第4章企业资源与能力分析

第4章资源与能力分析资源与能力分析的意义

企业资源分析

企业能力分析

“价值链”分析

核心竞争力分析

案例：企业资源与能力——以彩电行业为例SWOT分析法[练习题]填空：

竞争优势资源资源与能力分析的意义资源与能力决定企业内部环境和企业素质资源和能力是战略管理的基础条件资源与能力分析是可以提高环境适应力资源与能力分析可以寻找优势，发现劣势可以预防战略失误企业资源基本能力培育核心能力应用核心能力竞争优势战略竞争能力资源、能力与竞争优势的关系企业资源的含义

资源的含义是广泛的企业资源是指投入生产经营过程的各种要素的总和不同的资源具有不同的特性，对企业竞争优势的影响是不同的战略资源是指企业的战略要素，是投入战略管理过程的各种要素的总和企业采取什么策略要紧密考虑企业的资源，因此资源是企业成功的条件

辨别资源是否有价值的标准

该资源是否能够产生顾客需要而且愿意购买的产品？该资源有利于形成产品优势吗？有没有其他资源可以替代该资源为顾客创造价值？该资源稀缺吗？谁享有该资源产生的价值？

企业资源分析的步骤

资源评估资源使用和控制分析

比较分析（竞争态势矩阵）资源均衡状况评估确认资源优劣势

案例：竞争态势矩阵实例雅芳欧莱雅宝洁关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告产品质量价格竞争力管理财务状况用户忠诚度全球扩张市场份额0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15总计

1.003.153.252.80企业能力的含义

资源不等于优势，竞争优势与企业能力有关。

能力是指企业资源配置的效率和水平，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。

企业能力是多种多样的、多层次的。

许多能力形成的基础在于员工的知识和技能。企业能力包括自然能力和核心能力。

企业能力理论的发展

福斯、克努森：企业能力理论是从企业内在发展的观点分析企业和市场的。企业能力理论包括：企业资源基础理论、企业动力理论、企业知识理论。马歇尔、彭罗斯、沃纳菲尔特塞尔尼克最早使用了“特色能力”。温特明确了企业能力对战略的重要性。

企业能力理论的主要观点（福斯）企业能力理论是一种战略观能力是企业拥有的主要资源和资产企业是能力分析的基本单位企业能力差异决定了企业效率差异企业能力决定了企业的边界企业能力理论是一种企业动力机制理论，能力永远处于动态发展中，获取能力的主要手段是组织学习。企业能力分析的内容

基本能力分析

两种方法：功能分类法、价值链分析法企业能力比较分析

（1）明确企业需要改进的活动或功能（2）找到该活动或功能领先的企业（3）访问先进企业，分析先进的原因（4）重新修订企业目标、重新设计业务流程，吸收先进经验价值链的概念

价值链是由波特提出的概念，是一种分析企业内部能力的一种方法

所谓价值，是指企业以产品或服务的方式创造出来的、消费者愿意购买的那些具体特质。

波特分析企业的价值创造活动，发现这些活动有先后、主次之分，形成一种链式结构，价值链的概念由此而生。企业具有不同的价值链，它反应了各企业价值创造活动或过程的差别

中国五矿集团产业链构架图企业价值活动的构成

采购技术开发人力资源管理企业基础管理原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务利润利润辅助活动基本活动施乐公司的价值链

企业基础设施利润利润招聘、培训招聘招聘自动化系统的设计元件设计/机器设计/总装线设计/检测程序信息系统开发市场研究/销售支持/技术文件服务手册和程序人力资源管理技术开发采购管理运输服务原材料/其他部件/物资供应/电力电子部件计算机服务/运输服务中介服务/物资供应/出差补贴备用件/出差和津贴进货搬运进货检查部件检查和交货部件装配总装调节和检测设备作业订单处理装运广告促销销售队伍服务信誉备用件系统内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务价值链评价表（1）

价值链的基本活动

优秀

一般

差

内部后勤原材料与存货控制系统的健全原材料的仓储效率生产制造与主要竞争对手相比较的设备生产能力适当的生产工艺自动化生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性工厂与工艺设计的改善外部后勤产品分销的时间安排与效率产成品仓储活动效率市场与销售销售促进与广告的创新价值链评价表（2）分销渠道的评价销售力量的激励消费者品牌忠诚度市场占有率售后服务顾客倾听的方式恰当的产品保证政策顾客培训零部件与维修服务的能力

价值链的辅助活动优秀一般差人力资源招募、培训与提高所有雇员技能与水平的有效性激励与挑战雇员的报酬机制的有效性雇员满意程度价值链评价表（3）技术发展研发活动的成功研发部门与其他部门之间的协调性技术发展活动进度安排实验室与其他实验设备的质量鼓励创造与创新的工作环境能力采购投入资源的替代性采购原材料的及时性、最低可能成本、可接受的质量租赁与购买决策标准的制定与可信赖的供应商之间的良好的长期关系基础条件战略计划体系的质量价值链有关活动的协调与整合信息系统对决策的支持公众形象与公司道德价值链分析的内容

单项能力分析

（1）选择标杆企业，发现企业价值活动的不足。（2）关键是分析企业相对成本地位，寻找成本劣势的原因。（3）提出提高单项能力的途径综合能力分析对价值链中各项价值活动之间的联系分析，提高价值链的整体优化。案例：钢铁企业产业链延伸（1）钢铁业的产业链包括原料、生产和流通，以前中国企业比较重视向上游延伸，忽略了向下游延伸。钢铁产量大、市场波动性强，因此谁控制了流通，谁就控制了经济。全球钢材流通有三大模式：日韩模式：通过综合或专业商社，钢厂直供自销的只占3%-5%；欧美模式：绝大部分钢厂自销或实施加工配送，只有20%交给销售商；中国模式：介于两者之间，但更加偏向日韩模式。根据对76家重点钢厂的统计，通过流通环节销售的钢材占63.8%案例：钢铁企业产业链延伸（2）国内流通商小而散，多为民营企业，钢厂很难了解客户的真正需求，只能生产“大路货”，不规范的钢材贸易也会损害钢厂的利益。与国外的差距除了质量之外，还有售后服务模式，国内钢厂没有形成完整的供应链体系。钢材后期剪切加工、配送等物流增值环节的相当一部分掌握在跨国公司中，如日本三井物产02年就建立了上海宝井钢材加工配送公司，此后重庆、广州、福州、杭州、无锡、青岛等公司纷纷成立，基本控制了中国汽车板材、家电板材等高档钢材加工市场。造船、汽车等客户有个性化需求，因此钢材后期加工的利润率比钢材销售利润率更高，欧洲安赛乐的加工配送中心的利润占据集团总利润的20%。案例：钢铁企业产业链延伸（3）钢厂进行直供并自建加工配送中心将是未来的趋势。首钢、邯钢等正计划投入巨资建立多家钢材配送加工中心。宝钢不仅在各地密布了多家加工配送中心，还更进一步进入汽车板激光拼焊、汽车零部件等更下游的领域。钢厂在向下游延伸的初期，主要与大型钢材流通企业合作的模式，如邯钢就与五矿集团合资在苏州成立了一家配送加工公司。核心竞争力的概念

核心竞争力是企业经营中长期积累的知识和学识，是企业内部一系列互补的技能和知识的组合。核心竞争力可以以某种先进的技术表现——以某种先进技术表现——以速度表现——以服务表现核心产品是核心竞争力的载体。不能假设某种核心竞争力能够为企业带来永久的竞争优势，核心竞争力有可能成为核心僵化。核心能力的特征

独特性：不易被人轻易占有、转移或模仿。持续性：可以持续地、长期地发挥作用。扩散性：能够为企业带来多方面的竞争优势，即可以应用到其他方面。增值性：能够为客户提供根本性好处，帮助企业为客户创造更多的价值。不可替代性核心竞争力的培育

集中法：统一目标，将注意力集中在产品开发、技术创新等少数领域。借用法：优势互补的企业建立战略联盟。收购法：兼并或收购有专长的企业。融合法：将相关生产技术、各功能领域技术、自己拥有或借用的技术加以整合。重复法：在不同领域或活动中反复使用某些技术、技能、知识，并不断总结、提升。核心竞争力的寻找

列出企业竞争力清单判断这些竞争力的相对优势决定这些竞争力现在和未来的市场价值（竞争能力的内容与性质判断表）找到核心竞争力（核心竞争力判断矩阵）竞争能力的内容与性质判断表

技能和知识存在之处顾客价值独特性难以模仿和替代性变化及影响核心竞争力判断矩阵

竞争能力相对强度顾客价值象限1竞争能力不足象限2竞争能力差距象限3竞争能力潜力象限4核心竞争力核心竞争力的保持

核心竞争力丧失的原因

核心知识携带者流失与其他企业合作退出某些领域或业务被竞争对手逐渐模仿核心知识过时、落后核心竞争力的保护

提高知识员工的忠诚度自行设计和生产核心产品加强保密和管制重视核心竞争力的创新案例：企业资源与能力分析

——以彩电行业为例销售分析市场分析渠道分析产品分析技术分析财务分析资源与能力综合分析1.1总体销售成长分析行业曲线企业曲线

年份销售额1.2分产品销售成长分析产品1产品2产品320022003200420052.1各产品细分市场分析高平均低市场容量低平均高所占市场份额重点改进区域维持区域次重点改进区域缩减区域纯平超平平板球型2.2各地区市场分析高平均低市场容量低平均高所占市场份额重点改进区域维持区域次重点改进区域缩减区域上海四川安徽青海2.3客户分析A类B类C类客户销售2.4各消费者群分析高平均低市场容量低平均高所占市场份额重点改进区域维持区域次重点改进区域缩减区域新婚普及用户一户多机工程购机2.5消费者选购因素分析高平均低权重劣平均优对比实力重点改进区域维持区域次重点改进区域缩减区域外观品牌口碑技术质量2.6市场成功因素分析现状描述主要问题广告宣传卖场建设促销员素质促销形式3.1营销投入分析高平均低市场容量低平均高单台市场投入费用资源优先投放资源转移高平均低渠道销售比重低平均高在渠道中的份额3.2渠道份额分析重点改进渠道3.3渠道激励分析主要问题评分12345零售商进场费差价率促销-------

批发商返利毛利广告支持-------产品1产品2产品3产品数量销售4.1销售分布分析产品1产品2产品3产品数量利润4.2利润分布分析产品1产品2产品3型号数量销售贡献4.3产品型号分析4.4产品生命周期分析投入期成长期成熟期衰退期高档：无优势、有问题的组合中档：正常低档：优势逐渐丧失，有问题的组合5.1产品创新分析高平均低市场创新速度低平均高我方创新速度重点改进渠道造型功能颜色其它5.2技术创新分析劣优我方实力机会威胁技术性质重点改进区域100Hz芯片响应时间平板重点改进区域6.1财务分析盈利能力分析：利润率分析；净资产收益率分析偿债能力分析：资产负债率分析；速动比率分析运营能力分析：存货周期分析；净资产周转率分析7.1关键因素分析法低平均高企业拥有程度高平均低行业竞争重要性重点改进区域市场推广品牌人力资源质量销售技术资金政府关系7.2行业关键因素分析技术销售市场推广售后服务品牌物流采购人力资源资金质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227质量100102001102210成本000101112212213生产能力000000000001237