HRBP绩效工作手册

绩效工作手册一、目的 2二、基本原则 2三、绩效管理过程 2（一） 绩效计划制订 21、绩效计划分类 22、个人绩效计划制订流程 33、个人绩效管理办法 44、岗位/个人KPI的来源 45、个人绩效计划制订的办法 46、目的设定原则 57、权重设定原则 68、指标类型 69、考核方案模板示例 6（二） 绩效辅导与实施 71、绩效辅导目的 72、绩效辅导渠道 83、绩效辅导的重要工作 84、针对性的绩效辅导办法 85、绩效辅导统计表 9（三） 绩效考核评定 101、考核评定流程 102、考核周期及考核时间 11（四）绩效反馈与运用 121、绩效申诉流程 122、绩效反馈面谈 133、绩效成果运用 14四、员工试用期考核合同及打分表 15一、目的1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作体现与公司战略目的紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现；2、在绩效管理过程中增进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强部门凝聚力；3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提高员工的工作绩效，增进部门快速发展；4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调节、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的根据。二、基本原则1、与公司发展方向相一致将公司的战略目的通过绩效指标体系层层分解，贯彻到个人,推动公司和员工的共同发展。2、以提高员工绩效为导向通过绩效管理协助员工发现优缺点，找到进一步提高绩效的途径。3、定量与定性考核相结合指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。4、公开、公平、公正原则充足发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。三、绩效管理过程绩效管理重要涉及绩效计划制订、绩效辅导与实施、绩效考核评定、绩效反馈与运用四个阶段的工作，它是一种循环的工作流程，各自的重要工作事项以下图：绩效计划制订绩效计划制订•拟定绩效目的•根据绩效目的制订绩效计划绩效辅导与实施•被考核者完毕本职工作•各级考核者为被考核者提供指导和协助•各级考核者观察并统计被考核者的工作体现及完毕的工作业绩绩效反馈与运用•告知被考核者考核成果对被考核者的优点与局限性之处进行分析•针对被考核者有待提高的内容制订绩效改善计划•绩效奖金、升降任免绩效考核评定•各级考核者根据被考核者的实际工作体现对其展开评定绩效计划制订绩效计划分类分类公司层面部门层面个人层面平台基础BSC（平衡积分卡）BSC（平衡积分卡）部门目的分解职责范畴核心成果领域关注要点公司层面的业绩衡量指标部门层面的业绩衡量指标个人层面的业绩衡量指标成果运用目的分解高管层长久激励员工绩效奖金目的分解部门负责人评价员工绩效奖金员工绩效奖金个人绩效计划制订流程由员工直线上级根据员工工作职责及部门承当的指标制订员工月度重点工作计划及有关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充足沟通，双方应对工作绩效规定达成共识。个人绩效管理办法类别以成果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简朴对被考核者特质进行评定工作过程；对行为进行评定优点容易操作，比较客观发展导向全方面，重视过程缺点容易片面，只重成果，不重过程相比评定难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范畴成果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持岗位/个人KPI的来源部门KPI分解岗位核心职责当期重点工作任务（计划）需要改善的绩效领域个人绩效计划制订的办法鱼刺图法拟定核心绩效领域拟定核心绩效领域设定考核原则拟定考核目的KPAKPI定量、定义…举例：招聘经理行动计划分解法举例：采购部目的采购部目的1.减少原材料采购成本，单位原材料采购成本减少4％，

30％的原材料采用国内的优质原材料。重要行动计划：选择重要的原材料,与现有供应商谈判，减少现有的采购价格选择重要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来减少采购价格选择重要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料减少B类原材料的采购价格和成本B类原材料采购价格平均减少20％（成果性指标）3月份之前重新订立与供应商的采购合同（过程性指标)与2到3家新供应商建立合作关系建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标）4月之前完毕供应商评定阶段（过程性指标)6月之迈进入供应商试制阶段（过程性指标)8月完毕与这些供应商的合同订立（过程性指标)以国内的优质原料替代部分的进口原料国内原材料占总原材料的30％（成果性指标)5月之前完毕总部对供应商的考察工作（过程性指标）目的设定原则在制订考核方案时，应遵照以岗位职责为出发点，以部门目的为导向，通过从部门目的贯彻到个人目的来实现考核方案的制订。目的设定应遵照SMART原则：（1）S-Specific具体化的：指目的必须明确，并清晰地用可执行的用语描述员工需要实现的目的；（2）M-Measurable可衡量的：指目的的拟定应达成一定的精确程度；衡量办法应是可信赖和数量化的，最少应当能够拟定目的与否完毕；（3）A-Attainable可实现的：指目的值含有挑战性并且在员工付诸努力之后能够达成；（4）R-Relevant实际的的：指个人目的应当承接组织/部门的目的，而不是凭个人爱好而定；（5）T-Time-related时效性的：目的的时效性是指在制订目的时应包含截止期和各阶段任务完毕时间表。权重设定原则（1）核心绩效指标的总数目，建议普通不多于10个，业务部门最佳不要超出12个；（2）全部核心绩效指标的权重之和为100%；（3）单个指标或目的的权重最小不能不大于5%；最大值不能不不大于30％；最佳是5的倍数（计算方便）；（4）各指标或目的权重比例应当呈现明显差别，避免出现全部平均分派权重比例的状况。指标类型指标类型定义备注定量评价法将绩效成果同事先设定的目的值进行比较的办法，普通是达成成果的比率1.普通定量指标要占1/2～2/3左右;定性指标占1/3～1/2左右2.根据岗位工作性质的差别，定量和定性指标之间的比例可作适宜调节定性评价法将绩效成果同事先设定的工作原则（定性描述）进行比较的办法，普通是成果或事实与预期描述原则的比较考核方案模板示例XX绩效考核方案姓名：部门：职位：考核周期：指标类别指标名称权重目的值评价原则备注KPI（核心绩效指标）业绩达成率20————KPI+KPA考核项目规定业绩指标不超8项(建议5-8项)人均绩效业绩20————开单率10————新增客户比例10————KPA（核心绩效事件）人员培训方案报告10————新员工入职手册编写5————管理目的内部人员培养15————具体考核指标由上下级制订，偏于管理能力的提高离职率10————绩效辅导与实施1、绩效辅导目的（1）协助员工获得成功；（2）确保尽量有效的解决即将出现的问题以及潜在的问题和挑战；（3）协助员工提高能力责任；（4）使员工变化工作行为，促使公司目的达成；（5）协助员工加强某一特定领域的业绩体现；（6）认同员工良好的业绩，激励其良好的体现。2、绩效辅导渠道正式渠道例会制度:定时的召开会议，提供一种直接沟通的机会。书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨精确，便于保存，突破时间空间的限制，故意识的进行双向沟通一对一面谈：讨论进一步，因材施教，有助于建立融洽的上下级关系。非正式渠道工作之中经常性必定、激励、指导电话/飞信/电子邮件简短的碰头会经常走动式地同员工聊天工作之余的多个交流活动午餐、咖啡时间的交流联欢会、生日晚会等非正式团体活动3、绩效辅导的重要工作绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参加，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完毕绩效目的。上级须做的工作：（1）理解员工的工作进展状况；（2）理解员工所碰到的障碍；（3）协助员工去除工作的障碍；（4）提供员工所需要的培训；（5）将员工的工作体现反馈给员工，涉及正面的和负面的。4、针对性的绩效辅导办法进步神速者提供更多工作及体现机会适时予以正面激励及培训予以更多授权及承当适宜风险协助制订长久职业生涯规划增加与上级联系的机会适时公开必定成就体现进步者理解员工优点及重要改善事项适时回馈员工，提供必要教导与培训强调期中检讨增加更多工作有关任务教导如何有效运用资源未尽全力者尝试理解员工未尽全力的背景和因素发掘过去成功之处或爱好所在尝试调节工作内容以符合个人需求随时回馈，激励小成就以非传统方式协助员工解决阶段性问题体现退步者发掘问题增加期中审视与回馈提供更多咨询与教导注意员工行为定时与上级沟通，报告进度与计划5、绩效辅导统计表绩效辅导统计表部门：员工姓名：辅导时间：一、工作进展回想（进度回想、分析好的方面与需改善的方面）：1、2、3、二、工作行为反馈（沟通主动/消极行为、总结员工见解、提出建议）：1、2、3、三、下阶段的行动计划（事项、负责人、时间、资源）：1、2、3、绩效考核评定1、考核评定流程（1）员工自评A、目的：增进被考核人对考核周期内的工作完毕状况和能力呈现状况进行回想、总结，对本身体现有较为清晰的认识，并制订改善计划。B、被考核人进行自评打分，按照完毕状况赋分。（2）上级打分A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力呈现状况进行公平、公正的评价，精确衡量被考核人的绩效。B、评定打分：根据面谈状况、被考核人的工作完毕状况进行打分，算出最后绩效得分。（3）辅导面谈A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完毕状况和能力呈现状况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制订改善计划，以提高员工绩效。B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完毕状况和能力呈现状况进行面谈。2、考核周期及考核时间考核普通分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间以下表所示：考核类别考核时间考核算施时间考核结束时间年度考核1月1日～12月31日1月10日1月25日季度考核每个季度下个季度第一种月的上旬月度考核每月次月的前5天（四）绩效反馈与运用1、绩效申诉流程（1）提交申诉被考核者有权利理解考核的成绩，如对考核成果不服，能够按照程序进行申诉。考核申诉使用期为绩效沟通结束后的一种星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。（2）申诉受理员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和员工理解状况，进行调查核算，如未得到合理解决则依次由部门HRBP、集团人力资源中心共同协商解决。（3）申诉解决A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接领导进行协调、沟通，并在3个工作日内做出回复。不能协调的或无任何回复的，上报部门HRBP解决。B、部门HRBP解决在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在3个工作日内做出回复。不能协调的或无任何回复的，上报集团人力资源中心解决。C、集团人力资源中心接到员工申述，应在3个工作日内做出与否接受的回复，对于申述事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在10个工作日内进行最后裁决，明确回复申述人最后裁决成果，同时对评定存在明显问题的员工经理，将进行评定指导及对应处置。绩效考核申诉表申诉人职位部门考核者申诉理由申诉解决意见受理人签字：受理日期：年月日2、绩效反馈面谈绩效面谈重要是对员工在绩效周期内绩效目的、业绩体现、能力优势、需要提高项以及将来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通；各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达成公司规定的内容进行分析并制订出对应的改善计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改善指导和协助，并跟踪其改善成果。绩效面谈需要统计并保存，部门HRBP对面谈状况进行抽查。绩效反馈面谈表姓名：职位：部门：考核者：面谈日期：年月日面谈地点：考核成果面谈重要内容绩效改善计划改善事项改善目的方法所需的支持考核者签字被考核者签字日期3、绩效成果运用员工考核成果作为其薪资调节、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培训等的重要根据。四、员工试用期考核合同及打分表试用期员工考核合同（备注：红色字体为需要填写的内容）兹聘任XXX为公司XXXXXXXX，负责公司XXXXXXX工作。为认真贯彻贯彻公司工作计划，进一步强化岗位工作目的管理，特此施行此试用期绩效考核方法。一、目的为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、工作目的及责任，特订立此试用期绩效考核合同，以确保试用期绩效目的的完毕，二、试用期期限试用期自XX月XX日至XX月XX日止,累计三个月。三、岗位职责…；2、…；3、…；4、…四、试用期工作目的及考核下表为试用期考核表，总共100分，定性指标类和定量指标类各占50分，其中：（1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目的达成能力、发现问题与解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际状况进行打分，并列举有关事例。（2）定量指标指的是能够直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧密联系的考核项目。（3）试用期绩效评定总分低于80分（不含）的，不予转正录用。表一：类别项目/指标权重定性指标合规10主人翁精神10正能量10目的达成能力10发现问题与解决问题的能力10表二：类别考核指标/工作目的时间评价原则权重定量指标1、…入职第一周……2、…入职第二周……3、…入职第一种月……4、…入职第二个月……5、…试用截止时间……五、附则作为劳动合同的补充附件，本文献随劳动合同订立，入职后一并生效。六、签字本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规定的任务指标和考核方法。被考核人签字：日期：年