务的重组。这标志着日系手机正式退出中国手机市场。日系手机在中国市场的全面溃退暴露出日本手机企业在中国的跨文化管理中存在的问题,值得跨国企业反省。(一)日本系手机在中国市场崩溃的原因1.日本本土为主的集中性决策日本企业不信任在华的本土经理人,当NOKIA、MOTO等欧美巨头纷纷加大对华投资力度,在华实施本土化战略又开始续写新篇章时,许多日本手机企业仍旧按兵不动。奉行以日本本土为主的集中性决策,日本在华的手机企业的任何决策必须层层上报,得到总部批示后才能执行。NEC是为数不多在华设立研发机构的日系手机企业,在北京投资3G研发中心后,NEC全球70%以上的手机研发在中国进行。但在新产品规划时,北京研发中心要向日本总部提交研发结果,在日本本土获得营销许可后,才将研发成果在中国产品化。NEC为繁复的审批体制付出了沉重代价,在华研发机构无法发挥应有的效用,虽然拥有敏锐的市场触角,但层层申报令NEC错失市场良机,业绩亏损积重难返,退市成为必然。2.日本公司的高管层在华投资仍然大量倚重日本员工,对中方员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝,近乎所有的日系手机企业的中国公司高管层都是清一色的日本人。即便是任用了中国本土管理团队的日本企业,渗透着企业文化的管理制度却未能给中国职业经理人以施展才华的合理空间。(二)在营销、产品创新和消费者管理方面的失败1.日系企业“至上”,其经营之“时”“顾客就是上帝”,是一个颠簸不破的真理,重视顾客必将得到顾客,反之,必将失去顾客。日系企业在华经营管理之时,并不重视“上帝”的心理。生产的手机重质量而不重款式,产品总是滞后市场。在产品定位和设计方面都远远落后于欧美国家。2.企业得到一些问题的结果是“拒之于豪杰”媒体如果是为之唱赞歌其还能高兴接待,如果媒体只是想从企业得到一些问题的答案则就拒之于千里之外。日系企业傲慢对待中国媒体,忽视中国媒体,导致负面报道信息居多,严重影响其形象,失去了众多的中国顾客。二、巴西空调有限公司与日系手机退出中国市场形成鲜明对比的是,1991年成立的珠海格力电器股份有限公司,于1998年开始进军巴西市场,短短半年内就在巴西销售了1.2万套空调,至今已完全打开巴西市场,成为中国企业走国际化道路的成功典范。从跨文化管理角度来分析格力在巴西成功的原因,主要有以下两个方面。(一)对巴西的法规进行共享巴西虽然是一个发展中国家,但在法制建设方面比较完善和规范,既维护强者资方的应有利益,又保护弱者劳方的合法权益,企业在运作过程中制约性也较大。因此,只有熟悉巴西法规,严格按巴西法律行事,才能使企业的运作步步为营、少走弯路。为稳妥起见,格力电器员工中吸纳了很多当地人,并在当地聘请熟悉巴西法律法规的经济师、会计师、律师顾问等,提供企业实际运作过程中的各种政策法规援助。最大限度地减少失误,避免造成各种各样的经济损失。严格按巴西的政策法规办事,这对格力电器在向国际化企业进军,尤其是首次在巴西这样的发展中国家投资显得重要和突出。(二)“好空调,力造”任何员工(包括海外员工)都能通过电子邮件与总裁董明珠对话,海内外的市场变化情况都有电子报表在她的电脑上。频繁出现在消费者眼前的只有六个字“好空调,格力造”。格力个性鲜明,跨文化管理中沟通融合到位,铸就辉煌。2006年,格力总出货量从一年前的777万台增加至1050万台,增长了35%,高于行业整体水平。海外市场收入贡献增长了47%,出口业务取得了52.7%的巨大增长,达到387万台。而反观整个中国空调市场,各空调企业在2006年都出现不同程度的下滑。据中华商务网数据显示,2006年国产空调产量已经同比下降了2.3%,整体出货量仅同比增长2.4%。三、文化管理的内涵、优势和策略(一)文化管理的内涵跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。(二)文化互通方面美国肯德基公司在我国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势,实现跨文化管理的成功典范。2000年,我国政府评选该年度中国经营最成功的食品公司时,获得第一名的不是中国籍企业,而是来自美国的肯德基公司。虽然中美之间在政治制度、文化传统、信仰习惯等方面差距很大,然而跨文化优势在于巨大的文化差异使得两种不同的文化之间有着极强的互补性,一种文化的存在可以充分弥补另外一种文化的不足。跨国经营不可避免地要遇到文化碰撞与文化冲突,但也存在一种巨大的潜在优势。在不同的文化背景下,不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平和人力自然资源都能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。只要充分重视跨文化管理,便能发挥跨文化优势,使跨国生产经营步入正确的市场运行轨道,形成良性循环,达到预期的商业目标。(三)产品市场方面文化差异必然会给跨国经营带来诸多困扰,但更重要的是文化差异能够产生竞争优势。在市场方面,可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力以及拓宽产品市场,发现潜在消费群;在资源获取方面,可以提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析能够提高制定决策的能力和决策质量;在创造性方面,通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力;在系统灵活方面,提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。(四)跨国公司在子公司的管理要善于发现并发掘文化差异给跨国经营带来的竞争优势,更要利用跨文化管理采取有效的策略。(1)文化移植策略。其核心是跨国公司在世界各地子公司的重要职位的管理人员都由母国人员