打造高效的绩效考核管理机制-2012-10

打造高效的绩效考核管理机制——绩效管理体系培训2012-10金蝶咨询-梁娜人力资源咨询总监专业领域：人力资源咨询擅长行业：房地产、金融、高科技、生产制造、消费品最高学历：硕士英国格莱摩根大学项目管理专业主要履历：曾担任著名咨询公司合伙人及咨询总监职位，现任金蝶咨询总监项目简介：中石化中石油中国人寿渤油船舶新奥集团美盛沃利华夏幸福基业中石油中青旅龙湾地产国药集团首都机场集团中建地产冀东集团中国电信远洋地产国家开发投资海尔集团万通地产中材集团方正集团万年花城兵器集团东南汽车照片总体培训目标本次培训目标掌握绩效及绩效管理相关概念掌握绩效管理过程中各环节的注意事项前言：

绩效管理体系的有效实施，不仅是公司人力资源管理提升的重要举措，也是实现经营目标及其战略意图的根本保证。因此，为了增强绩效理念在公司人力资源项目实施中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，针对绩效管理相关内容的培训将是整个公司的绩效管理体系设计能够最终取得成功的关键。培训目录第一部分：绩效与绩效管理（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理第二部分：绩效管理过程（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈及结果应用第一部分目录（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理为什么绩效测量如此重要小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么小王的旅途如此不顺？缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表判断速度的依据——超速罚单为什么绩效测量如此重要很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等。启示：测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降——就象最后汽油用光了仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的为什么绩效测量如此重要管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。

--彼得.德鲁克关于绩效测量，业界流行的格言第一部分目录（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理绩效概念绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……到底什么是绩效？绩效含义—结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。

2）行为论强调：

绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。绩效含义—结果论、过程论、潜能论之争（续）考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较绩效含义—结果论、过程论、潜能论之争（续）3）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”

实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才绩效含义—结果论、过程论、潜能论之争（续）全面绩效观点原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“潜能说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）三纵个体绩效部门与团队绩效组织整体绩效三横能力态度业绩绩效的“三纵三横”层次（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出能力绩效态度绩效

业绩绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系能力态度业绩个人部门组织个人绩效系统的构成能力/态度评估评估目的能力态度是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求。在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步。评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估。工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估。评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据。从员工的工作绩效和能力/态度两个方面来对员工表现进行综合评估个人绩效系统的构成（续）以业绩实现为导向以能力/态度行为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在能力/态度与工作业绩两者之间的侧重也不同第一部分目录一、引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）二、绩效三、绩效管理绩效管理是一个闭环管理过程绩效辅导（监控、检查）绩效考核绩效反馈绩效计划根据本年度工作重点及内容制订年度的绩效考核指标设定既富有挑战性的又切实可行的目标值准确、及时地记录各级组织/个人的实际绩效收集/汇总实际的绩效信息，送达本级和上级管理者以供分析/调整用根据考核周期/考核关系/考核内容等进行考核计算考核期间的实际绩效值结果反馈与激励制度挂钩，实行相关奖惩闭环管理设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励机制薪酬结合描述建立以公司发展战略为导向的绩效管理体系，通过绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级各人的头上通过构建绩效反馈体系和会议体系，使公司绩效和个人绩效始终处在透明、公开的状态建立公平、坦诚、全方位的绩效评估与沟通为高层领导提供了解下属业务表现的工具系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而不是对经营的日常干预，保证责、权、利的对等清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬制度相结合，保证个人绩效表现对个人有明确的反馈绩效管理的原则绩效管理与绩效考核的比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩（重在奖金计算）绩效改善（重在绩效提高）考核人角色审判长（评价）教练（帮扶、指导）注重内容评价表，人力资源程序管理过程重点过去表现将来表现评价方式判断式，寻找错处计划式，解决问题执行方式回忆与记录立即回馈参与过程员工被动共同参与传统的绩效考核是一种“秋后算账”的做法，绩效管理则是通过明确目标期望，进行过程管理绩效管理系统功能—企业战略落地的载体绩效管理给每一个职位都赋予战略任务绩效目标战略目标职位职责企业总目标分子公司目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩通过为员工制定有效的绩效目标，可以使企业战略、职位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使企业的战略目标层层传递下去。绩效管理系统功能—企业价值分配的基础价值创造价值分配价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。企业的经营运作过程：绩效管理系统功能—提升管理水平的有效手段绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与企业的发展相协同，促进企业目标的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其管理的方向。绩效管理与目标管理相结合，通过确定企业、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力。提升计划管理的有效性提升管理者的管理水平强化公司三大能力暴露公司管理问题战略与管理系统人力资源系统绩效管理系统系统影响系统影响绩效管理系统与其他系统影响关系绩效管理人力资源规划基础性指导政策、方针、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标准目标管理财务管理工作目标财务目标和衡量标准激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效评估表现发展不足或欠缺，提出培训要求薪酬发放依据成长管理优化，规范信息绩效管理系统与前后端的联系存在问题绩效管理的作用需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用使上级主管不必介入到所有具体事务中问题发现太晚以致无法阻止它扩大通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，提高效率员工对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动通过沟通，减少员工之间因职责不明而产生的误解员工给管理者提供的重要信息太少通过绩效沟通，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面员工重复犯相同的错误通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差管理者为什么需要绩效管理存在问题绩效管理的作用不了解他们自己是工作得好还是不好绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对自己得到的考评就会非常清楚。工作完成很好时没有得到认可不知道自己有什么样的权力自己不能做任何简单的决策由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此能够让员工了解到自己的权力大小---即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。缺乏完成工作所需要的资源等等没有机会学习新技能员工为什么需要绩效管理不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考

超一流管理什么

三流管下级（靠职权）；

二流管同事（非正式领导，个人影响力）；

一流管上级（准确定位，艺术）；

超一流管自己超一流管理、管理者、企业是什么培训目录第一部分：绩效与绩效管理（一）引言故事（为什么绩效测量变得如此重要）（二）绩效（三）绩效管理第二部分：绩效管理过程（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈及结果应用第二部分目录（一）绩效计划（二）绩效辅导（三）绩效考核（四）绩效反馈绩效计划实际就是落实一张绩效考核量表业绩指标类型指标名称权重单位目标值实际完成考核分数保底值基本值挑战值定量指标财务指标费用控制率5%10510095

工资总额控制10万元720070006700

经营指标关键人才招聘计划完成率5%9098100

关键人才流失率10%421

人均培训时间5小时

培训满意度10%657585

组织指标员工敬业度5分606570

业绩指标类型指标名称权重低于期望达到期望超出期望实际完成考核分数定性指标薪酬体系落地206月底未完成全公司薪酬套改6月底完成全公司薪酬套改5月底完成全公司薪酬套改

员工考核体系落地208月底员工考核体系未运作8月底运作员工考核体系7月底运作员工考核体系

员工关系管理10出现重大的仲裁失败未出现重大仲裁失败无仲裁

一票否决指标违法违纪事件、批评、计划生育等

最终考核分数：最终考核结果：选取考核项目（关键绩效指标）通过设定指标权重，以区分重要程度设定在考核期间该项指标需要达到的目标确定权重的方法

权重因子判断表法经验法主要依靠历史数据和专家（一般为上级）直觉来确定权重的方法，需要比较完整的考核记录和相应的结果评价，一些成功经验如下：每个指标的权重不高于40%

一般最低权重不低于5%

权重一般取5的整数倍对各位评价专家所填写的权重因子判断表进行统计见后，将统计结果折算为权重组建评价小组，一般由目标相关人和上级组成由评价小组成员填写权值因子判断表，见后，评价方法是将行因子和列因子进行比较，如采用四分值：非常重要为4，比较重要为3，同等重要为2，不太重要为1分，很不重要为0分。将各指标排列为行因子和列因子，将其相互比较确定权重的方法其一般步骤如下：确定权重的方法权值因子判断表权值折算表序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1

44332162指标20

3243123指标301

12264指标4123

33125指标51021266指标621212

8序号评价指标评分值评分总计平均评分权重调整后的权重专家1专家2专家3专家4专家51指标116151616147715.40.2566666670.252指标212118121255110.1833333330.23指标3698753570.1166666670.14指标412128111255110.1833333330.25指标565857316.20.1033333330.16指标68812910479.40.1566666670.15合计60606060603006011权重因子判断表法确定权重附表确定权重的方法非常重要为4，比较重要为3，同等重要为2，不太重要为1分，很不重要为0分短期目标值与长期目标值制定目标值的依据达成目标值的关键

短期目标值是指未来一年的目标值。（考核一年度目标值为准） 长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值历史数据全面预算基础行业数据在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识指标目标设定方法1.历史数据法Historicallybasedtargets将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。优势：易于实施，故最常用劣势：忽视与外部竞争对手的对比。2.外部标杆法Externalbenchmarks采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的。劣势：难以确定对比公司需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争议。3.内部标杆法Internalbenchmarks同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。优势：易于收集和比较劣势：减弱了对竞争对手的关注指标目标设定方法4.理论目标法Theoreticaltargets采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)，是如何影响企业运营中的各个部分的。具体性原则目标值要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重等做出明确的界定和具体的要求。目标值设置smart原则可衡量性原则目标值是可以通过数据、调查数据等资料得出结论的，是可衡量的。可实现性原则目标值应最大限度地符合实际要求，是通过努力可以达到的。相关性原则目标值应与战略目标、单位的任务以及岗位的特征和职责范围相关

时效性原则目标值必须有明确的时间要求

目标值设置须符合smart原则常用的KPI计分方法—比率法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20常用的KPI计分方法—层差法将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：

A10分20日以内；B5分，20——25日之内；C25日以上0分；结果只有几个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

100%完成10分；没有100%完成，0分；常用的KPI计分方法—非此即彼法常用KPI计分方法—说明法采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：非常有效——20分有效——10分无效——0分最简单的指标给分方法比率法A/B*100%负分考核法

完成标准为合理要求，出现错误进行处罚层差法分为A、B、C、D几个类别，每个类别赋予不同的权重非此即彼法结果只有几个可能性，不存在中间状态说明法采用定性的说法说明指标abm10060xa—ma—b100—x100—60a—ma—b100—(100—60)x对于写工作事项的人员评分方法只要工作做了，无论怎样都给予一定的保低分，然后再根据要求，达到了某条件就加分，某方面做得不好就减分对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，可按上述打分方法进行。一般情况下无结果，则考核过程进行得如何，用过程评分法；一旦有结果产生，则按结果评分法评分。如重大事故率，月考核防止的工作。评分方法评分方法说明分段、分要素的权重评分，如对易出错点评分依据由零分向上加分增分按绩效分数标尺离散给分由最高分向下扣分给基本分再加减分结果与过程分开评分无结果时看过程，有结果则依结果将各判分点的分放大增或扣，如某点位权重为3，出错扣4分，对了给5分（总分10分）分数规模小变单项给分放大对每一考核要素达不到就减分，从最高分减至最低分

设备管理规章的完善：

1、完善制度的各项工作 5分

2、制度执行、检查督促 5分序号内容给分备注

1完善制度的各项工作（5）4

制度建设计划安排4