浅谈家电行业的渠道管理

浅谈家电行业的渠道管理

随着中国工业化市场的成熟，技术和产品之间的差距越来越小，渠道已成为新的竞争趋势。渠道冲突是渠道关系中的不可避免现象。在家电行业,格力电器渠道模式一度成为个性十足的行业亮点,在某种意义上甚至成为厂商合作之间的“标杆”。然而,作为传统制造企业自建渠道的典范,格力电器也是在多年的市场实践中不断遭遇挑战逐步成长起来的。一、由追求快速发展的渠道管理从企业1、初期阶段,格力电器(后文简称格力)集中开发强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区,重点经营专卖店和百货店,通过良好的售后服务维持客户关系。随销售业务急速扩展,格力电器的销售渠道却显得混乱,缺少章法。2、1996年,格力原来在湖北的四个业绩很好的空调批发大户,为抢占地盘,开始竞相降价、窜货、恶性竞争,格力空调市场价格被冲乱,商家和厂家利益都受到严重损害。1997年底,中国第一家由厂商联合组成的区域性股份制品牌销售公司———“湖北格力空调销售公司”正式诞生。其目的:以资产为纽带,以格力品牌为旗帜,在每个区域选定几家大的经销商,共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份,厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作均由该销售公司来实现。3、2001年初,格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年销售额逾5亿的湖北格力销售公司,即所谓“湖北兵变”事件。类似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。事件背景:湖北销售公司作为区域大户与格力矛盾爆发。格力电器认为,湖北公司一些人个人注册小公司,借格力品牌搞“体外循环”,从中牟取暴利。湖北格力公司却认为,格力由于发展迅速,不把各地的销售公司放在眼里。其后,格力吸收小经销商参股,同时加大资金投入增持股份,削弱原大股东的地位,达到控股目的。作为大股东,总部派遣人员在各销售公司管理层任职,牢牢掌握控制权。同时,格力适应市场的变化,积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作,选择两条腿走路。4、2004年,格力与国美决裂,引发家电行业一场渠道论战。决裂背景:2004年,国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划,格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统一的价格体系,决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方面与国美“薄利多销”的原则相违背,开始在全国卖场清理格力空调。双方决裂源于目标定位冲突,生产厂家考虑的是对产品价格体系和品牌的维护;商家国美则素以低价为主导树立形象,往往不按常规出牌。其后,格力开始全面自建渠道,形成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发家电业渠道模式的一场论战,有学者甚至指出离开国美格力必死无疑,后因其业绩稳健发展,格力模式又被誉为传统家电制造企业自建渠道的典范。自1995年以来,格力空调产销量、销售额、市场占有率连续14年位居中国空调行业第一;2005年至2008年格力空调连续4年产销量位居世界第一。从上述可以看出,格力正是在不断解决渠道冲突的过程中成长起来的。在渠道管理过程中,渠道冲突不可避免,生产企业应该正视渠道冲突,积极寻找渠道冲突产生的原因,探索解决方案,促进企业渠道健康持续发展。二、渠道成员存在的利益冲突是由一个原因1、关系定位问题。实践中,目前家电企业大部分渠道成员之间尚未形成战略伙伴关系,实质上是一种交易关系,许多渠道成员把与其他渠道成员间的关系视为控制和反控制的一种博弈关系,渠道冲突当然不可避免,这是根本原因。2、利益冲突。各渠道成员分属不同的利益主体,所谓天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往,利益冲突在所难免。3、目标不一致。不同的渠道成员之间,其目标存在较大的差异,格力与国美交恶即如此。即便为提高自身运作效率,渠道成员愿意为整体目标努力,但如何达到整体目标,或者如何协调渠道整体运作,各渠道成员都会有各自的要求。4、分工不明,权责不清。由此导致渠道成员之间的职责冲突、权力冲突、销售区域冲突等等。5.控制力度不足。企业渠道设计再好,控制力达不到,监管不到位,在执行过程中矛盾就会爆发。如“湖北兵变”事件,与格力电器早期监管不力密切相关。6、渠道力量变化。在渠道成长过程中,一些成员力量逐步增强,由于拥有丰富的渠道资源,使得渠道上下游企业对他的依赖性增强,渠道大户必然会要求渠道权力的重新分配,其他成员难以接受,冲突必然爆发。格力与湖北销售公司之间的冲突亦有此类原因。7、沟通不畅,协调不力。渠道政策设计时,必然要具体情况、具体分析,如开发新市场、开辟新渠道等,不可能对所有渠道成员完全一致。如果沟通不畅,渠道成员不理解,冲突难以避免。三、企业品牌塑造的风险渠道冲突会导致企业渠道分销体系秩序的混乱,在消费者心目中造成购物体验的不一致,并进而使消费者对企业的认识产生冲突。因此,渠道冲突不利于企业品牌的塑造,给各渠道成员利益造成损害。破坏性的渠道冲突甚至会导致企业分销体系的崩溃,威胁到企业的生存与发展。有效化解渠道冲突,保障渠道系统持续健康运行是渠道管理的重中之重。1、渠道管理的基本原则(1)互利共赢。只有互利共赢才符合全体渠道成员利益最大化,互利共赢是渠道持续健康发展的保障,是各渠道成员组建渠道系统的基础。(2)效率优先。效率是渠道管理的终极目标,是增加利润的前提,而利润共享是渠道成员合作的基础。在同质化竞争的背景下,家电企业普遍进入微利经营时代,营销的效率越来越成为渠道模式能否有效的关键指标。渠道结构设计、权责分工、日常维护和冲突管理无不是以渠道效率为第一原则的,如果国美等专业家电连锁们对厂家压榨较大,导致销售效率降低,生产企业必定会反击,并像格力那样进行调整,加强传统渠道,甚至自建渠道。(3)系统考虑。渠道管理是一项系统性工作,它不但需要各渠道成员的协同配合,而且贯穿于整个渠道管理过程,应用系统管理思想解决渠道问题非常必要。(4)适时创新。渠道冲突各种各样,背景千差万别,解决冲突没有现成模式可循,往往需要企业创造性地解决问题。格力组建的“区域股份制销售公司”开了业界先河,“淡季贴息返利”和“年终返利”的激励政策也为格力首创。(5)权变思想。世界上不变的唯有“变化”二字,对渠道冲突的解决必须因时、因地、因人、因事制宜,灵活应对。2、销售公司管理渠道之间的平衡(1)构建战略伙伴关系。通过一个共同性的战略思维将不同的渠道及渠道成员从企业的高度统一起来,协调不同渠道之间的相互关系。只有通过这样的方式才能实现渠道中的信任、承诺、合作与协调等,才能带给消费者一致性的购物经历。KenBurke指出,这种一致性是通过渠道间数据信息共享、促销、价格折扣和回报客户等经营活动的相互协调来实现的。各主要渠道成员组建互利双赢的经济联合体即是一致提高渠道效率,解决渠道冲突的有效方法。这种渠道联盟将厂商之间的利益进行有机捆绑,形成利益共同体,解决利益的创造和分享的问题,这对解决前三种原因导致的渠道冲突意义重大。“湖北格力空调销售公司”———家电行业第一家由厂商联合组成的区域股份制品牌销售公司运作模式为:统一渠道、统一服务、统一价格对外批货,共同开拓市场,共谋发展,开辟了独具一格的专业化销售道路。该公司的成立,有效避免了业内普遍存在的多渠道倾轧问题,为其持续、高效、稳步发展提供了强有力的动力支持,也保障了经销商的合理利润,经过不断磨合与发展,第二年就使销售量上了新台阶,增长幅度达40%。“新欣格力公司”的组建是格力对此类渠道模式的进一步优化。后来,各家电厂家纷纷出台合资、联盟和联营等多种合作形式,2006年美的空调也建立了8家合资销售公司,格兰仕更是全面将其区域销售机构改造成合资销售公司。(2)合理分工,明确权责。各渠道成员之间分工周密、权责分明才能紧密协作,有效避免冲突。组建了股份制销售公司,格力对各销售分公司进行管理,负责实施全国范围内的广告和促销活动。销售分公司负责本区域内所有的促销、分销和售后服务工作,不同销售分公司的管理范围不会交叉,以避免渠道冲突。(3)提升控制力度。渠道控制以渠道权力为基础,渠道权力是指一个特定渠道成员控制或影响另一个成员行为的能力。弗兰茨(French)和兰文(Raven)教授认为渠道权力包括报酬力、强制力、法定权力、认同权力和专业知识力五种。如“湖北兵变”后,格力逐步控股销售分公司,而后派遣人员在销售分公司管理层任职,牢牢掌握控制权。同时提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能,强化培训,加强理念引导。此谓强制力。格力先后在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策,此谓报酬力。另外,权责的划分、组建战略联盟、品牌建设等可有效增加法定权力、认同权力和专业知识力等。(4)强化信息沟通。信息传递交流是渠道成员消除误解、加强沟通、协同工作的基础。在不同渠道之间实现业务单据、产品供应、库存状况以及市场、销售等信息共享对降低渠道冲突具有重要影响。不同渠道信息的结构化程度、共享程度与流通速度越高,渠道冲突发生的可能性就越小。不仅如此,渠道间顺畅的信息沟通还可以提高各渠道产品分销行为的内在一致性,进而促进渠道之间战略的协同。当不同渠道在信息收集、处理与应用上实现更高程度的协同时,各渠道及特定渠道的成员企业之间的关系就会变得更加紧密,组织之间也就会更加倾向于融合。家电生产企业掌握各渠道网点信息是其渠道管理的前提,各渠道成员之间也应该加强信息交流与沟通,实现信息共享,当各渠道之间的信息传递实现了实时、互动的流通时,企业的产品分销应能达到其预期的效果。企业对渠道的控制应该由管理的合理性向沟通的合理性转变,只有这样,才能减少渠道冲突,进而提高企业的产品分销效率。(5)保障渠道利润。利润是渠道合作的基础。家电行业的价格战使整个行业的整体利润开始走向微利,同其他家电企业一样,格力也必须兼修内外功,加强成本的控制。如应用供应链管理思想降低成本,从系统的角度来理解供应链上下游如厂家和商家的关系,共享物流与信息平台,提升整条链的竞争能力,为消费者创造更具价值的服务。需要时,可以将非核心业务外包,通过社会化的服务模式运作。(6)加大品牌建设力度。家电业营销经过靠产品质量取胜、靠服务取胜阶段,已经进入靠品牌取胜阶段,在产品同质化严重的今天,消费者选择产品的主要影响因素是品牌。品牌建设是一项全面的长期的系统工程,是一个不断累积的过程。尽管格力取得了辉煌成绩,然而2008年的“专营店携款潜逃门”、2009年的“安装质量门