【数字化转型对随行付公司效绩的影响11000字（论文）】

数字化转型对随行付公司效绩的影响目录TOC\o"1-2"\h\u5237数字化转型对随行付公司效绩的影响 15594摘要 110605一、绪论 231521（一）研究背景与意义 29647（二）研究方法与创新 214388（三）研究内容 313958二、相关理论基础 45282（一）数字化转型 416132（二）企业绩效管理 416876三、随行付公司团队绩效管理与数字化转型概况 5635（一）随行付公司团队概况 513988（二）绩效管理概况 6920（三）数字化转型概况 716289四、数字化转型对随行付公司绩效管理的影响 817734（一）随行付公司研发绩效管理问题现状分析 824525（二）数字化转型下研发绩效管理的实施保障 1117353六、结论与展望 126991（一）主要结论 1328604（二）研究展望 1428966参考文献： 15摘要：在数字化时代，企业固守传统的业务模式会面临失败甚至毁灭的风险。对于期望提升竞争力的企业而言，研发是企业获取竞争优势的主要来源之一。新基建时代，研发团队成为企业标配；供给侧改革、内循环这些提法的出现，意味着向内部要效率、要利润的时代已经到来。研发团队只管闷头干活的日子一去不返，研发管理者必须积极利用数字化绩效管理提升经营效率。为了探索数字化转型背景下企业下研发绩效管理的数字化解决方案，论文通过文献研究法、信息研究法和案例研究法以随行付企业研发管理作为案例展开研究。首先从理论方面简单阐述了数字化转型的相关理论，明确了绩效、绩效考核、绩效管理等理论的概念；然后以随行付公司作为案例，阐述该公司在数字化转型背景下研发绩效管理现状的问题，并进行分析，然后结合理论基础给出研发数字化绩效管理的实施保障；最后得出结论。关键词：数字化转型；随行付；绩效管理绪论（一）研究背景与意义19大报告指出，“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分发展之间的矛盾”。在这个历史背景下，习总书记提出数字化中国战略，国家也进一步推进供给侧改革，掀起了一场生产端的数字化转型大潮。在数字化时代，企业固守传统的业务模式会面临失败甚至毁灭的风险。对于期望提升竞争力的企业而言，研发是企业获取竞争优势的主要来源之一。供给侧改革、内循环这些提法的出现，意味着向内部要效率、要利润的时代已经到来。研发团队只管闷头干活的日子一去不返，研发管理者必须积极利用数字化绩效管理提升经营效率。数字化研发管理，可以显著提升企业的经营效率。一方面，通过数字化目标的设定，明确研发团队努力方向，让研发团队的工作围绕企业战略开展，保障企业战略落地。另一方面，通过数字化实现研发员工的自管理、自驱动，提高研发团队管理效率，显著提升研发团队的生产效能。在相同的成本投入下，产出持续提升，关键还带来了投产周期的持续缩短。这种高效率快速迭代的能力，在当前市场需求多变的环境下，对于企业尤为重要。（二）研究方法与创新1.研究方法本文在研究过程中，主要采用三种方法：文献研究法；信息研究法；案例研究法。（1）文献研究法文献研究法，简称文献法。主要通过查阅国内外文献，了解员工激励、绩效管理、研发管理、组织行为学等前沿动态，在归纳总结的基础上，获得相关理论依据与参考案例。（2）信息研究法信息研究方法是利用信息来研究系统功能的一种科学研究方法。本文通过数据收集、数据统计、数据分析等方式，找到绩效考核、绩效管理与员工绩效之间的联系。（3）案例研究法个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析的一种研究方法。本文以随行付公司的研发团队为研究对象，对其绩效管理工作展开具体研究。图1-2数字化绩效评价步骤数据采集数据整理数据建模指标评分加权汇总数据源实体故事->需求矿坑数据数据采集数据整理数据建模指标评分加权汇总数据源实体故事->需求矿坑数据需求-价值矿石元素SUM（价值）金银铜铁指标产出=价值/能力欧元/日评分产出分（0-100）美元评价产出分*50%绩效2.研究创新（1）数字化绩效评价的方法论通过该方法论，可以将员工工作过程中与工作结果产生的数据，汇总成一个评价结果。该方法不但可以应用于研发团队数字化绩效评价，也适用于泛人力资源领域的数字化员工评价，填补了业界空白。（三）研究内容本文以解决随行付公司研发团队数字化绩效管理问题为出发点，以研发团队员工为研究对象，试图通过数字化方式，结合管理理论与实践，实现员工的绩效管理与绩效激励，显著提升员工工作效率，进而反映到团队整体绩效提升。第一部分绪论，主要对本文研究背景、研究意义、研究方法与创新和研究内容进行简要说明。第二部分是相关理论基础。本文从数字化转型与绩效管理理论入手，这些理论将融入后文的数字化管理方案中。第三部分介绍了随行付公司的公司整体情况，以及研发团队的情况，便于进行后续问题分析。第四部分分析了数字经济转型背景下随行付公司绩效管理的现状与问题。第五部分是数字化研发绩效管理的实施保障。从数字工具、数字化管理培训和内部控制体系等方面提出对数字化研发管理实施保障的建议。第六部分是本文的研究结论与展望。相关理论基础数字化转型数字化转型是建立在数字化转换、数字化升级基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。企业绩效管理绩效绩效指组织或个人在一定时期内的投入、产出情况。投入指人力、物力、时间等物质资源。组织绩效按照一个逻辑关系层层分解到每一个工作岗位，进而到每一个人身上，只要每一个人人达成绩效要求，组织的绩效就实现了。因此绩效管理在企业管理中有重要作用。绩效考核绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。可以从三个角度理解绩效考核:首先，绩效考核是从企业经营目标出发对组织成员进行考评，推动企业经营目标的实现。其次，绩效考核是一种人力资源管理系统，运用一套系统、一贯的制度规范、程序和方法进行考评。最后，绩效考核以事实为依据，对组织成员工作中的能力、态度和业绩进行评价。绩效管理绩效管理是一种对公司资源进行计划、组织、使用，以达成组织目标的过程。指公司决策者、各级管理者和员工为实现组织目标，将企业目标分解，并通过绩效制定、绩效沟通、绩效评价、绩效改进等工作方式，持续提升绩效结果的过程。绩效管理的范畴要比绩效考核大得多，它更多地强调的是一个管理过程，绩效管理实际上是绩效的管理，“管理”是主语，也就是说，作为一种管理活动，绩效管理应具备管理的所有职能，即“计划、组织、领导、控制”。三、随行付公司团队绩效管理与数字化转型概况（一）随行付公司团队概况1.公司简介随行付公司是中国领先的第三方支付机构，隶属于某港股上市集团。已获得“人民银行”颁发的全国范围银行卡收单牌照、互联网支付牌照、移动电话支付牌照，同时持有“跨境人民币结算牌照”、“线上线下小额贷款牌照”。随行付公司是银联机构成员、Vis随行付机构成员、中国支付清算协会理事单位。随行付公司专注于线下收单、移动支付及互联网支付，致力于成为移动支付行业的第一品牌。在产品开发、技术创新、市场开拓、企业管理和资本运作方面具有丰富的经验。随行付公司业务遍及中国大陆300多个城市及地区，累计注册商户超过600万，2019年活跃商户总数约350万户，年累计交易规模达1.76亿元人名币。数据来源：随行付公司所在集团的年报该公司营业额和EBITDA如图3-1所示。以港元计价，2016年营业额5.1亿、EBITDA1亿；2017年营业额10.5亿、EBITDA2.5亿；2018年营业额37.4亿、EBITDA8.8亿；2019年营业额46.7亿、EBITDA11.6亿。另外，2016年底，国内商户数量超过140万户，12月的月度交易额超人民币760亿元。2017年底，商户数量超过250万户，12月的交易额达到1100亿；2018年底，商户数量420万户，12月的月度交易额1700亿；2019年底，累计商户600万，12月交易额1200亿。2.研发团队简介随行付公司研发团队是由工程师组成的知识密集型团队。由软件工程师、测试工程师、运维工程师、需求分析师等工种组成。2019年员工357名，分布在研发中心、各事业部中，由技术管理部横向矩阵式管理。随行付公司的研发团队，主要工作是相应业务部门依据市场变化提出的新需求，于此同时，还要保障存量产品功能的稳定运行。（二）绩效管理概况财务共享中心作为随行付公司中一个独立运营的主体，是在将公司内某些重复性工作整合的过程中，实现将有限的资源和精力投入到更加核心的工作中，达到资源的整合、成本的降低、效率的提升、质量的保障以及满足客户满意度，因此需要通过绩效管理来考量财务共享中心本身是否达到了这一系列的标准，以满足企业建立财务共享中心的最终目的。对随行付公司财务共享中心而言其财务维度涉及某一经营时期内所耗费的成本总额、人力成本、单笔业务处理所消耗的资源成本以及单位收入的成本占比和预算执行情况，由此可见随行付公司财务共享中心对成本的关注度很高，而想要在必要成本的基础上发挥更大的效能，则依然需要通过绩效评价体系加以激励。在客户维度方面，客户满意度始终是财务共享中心的工作中心，在为企业提供运营数据支持、制度规范的同时，也是为企业所有员工提供服务的过程，比如员工报销、对公付款，这些都需要与各个业务部门同事沟通和配合，协助业务顺利高效的保证日常工作进度，在这一过程中，尤其是随行付公司财务共享中心创立初期，在很多事项和要求仍处于搭建状态的前提下，更需要依靠人与人之间的沟通协调，如何保证财务共享中心更好的完成对外服务工作，也是绩效考核的关键因素之一。在内部经营方面，随行付公司财务共享中心则更为关注工作质量的情况，通过质量监察发现随行付公司财务共享中心自身存在的问题，进而进行优化和提升。在这一维度上，主要以业务处理量、通过率、出错率、改进情况和标准化执行情况进行考核，随着上述事项的不断改进，随行付公司财务共享中心才能够承接更多的业务，同时通过保证自身准确度的提升以获得业务部门的认同感，维护企业的稳定性。最后是学习创新维度，在随行付公司财务共享中心内部最常提到的一个内容就是培训，这其中既包括对随行付公司财务共享中心内部员工的培训，保持一种良好的学习氛围，提高员工对工作内容和要求的熟悉程度，能够及时了解当前的系统或业务变化，从而提高业务处理量的提升、保证业务处理的正确率；也包括对随行付公司共享中心外部员工即各业务部门工作同事（如业务发起人和对接人）的培训，保证信息的互通性，同时在随行付公司财务共享中心在日常业务处理过程中发现的问题进行及时的反馈和相关操作培训，在对业务操作的具体要求处在同一认知的前提下，才能更好的共同完成工作。伴随着大数据转型概念的提出和发展，由于市场发展不完善，因此引发了一系列诸如覆盖率低、成本高、商业可持续性低等阻碍大数据转型长期发展的问题。而如今，随着金融科技的不断创新以及大数据技术的慢慢普及，大数据转型的数字化转型刻不容缓。大数据转型的数字化转型主要依托金融科技，通过对业务模式、流程、营销手段创新，革新了市场的产品供给模式和渠道。当前金融科技加速与大数据、云计算、区块链、人工智能融合创新，并在金融领域开拓新的价值取向，金融科技以技术和数据为核心开始影响并改变着大数据转型的未来。（三）数字化转型概况1.提供风控手段和降低成本随行付公司的金融科技创新为大数据转型发展提供更多的风控手段和降低成本。金融科技所带来的互联网、大数据、云计算等前沿科技对金融行业所需要的重要信息的存储模式做了一定程度的改变，这些存储模式的改变大大提高了对于信息的搜集和检索能力，从而使得金融机构在对信息的处理以及对策分析上更加的游刃有余。通过运用互联网大数据处理技术，可以整合表面上看起来错综复杂的数据信息，取其精华，弃其糟粕，使得在对数据的处理上更加的有效率；同时，大数据作为如今最有价值的信息处理来源以及深深的嵌入了各大互联网公司的血脉之中，在对信息的分析和处理中，可以辨别有效的甚至无风险的投资机会，为随行付公司提供更多的风险防控手段，也可以对市场资源进行分析和定位，利用技术面分析历史数据找到有价值的投资机会，大大地降低运行和投资成本。2.提升了金融覆盖度和金融服务的可获得性近些年来，各大互联网巨头纷纷对金融领域改革创新,通过对金融科技以及大数据资源的利用，金融业务得到了空前的拓展。而这些云计算、风控能力也在逐步开放给了其他的金融领域的公司，大家共享资源可以更加有效的对已经得到的成果再次创新，从而进一步提升未来的发展潜力。这些都为信贷业务以及征信系统的充实奠定了基础，并且进一步的提升了金融服务覆盖度，低收入以及农户群体也借此机会对于金融服务的可得性大大提高。3.推动了大数据转型业务可持续性发展随着随行付公司近些年来市场的发展，出现了更加多元化的供给主体，他们在提供金融服务的过程势必会形成针锋相对的竞争关系。传统银行拥有较好的社会地位和声誉，其资金实力和客户面的服务广度以及深度在对大数据转型的发展中占据主导地位。而与这些在市场中扎根已深的大型传统金融机构相比，如今在互联网大背景下如春笋一样破土而生的随行付虽然没有资金以及市场信誉的加持，但是他们利用手上掌握的前沿科技也在市场中占据一席之地，市场是动荡的，优胜劣汰机制运行的效率越来越高，所以在客户资源本就固定的市场中，这些新旧金融机构也势必形成竞争关系，而通过竞争机制帮助市场细分，促进市场繁荣发展。随着大数据、区块链、人工智能等科技创新逐步从概念走向成熟，金融行业格局将会迎来重大的变革，大数据转型业务也会得到进一步的发展和创新。四、数字化转型对随行付公司绩效管理的影响（一）随行付公司研发绩效管理问题现状分析1.工作方式以群体协作为主研发任务的顺利完成，需要来自不同技术岗位、不同技术领域的技术人员在一起相互协作。在高科技企业中，研发人员的工作极大程度上依赖于智力的投入，而一些较高难度的技术或者产品研究，多以项目为中心组成工作团队，从而可以取长补短，相互协作进行工作。另一些事业部负责人完全不管研发团队，使研发团队完全处于独立自治的黑盒状态，缺乏监督。在绩效评价的时候，也完全依赖于研发团队管理者的主观评价。研发团队的管理者，过去是部门经理，属于中层管理者，以执行为主，缺乏方向感。进入事业部前，在绩效评价的时候，会有多个研发部门间的比较，督促自己改进。进入事业部各自为战后，外部激励动能不足，缺乏绩效改进目标。刚开始研发团队还能依据惯性正常开展工作，随着时间的推移，呈现出明显的社会堕化现象。而在绩效评价的时候，团队出现了平均主义和大锅饭现象，绩效考核失去了其激励作用。这种群体协作的方式，容易导致社会堕化和责任扩散。需要我们在绩效管理设计中，设计出单独评价方式，将社会堕化转变为社会促进。因为研发任务具备高度不确定性与创新属性，所以项目进程中，每个成员都要充分了解与目标相关的信息，了解现存的问题，了解需求变化的原因，因此项目团队的沟通与协作效率非常重要。项目成员时刻保持目标一致，配合流畅，对解决技术难题有积极的促进作用。因此，在设计绩效管理方案的时候，要关注绩效目标的共识性。同时，依据“目标设置理论”，清晰可衡量的目标本身就有很强的激励效果，适合研发人员这种需求多样化的群体。依据“行为改造理论”，给予及时反馈，可以让员工养成良好的行为习惯。2.研发成果不易计量研发成果的测量，或者说研发产出的测量，一直是困扰业界的一个难题。首先，难以明确分割分工界限，这给衡量个人绩效带来困难。在研发机构中，研发人员不是独立工作的，往往会因为某项工作或者活动组成工作团队，通过跨部门界限以便获得综合效用，因此劳动成果多是团队智慧和努力奋斗的结晶，难以明确衡量个人贡献与成果。其次，团队劳动成果本身难以衡量。研发的结果具有高度的风险性，在研发初期，研发过程中，乃至到开发结束，都无法确定研发是否成功、是否符合市场需要。成果本身有时也是很难评估的，研发出来的产品或技术本身在市场上的效果也难以预测。最后，研发成功只是市场成功的条件之一，研发成功不代表市场成功。技术研发的成功是一方面，将技术转化为产品是一方面，产品能否在市场上获取消费者满意度，赢得收入是另一方面。因此究竟从哪一方面着手考量和衡量研发工作的成果是一个很难确定的问题。随行付公司成立了弱矩阵的横向管理部门——技术管理部，试图解决事业部研发管理能力不足的问题。该部门虽然具备对研发工作的评价能力，但是无法深入到事业部一线去跟踪每个研发团队、每个研发人员的工作情况，也不了解各事业部业务发展状况，因为获取不到足够的信息，所以无法给出合理的评价。况且，绩效考核权本身又是一个保障事业部内部研发与业务目标协同的关键，必须归属于各事业部。在这种能力和责任错位的组织结构下，如何对研发人员进行考评，是随行付公司当前的重要课题，急需一套行之有效的解决方案。综上，在实际工作过程中，对于研发人员的考评大多以成果为导向，兼顾工作能力与态度进行。本文在探讨研发绩效管理的时候，更注重绩效激励的导向性与绩效提升程度，对于绩效结果的评价不做过多讨论。3.研发过程不可控性研发属于重脑力工作，难以实现劳动过程监督，加强过程控制，甚至会出现反效果。研发人员是实现技术创新的主体，他们运用自己的专业知识和技能实现在某一技术领域的突破，以满足客户的需求，突破和创新是他们工作的实质内容。高科技企业是创新驱动的企业，创新是一个企业的核心竞争力，而技术创新更是企业的命脉。创新是一种高难度的思维活动，研发人员依靠脑力而非体力进行工作，因而劳动的过程往往是无形的，可能每时每刻在任何场所进行。许多思考活动没有确定的程序和明确的不走，其他人很难知道应该怎样做或者做到什么程度，固定的劳动规则并不存在。所以，对于劳动过程的监督和控制较难实现，有时候甚至没有意义。多数情况下，相信研发人员的品格和能力，赋予他们相对的自由和自主权利、以工作成果来评价和衡量，会比严密的监控更加有效。因此研发绩效管理的设计，更应注重结果导向性和激励性，避免采用过程控制。4.数字化评价法难以实现绩效改进部分研发团队试图采用数字化评价法考核研发绩效，但是没有找到可行的评价和改进方法。对于研发团队来说，拿到数据做出报表不难，难的是如何用这些数据优化管理、如何保证数据完整、如何防范数据造假。首先，尝试量化评价的团队都会很快形成各种报表与指标，但是当把这些指标给管理层看的时候，中层管理者普遍不清楚这些数据想反应什么问题，如何看懂这些数据，以及应该做哪些管理改进。这是数字化绩效管理的第一个难点，数据不成体系，没有结合管理场景进行数据展示。接下来，数据分析团队会结合某些指标，指出各团队的管理问题。这个时候，中层管理人员普遍会反映，数据填写的不准确，没有参考价值。有的员工按要求填写数据，有些员工不按标准填写，更有一些员工根本不填写，甚至抵触填写。如何做好制度落地，让大家都按标准填写，得到有参考价值的数据，是数字化管理的第二个难点。还有一些激进的团队，直接进行数字化绩效考核，普遍发现数据提升很快，但是和主观感受不符。进一步调研发现，员工普遍出现数据造假行为，法不责众，数字化绩效管理最终流于形式直至宣告失败。曾经有的团队用代码行数作为评价工作量的指标，发现员工会大量复制不相关代码；能一行代码解决的问题，会想尽各种办法多写几行，效率反而慢了，而且造成代码臃肿，未来维护成本也更高了，可以说考核导向完全错误。因此如何避免数据造假，激发大家向正确的方向改进，是数字化绩效管理的终极难题。（二）数字化转型下研发绩效管理的实施保障1.利用工具加强制度落地能力数字化管理转型，光靠倡议是不行的。需要制定相应的标准规范，并借助相应的工具，可以是表格模版，可以是系统，要求大家按规范操作。通过工作形式的转变，养成工作的习惯，进而逐渐影响思维。在保障制度落地方面，我们通过数据风控模块，对数据合理性、及时性分析，可以及时发现违规操作行为，并研发了自动提醒工具，给予员工实时反馈。再辅助违规行为榜等激励手段，激发员工主动改进。2.利用数字工具简化数据收集工作数字化工具的统一与推行，可以提高团队沟通协作的效率与质量，降低了管理成本，同时为数字化管理提供了坚实的基础。在提高数据质量方面，将管理制度、流程规范融合到软件系统中，是一种最佳实践。员工不必再记忆和频繁查阅流程规范文件，就能严格按流程规范来执行。通过软件系统来管理研发团队的日常工作，一方面提高了工作的效率与质量、降低管理成本；另一方面严格限制了采集数据的内容、格式，数据存储与传输方式，从而极大程度保证了数据采集的质量。3.进行数字化管理培训，培养创新型人才部门员工不愿意改变的原因：一是不清楚背景、意义，二是缺乏经验技能，对转型没信心。而数字化战略的实施需要大量对大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能及区块链深入了解的人才，而这部分人才正是市场所缺乏的。所以企业需要积极探索如何基于现有人员储备来培养适合数字化战略要求的创新型人才。培训是一种可以有效解决这个问题的方式。在培训讲堂上，邀请领导分享公司内外变化的形势、数字化的重要性、研发管理数字化转型的背景和意义，从而激发大家主动改变的意愿；通过多样案例刷新大家的认知；邀请专业人员培训相关的知识、技能，统一大家工作、交流的方式方法。企业要制定好数字化转型培训的规划，为不同层级的管理者制定不同的培训计划。4.梳理内部控制体系，营造数字化管理文化团队文化是团队约定俗成的行为习惯。落实数字化管理文化，团队在管理中必须重客观，讲数据。从高层领导开始，层层向下带动。目前，随行付企业组织结构主要包括股东大会、董事会、监事会和高级管理层，在此基础上，制定科学、合理的议事规程，要将尽可能将经营权和决策权相分离，并充分实施轮岗换班制度和强休假制度。在现有的管理机制和控制流程上，建立动态内部管理和控制制度和流程，根据银行实际需求和发展现状不断的完善各种管理制度和流程。要严格控制授权审批，严格执行授权，针对授权事项进行详细记录。要明确各个职员的职责权限，不同级别职员具有相应的授权范围，授权人要针对称职职员进行授权，权利和责任向匹配。在研讨目标、讨论工作、布置任务的时候，都要尽量用数据去量化。培养谈数据、议数据、问数据、要数据的管理习惯，这样数字化管理和数据文化就慢慢形成了。六、结论与展望通过本文的研究，我们可以看出，研发数字化绩效管理可以使研发团队的绩效管理更量化、更规范、更有效。研发数字化绩效管理是激励理论、组织行为学、群体心理学等管理理论通过数字化软件工具，在研发绩效管理实践中的落地。可以有效解决研发效能看不见、说不清、管不细等研发行业痛点；可以有效保障企业战略落地，为企业整体经营提供良好的数据支撑；可以降低研发团队与业务团队间沟通门槛，提升研发与业务的协同能力；可以驱动员工自管理，简化中层管理负担，有效提升研发整体绩效。（一）主要结论1.数字化可以强化研发绩效管理的各个环节通过本文的研究，我们可以看出，研发数字化绩效管理在绩效制定、绩效沟通、绩效评价、绩效改进等环节上可以起到良好作用，持续提升绩效结果。在绩效制定方面，根据企业战略目标，基于OKR的思想，选择合理的研发激励导向，选用对应的考核维度。然后将这些考核维度，采用KPI分解法，分解成考核指标。通过这套自上而下的绩效分解体系，将员工行为与企业战略关联到一起，实现数据为管理服务，管理为战略服务。在绩效实施沟通时，清晰，可量化的绩效目标，天然降低管理者与员工间的沟通成本，通过MBO的目标沟通发与员工达成绩效共识，利用绩效权重的设计，让员工清晰的知道现阶段的努力方向。绩效评价方面，研发数字化绩效管理，配备一套实时评价的大数据分析工具，可以及时反馈研发团队、研发员工的绩效现状，公开透明的方式，让员工清晰认识自己的定位，也能保障绩效评价的公平感。绩效改进环节，提出一个玛莎循环，实现绩效持续改进的循环。玛莎循环是一个通过测评、分析、标准、行为的持续改进循环。玛莎循环是一个模型测评驱动的螺旋式上升过程，围绕管理目标，结合绩效管理会议，每一次循环都能带来一次绩效改进，同时也带来了团队管理制度的提升，每一次循环都意味着一次管理上的升级。绩效结果应用方面，数字化绩效管理的结果，不单可以用在绩效考核、奖金发放、员工激励等内部管理场景，还能用在研发成本精细化核算，研发资源利用率，公司业务线投入产出比核算等企业数字化经营场景。2.研发数字化绩效管理在实践中效果显著在市场竞争日趋激烈、科技创新日新月异的环境下，随行付公司研发团队面临空前的压力。一方面业务需求暴增，对交付速度，交付质量有很强要求，对研发管理能力提出更高的要求；另一方面，研发团队规模增长迅速，以及事业部制组织结构下的权责失衡，对研发绩效管理提出更多挑战。随行付公司的方案实施经历了指标设计，实时评价系统的实施，逐个指标的循环改进，结合保障体系的建立，取得了良好的实施效果。通过研发数字化绩效管理，随行付公司人均任务完成数量提升了49.3%，研发工作饱和度由60%提升至80%以上，任务按期完成率由不足50%，提升至97%，业务需求的平均交付速度由8天下降到5天。为公司业务快速发展提供了有效支撑。通过随行付公司的实施效果可以看到，研发数字化绩效管理，对内能够打造自管理、自驱动的研发团队，显著提升研发效能；对外实现数字化经营，让研发效能看得见、说得清，有效支撑企业战略落地和业务发展。希望本文能推动本土研发绩效管理实践的发展，加速研发数字化绩效管理时代的到来。（二）研究展望1.拓展研究深度深入研发管理领域研究，引入更多数据，通过优化算法，加入更多人工智能算法，刻画更丰富的指标。进一步引述数据算法，通过多维度数据聚类，从定量分析引申出定性分析；通过监督学习等算法，直接给出定性评价。2.拓展研究广度扩展到其他公司和其他岗位，一方面研究不同类型、不同规模企业中研发团队的适用情况；另一方面，研究面相产品经理、运营经理、人力资源、财务等其他岗位的数据化绩效管理方案。

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