企业绩效管理课件章节2

2绩效考核指标Part学习目标：通过本章的学习，认识绩效考核指标在绩效管理中的作用；了解绩效考核指标设定的原则；掌握绩效考核指标的权重；掌握绩效考核指标体系的建立过程。◎绩效考核指标◎关键绩效指标◎绩效考核指标体系第二章绩效考核指标的形成1绩效考核指标的设计2绩效考核指标的权重与标准3绩效考核指标体系的建立4绩效考核指标的属性信息5绩效考核指标标准各个指标上分别应该达到什么样的水平，与岗位有关而与员工个人无关标准解决的是要求被考核者做得“怎样”或完成“多少”的问题例如年销售额在30万～40万元，税前利润率为20%～25%指标从某些方面对工作进行衡量评价指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题例如年销售额，税前利润百分比2.1.1绩效考核指标的相关概念工作业绩考核指标工作能力考核指标工作态度考核指标根据绩效考核的内容分类根据考核依据的主客观性分类“特征、行为、结果”指标2.1.2绩效指标的分类定量指标定性指标特征指标行为指标结果指标公司发展战略与年度经营计划1部门职能与岗位职责2绩效沟通与改进3绩效指标的分解过程2.1.3绩效考核指标的来源1.绩效考核指标的设计原则（1）绩效考核指标应与企业的战略目标相一致（2）独立性与互补性原则（3）少而精原则（案例2-1）（4）可衡量性原则（5）素质和业绩并重原则（6）适量原则2.2.1绩效考核指标的设计原则专题访谈法经验总结法问卷调查法工作分析法开放式问卷并没有标准答案，被调查者可以按照自己的意愿自由回答封闭式问卷可分为是非法、选择法、计分法、排列法。一是对员工职务进行说明二是对人员的要求。它包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等。2.2.2如何应用绩效方法确定绩效考核指标个人总结法集体总结法通过面对面的谈话，口头沟通直接获取有用信息的方法。包括个别访谈法和群体访谈法确定权重的原则2.3.1确定权重的原则战略目标和经营重点为导向的原则所有绩效指标的权重之和为100%。一般而言，权重最高为30%，最低为5%，各指标权重在5%～30%，为5的倍数。系统优化原则要充分考虑各指标之间的关系，权衡个体指标在指标体系中的作用和效果考核者的主观意图与客观情况相结合原则权值因子判断表法由评价小组对各个指标进行一对一深入比较、赋值组成专家评价小组，包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员制定评价权值因子判断表，并由各专家分别填写进行折算打分对偶加权法将各考核指标进行比较，然后将比较结果进行汇总比较，从而得出权重的加权方法比较简单，适用于比较对象不多的情况主观经验法依靠历史数据和专家直观判断确定权重。主要优点是决策效率高、成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业主要缺点是由该方法获得数据的信度和效度不高，且具有一定的片面性，对决策者能力要求很强。2.3确定权重的方法区别点绩效目标绩效标准区别实现程度不同员工可以达成的包括员工工作目标和个人能力目标两部分，其中，个人能力发展目标，更具有激励作用与挑战性针对对象不同基于工作针对工作者个人的制定时间不同绩效计划阶段设定的在随后的制定绩效指标阶段制定的联系绩效目标是绩效标准建立的前提和基础，是建立绩效标准的重要参考，也是整个绩效期内主管与员工共同努力的方向。2.3.

3.绩效管理和绩效考核的区别与联系绩效标准是基于工作而不是基于工作者绩效标准是被考评者能够达到的绩效标准应是考评双方所共知的绩效标准要尽可能具体且可衡量绩效标准有时效性绩效标准必须有意义绩效标准是可以改变的绩效标准要具有全面性绩效标准要具有独立性绩效标准要具有简明性有效绩效考核标准的优点和用途案例2-2联想集团的特色绩效管理2.3.4如何保证绩效考核标准的有效性标准原则标准量化标准的种类标准制定竞争性分析最佳运作绩效比较标准设定2.3.5如何构建完善的绩效考核标准体系SMT-ABC原则5W2H原则SUMMIT原则谁来制定制定多少项怎么制定考虑数量、质量、成本和时间定性指标定量指标绩效标准是基于工作而不是基于工作者绩效标准是被考评者能够达到的绩效标准应是考评双方所共知的绩效标准要尽可能具体且可衡量绩效标准有时效性绩效标准必须有意义绩效标准是可以改变的绩效标准要具有全面性绩效标准要具有独立性绩效标准要具有简明性有效绩效考核标准的优点和用途案例2-2联想集团的特色绩效管理2.3.5如何构建完善的绩效考核标准体系从纵向来看，企业组织是由不同的部门以及不同层次和类别的个体组成的，企业目标分解成部门目标和个体目标，目标有不同的层次，考核目标实现程度的绩效指标也有不同的层次，这些不同层次的指标便形成了绩效指标体系，整体反映企业全部经营行为，考核企业经营业绩状况，并为企业战略的实施提供动力。从横向来看，根据不同岗位的工作性质分别设立绩效指标，建立科学有效的岗位绩效考核指标体系。2.4.1绩效指标体系简述2.4.2建立绩效考核指标体系的步骤1．确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效指标2.4.2建立绩效考核指标体系的步骤1．确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效指标2.4.2建立绩效考核指标体系的步骤1．确定分层分类的岗位职责，提炼出合适的绩效指标根据绩效指标设计的基本原则，对提炼出来的绩效指标进行有效性测试，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具有一定的科学依据。通过指标的有效性测试，剔除不合格的指标后，剩下有效的绩效指标就组成了该岗位的绩效指标库，作为最终入选绩效指标体系的备选指标。2．进行指标有效性的测试，建立绩效指标库2.4.2建立绩效考核指标体系的步骤3.进行指标的重要性排序，确定不同指标的权重根据20/80原则，将那些体现了本岗位80%工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位重点工作的指标排在前列。案例2-3猫鼠契约案例2-4弄虚作假，原因何在案例2-5补漏出措施，这样合理吗2.4.3衡量绩效指标的有效性其实检验的方法就是“观察员工的行为是否与你的期望一致”。如果一致，说明考核有效；如果发现员工的行为与希望的不一致甚至背离，就要考虑设置的考核方法是否有效。指标说明计分规则指标性质信息来源定量指标定性指标加分、减分、加减分指标2.5绩效考核指标的属性信息定量指标：明确其计算公式及统计口径定性指标：须界定明确的评价维度及标准以尽量降低评价的主观性加减分指标：应明确加分及减分的具体事项和界定标准定量指标、加减分指标：填写具体的系统名称；若手工台账统计，填写能提供该数据的部门名称；若无任何一方能提供该项指标数据，则该项指标不建议纳入绩效合同中。定性指标须明确具体的评价者一般为月度考核或季度考核，若由于特殊原因无法季度考核，则按半年度考核企业的管理部门一般为半年度或年度考核，管理层级越高考核的频率越低，每年度考核一次即可。考核频率定量指标、加减分指标的计分规则须参照部门绩效合同和部门绩效指标库进行明确填写定性指标：一般为分段评分其实检验的方法就是“观察员工的行为是否与你的期望一致”。如果一致，说明考核有效；如果发现员工的行为与希望的不一致甚至背离，就要考虑设置的考核方法是否有效。2.5绩效考核指标的属性信息超越预期达到预期略低于预期远远低于预期100/9590/85/80/7570/65/6060分以下•目标的完成所使用的资源(成本)低于计划范围•目标达成的时间低于计划时间•目标完成的质量超越了预期的成效•目标的完成具有较高的创新性•对于被考核者的总体表现非常满意•目标的完成所使用的资源(成本)在计划范围内•目标在计划时间内完成•目标完成的质量达到了预期的成效•目标的完成具有一定的创新性•对于被考核者的总体表现比较满意•目标的完成所使用的资源(成本)超过计划范围•目标未能在计划时间内完成•目标完成的质量未能达到预期的成效•目标的完成缺乏创新性•对于被考核者的总体表现不太满意•目标的完成所使用的资源(成本)远超过计划范围•目标的完成时间远远超过了计划时间•目标完成的质量远未能达到预期的成效•目标的完成完全没有创新性•对于被考核者的总体表现非常不满意定性指标的计分规则其实检验的方法就是“观察员工的行为是否与你的期望一致”。如果一致，说明考核有效；如果发现员工的行为与希望的不一致甚至背离，就要考虑设置的考核方法是否有效。2.5绩效考核指标的属性信息四种定量指标其实检验的方法就是“观察员工的行为是否与你的期望一致”。如果一致，说明考核有效；如果发现员工的行为与希望的不一致甚至背离，就要考虑设置的考核方法是否有效。2.5绩效考核指标的属性信息关键绩效指标计分示例关键绩效

指标指标

性质指标说明信息

来源计分规则不良贷款率减分(次级类贷款+可疑类贷款+损失类贷款)/各项贷款余额×100%风险