非人力资源经理的人力资源管理(丁兰) 2

成功创业者人格特质研究——从管事到管人从员工到上司（管理者）非人课程对象——干部（老板为什么设干部？）（带团队）从个人发展的角度认识自己：

我想要什么——升职、加薪、和谐的关系、自我实现学什么

你不需要踏进每一条河，但是你一定要知道海洋是什么如何学对于所有的观点须追问三个问题此观点代表了谁的利益假定了什么样的前提使用怎样的判断标准和逻辑推理哈佛最有用的课程美国资深记者哈金斯用了10年时间，对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是《观人学》所谓“观人”就是通过与他人接触，进而预测对方的行为和结果。——人是可以预测的！？“观人”四个窗口员工行为与结果主要取决于4个因素价值观：个人认为是否应该这样做性格：个人是否喜欢或习惯这样做能力：个人是否知道如何去做环境：个人认为怎样做更划算目录

1.用心理解“人力资源”管理

2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别

4.选才：慧眼识人，精英选拔

5.育才：成为部门第一教官

6.用才：知人善用，人尽其才1、企业管理的核心是人力资源管理企业如人如果说——财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂那么——人力资源管理是企业运营的命脉！企业之树叶/果实：产品产量/顾客群/营业额/盈利状况/茎：技术/市场技巧/竞争手段/经营谋略干：运营体系/业务流程/人力资源/团队合作能力根：企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。公司的中长期战略目标企业成长之道——组织与业务协同发展业务组织市场产品品牌运营资本结构流程标准文化员工人力资源管理的内容人力资源管理体系个人发展体系任职资格/胜任力培训开发职业规划报酬激励体系工资及福利制度奖金/浮动报酬方案非经济激励机制组织与岗位体系组织结构岗位设计岗位评估招聘选拔体系人力规划及预算招聘体系选拔体系调配体系绩效管理体系关键绩效指标（KPI）业绩管理流程员工/团队绩效管理人力资源管理大厦项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门2.管理者必备的10大人才素养1、爱才之心；2、识才之眼；3、聚才之力；4、用才之道；5、励才之术；

6、容才之量；

7、知才之明；

8、护才之胆；

9、育才之识；10、荐才之德。

3.管理者必知的人才战略

以人为本：满足人才不断增长正当需要猎人与狗管理者情商经营人心，经营智慧自己的欲望下属的欲望知道控制了解尊重懂人心得人心得财富用智慧顺人心

经营人心，经营智慧利益驱动自利是人的本性。人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。

自利≠自私没有永远的伙伴，只有永远的利益让智者先富起来！人才战略的核心：3.人才管理是谁的事情？部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部门）在人员管理应如何分工？目录

1.用心理解“人力资源”管理

2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别

4.选才：慧眼识人，精英选拔

5.育才：成为部门第一教官

6.用才：知人善用，人尽其才1、职位分析工作中所遇到的管理问题----员工层面我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----主管层面我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)公司所遇到的问题----公司层面

应该设计什么样的组织结构？

应该设置多少职位，招收多少人？

每个职位应该付多少报酬？

哪些人可以继任这个职位？职位分析的内容职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息公司使命和目标规划与策略组织架构职位职位分析

组织设计培训招聘

管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，进行职位分析的工作：新的组织（或部门)企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，掌握其中一种工具请看【参考案例－某公司职位职责梳理】岗位胜任能力分析核心价值观知识管理能力专业能力工作时间工作绩效2.人力资源规划的内容与目的内容：人员增长人员补充人员调配员工离职目的规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行人力资源规划制定流程信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等内部人员盘点九宫图3.部门机构优化经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。问题：今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？

我会怎么做？

重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外保出去找临时工目录

1.用心理解“人力资源”管理

2.基础:人力资源工作分析

3.定位：团队角色识别

4.选才：慧眼识人，精英选拔

5.育才：成为部门第一教官

6.用才：知人善用，人尽其才

7.留才：直线经理留人有术什么是团队和团队建设人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互协作：明确角色解决冲突G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励制定团队目标明确团队角色管理团队冲突提升团队技能管理团队绩效群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人＋相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品Belbin团队角色测试－请每人测试一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。团队角色测试做一个练习，听讲师的口令进行每个小组成员按照【空白表格－】进行填写完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述分享并点评每组全部时间5分钟测试完成后请参见【团队角色特点】介绍Belbin团队角色模型推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：创新者首先提出观点信息者及时提供信息实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施协调者在想如何协调关系评估者/监督者开始泼冷水完善/完美者吹毛求疵凝聚者在想如何建立合作氛围目录

1.用心理解“人力资源”管理

2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别

4.选才：慧眼识人，精英选拔

5.育才：成为部门第一教官

6.用才：知人善用，人尽其才

7.留才：直线经理留人有术1.人才标准与甄选流程制定明确的人才标准1.人才的最低标准3.优秀人才的标准2.人才的基本标准科学的选才程序1、三分挑选：2、三分试用：3、四分考验：选最欣赏的人实践是检验能力的唯一标准坚持日久见人心（1）考验周期：18－30个月

（2）考验重点：德才、义利、荣辱

（3）考验方法：1、三分挑选：诸葛亮知人七法问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。让公司成为“人才吸铁石”吸引人才的三个层次：推销营销信誉

直销2.招聘思路决定人员的招聘质量人们为什么犯错误*什么是真正的经验*管理是一种实践个人偏好的影响招聘思路决定人员的招聘品质胳膊肘定律魔方定律帕金森定律

选择人才的思路打开选择的空间二八佳人的悲剧避免“霍布森选择”缩短选择的时间避免“布里丹的选择”价值取向与选择的决策

K、S、A、P、M、V法识人P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。

3.人才招聘关键点

*

A-寻找内部标准(20分)*

B-心理测试分析(30分)*

C-有效面试探察(50分)发现真正的标准*

关于年龄*关于学历*关于经验*关于态度*关于相貌心理测量有效应用美丽天使*森林*天空*草地*大海*

湖泊课堂讨论:.请描述性格对工作业绩的影响程度湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析推销能力标准情商语言应变心理承受外向型比例情感型比例判断型比例分数范围0-1000-2000-100-7550：5050：5050：5016人优秀组7611262675%75%81%84人普通组487843858%66%63%绝对匹配*最喜欢的5项*最不喜欢的5项*工作的特色*工作不需要的特色应聘者工作动力匹配分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色

出现差异 互相配合

互相配合 出现差异海阔天空*扩展性*严谨性*向上性*创造性形形色色*

内向与外向*感觉与直觉*思考与情感*判断与知觉心理类型测验从四个维度考察个人的偏好：1态度倾向：Extraversion(E)vs.Introversion(I)外倾/内倾2接受信息：Sensing(S)vs.Ntuition(N)感觉/直觉3处理信息：Thinking(T)vs.Feeling(F)思考/情感4行动方式：Judging(J)vs.Perceiving(P)判断/知觉Energizing/Attending/Deciding/LivingISTJ

Inspector

稽查员

ISFJ

Protector

保护者

INFJ

Counselor

咨询师

INFP

Healer/Tutor

治疗师/导师

ESTJ

Supervisor

督导

ESFJ

Provider/Seller

供给者/销售员

ENFJ

Teacher

教师

ENFP

Champion/Advocate/Motivator

倡导者/激发者

ISTP

Operator

/Instrumentor

操作者/演奏者

ISFP

Composer/Artist

作曲家/艺术家

INTJ

Mastermind

/Scientist

智多星/科学家

INTP

Architect

/Designer

建筑师/设计师

ESTP

Promotor

发起者/创设者

ESFP

Performer

/Demonstrator

表演者/示范者

ENTJ

FieldMarshall

/Mobilizer

统帅/调度者

ENTP

Invertor

发明家

有效行为面试探察潜能课堂讨论:.请描述你经常如何面试员工？效果如何?行为面试方法：根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。主要原则是“根据过去的行为预测其未来的表现在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节行为面试流程行为事例回顾开场白主要背景回顾附加信息咨询结束面试3分钟以内5－10分钟30－50分钟5分钟3分钟以内评估请记住：重点是在行为事例的回顾上行为面试需要收集的信息围绕已有的职位要求及已建立的素质模型，收集以下方面的信息：过去的真实想法、行动日常行为（习惯），常态与非常态取得成功最重要的因素，或与众不同之处专业特长，工作动机及其特质第一步：面试开场白与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：使应聘人员感到轻松激励应聘人员参与强调访问资料的保密性事先说明需要做笔记不要花太长的时间，通常3分钟之内第二步：主要背景回顾让被访人描述自己的基本情况：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系，及组织架构不同时期主要工作职责及各部分比重这一部分也不要化太多时间，通常5分钟左右前三个问题主要由人力资源管理人员询问后两个问题主要由业务部门人员询问第三步：行为事件描述让应聘人员讲叙关键事件，事件要点：件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？

行为的理解：行为是一个人的所说或所为行为性的语言：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或取得成果的实例；具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的第四步：附加信息询问请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤事件描述进行某种检验和确认；使被访者感到他的专业意见受到尊重；访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段第五步：结束面谈迅速地评估一下应聘者（CANDO，WILLDO，HOWFIT）若适当，则把工作及公司介绍给应聘者，并询问对方期望的待遇及预定的上班日期（讨论：这件工作由谁来完成）告知下一步的安排及面试的程序热情送客:感谢您给我们公司一个面试的机会立即整理面谈纪录，填写相关表格呈核不要许诺你不能确定的事情第六步：进行评估4.有效的问话技术星星闪烁-问话技术*

S-问困难*

T-问想法*

A-问行动*R-问结果面试时常用提问技巧漏洞式提问导演一场独角戏接续问题五技能提问法介绍目录

1.用心理解“人力资源”管理

2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别

4.选才：慧眼识人，精英选拔

5.育才：成为部门第一教官

6.用才：知人善用，人尽其才为什么部门主管要强调对部属的培育?没有落后的员工，只有落后的干部；当我是一个员工时，我个人的成功就是我所有的成功；当我已经是一个主管时，我所有下属的成功，才是我个人最终的成功。德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。1.现代培训理念企业培训不仅要解决“知”的层面，更需要通过“知行合一”，提高竞争力。入职培训基础培训岗位的应知应会基本管理技能企业行为规范内化遵照组织行为准则宣扬企业理念知行合一知信言行组织价值观提高企业业绩提升个人价值个人价值观讨论用5-7分钟，分组讨论以下两个问题，并将结果记在纸上，该纸各组保管好，下面课程中多次要用到：人才培育的成功标准或目标是什么？--关键词对目前人才培育过程中最大阻力有哪些？在以上目标中最少任选一项，分析实现该目标的途径或方法有哪些？2.培育最有潜质的人人才三个层次重点培育“人材”

“朽木”不要雕：企业不是学校琢“璞”为“玉”：企业是人材加工厂美玉勿再琢：鼓励个性育才二八率用80％的力量培育用20％的力量培育人材培育的3个层次初级人才的培育：心态、知识、技能中级人才的培育：理性、悟性、韧性高级人才的培育：志向、胸怀、境界3.员工培养目的给自己松绑人才培养发挥潜能两个目标三个原则两个目标统一思想提升绩效三个原则：培训的意义1、传递2、宣贯3、改变4、解决5、复制6、传承7、提高8、实现文化、价值观战略、目标观念、思维问题、困惑标准、流程经验、知识技能、素质发展、竞争力企业.培训.员工基业长青

永续经营

提高效率培育人才

自我增值职业发展

员工面企业面企业培训增加知识提高技能转变观念4.培训流程简易流程：评价培训结果计划和设计培训实施培训确定培训需求思考：本部门员工培养周期是多少？序号培养周期备注1员工岗位2技术岗位3管理岗位5、管理者角色＊

企业培训企业培训与发展理念导入需求提供培训规划过程支持成果转化行为/文化塑造理解者代言者支持者诊断者要求者反馈者参与者设计者咨询者时间官资源官执行官主导者检查者提升者承担者学习者激励者6.统一价值观（思想）托马斯·弗里德曼《世界是平的》：

—21世纪的核心竞争力是态度和想象力阿里巴巴的总裁马云：

—看一个人、一家企业是不是优秀，不是看他是不是哈佛或斯坦福毕业，不要看他有多少名牌大学毕业生，而是要看这帮人干活是不是发疯一样干，每天下班是不是笑眯眯回家。思想重在内生而非宣贯领导经理人员和参谋老员工统一思想专家、英雄或劳模统一价值观要以职场价值观为导向忠诚敬业服从完美双赢……价值观职场价值观社会价值观企业价值观内在修炼外在体现团结协作宽容理解欣赏……您是如何理解它们的价值观的三个层面12

3用人的三个层次123忠诚的三种表现1对的忠诚2对的忠诚3对的忠诚

7.员工培养3要点

能平台愿工作行为=

愿：理念先行、技术在后

没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不知道怎么教，我师傅就是这样教我的讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？用什么方法教他我为什么要教他我有什么他要什么我要把他教到什么程度

能：基于学习路径图的人才培养

K

S

A

B

P36hrsTraining48hrsPractice24hrsTraining70hrsPractice12hrsTraining80hrsPractice24hrsSharing12hrsTraining48hrsPractice30hrsSharing48hrsPractice30hrsSharing在岗培训职业生涯职业生涯到岗7日内入职前介绍：基于任务路径图的培养561243平台：建立人员培养体系培训体系核心模块培训规划课程体系讲师队伍……三级与一级体系接口制度讲师培训课程ELN学习平台问题清单效果评估二级一级方法库素材库案例库声像库试题库游戏训学习手册民间土方……9.人才培育的3个重点

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辅导与激励

教练授权命令咨询测试一下你是否是教练型上司AB你常常是把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信每一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案从不直接给员工答案，而是用提问式的启发喜欢给员工提供自己过去类似经验挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做关注员工做些什么允许员工出错，相信人是从错误中成长的不允许员工出错A、什么是激励激励忽悠B.教练式职业管理者教练与老师的区别教练与师傅的区别教练型上司的三大转变从关注事到关注人从关注员工的过去到关注员工的未来用问题解决问题c.辅导与激励所应具备的能力1、了解下属过去的行为。2、预测下属未来的行为。3、指导、转变、控制下属的行为领导风格情境领导解析领导行为—请选择是指导还是支持D/S领导行为描述（是指导行为请在前面选D，支持行为的选S）确定评估方法，对照差距，检查反馈公开企业、目标或任务的信息，鼓励自由交流解释为什么，描述整体情况，及制订行动的理由征询部属意见或建议，从而使部属参与制订决策事先计划组织好工作，再告诉部属按此操作设