销售管理规划特训

销售管理规划特训05年销售管理的主要思路总的营销渠道管理思路各分公司具体营销渠道策略的产生小结销售考核与薪资体系规划销售培训规划目录（初步思路，且仅针对渠道和人员管理，不涉及产品/价格/推广等）现在销售管理状况的两大特点粗犷的过程管理在现有的销售运作管理和人员管理上各分公司均较为粗犷；现有的考核激励以总的销售结果论英雄，未注入过程管理和品项管理；销售人员无行程、计划、报表等管理内容；市场布局基本成型后，销售人员的定位得从以开拓为主，转型到以管控、维护和服务为主，更需要加强过程管理；全国各分公司市场及其运作差异巨大在河南省共17个地市已开发近160个客户，配置了17名城市主管，一名城市主管负责一个地市，平均管辖10个客户；（业绩任务6170万）在广东省共21个地市已开发62个客户，配置16名城市主管（3名待定）；（业绩任务7100万）在辽宁省共14个地市已开发53个客户，配置8名城市主管；（业绩任务3300万）以上仅列举三省说明不同省之间，在客户数量、大小、形态及业务人员配置、管理幅度等差异巨大；需要对不同的市场，根据本地特点及现有基础，采取相应的管理模式。具体表现问题粗犷的销售管理产生的问题仅关注全品项销售收入，销售人员会根据自已的判断来选择新品推广，因新品所需的精力与存在的风险，甚至形成对新品推广的阻力。仅关注全年销售收入，管控与激励周期过长，不利于调动业务人员积极性。仅关注结果，缺乏过程管理，对下级销售网络建设、客情、产品能见度、生动化及产品结构的重视不够，影响市场竞争力，在市场开拓之后难以继续挖掘市场潜力及应对竞争，也有碍于业务人员的能力培养。影响新品推广力度激励周期过长缺乏过程管理总体来说，盼盼过去在销售上的成长，很大程度上依靠稳健的渠道开发策略，现在需要进一步地做好渠道管理和人员管理，使其发挥更大的效益。而不同市场的开发程度及格局不同，则需要根据不同市场探索与发展不同的管理模式。没有品项管理仅关注全品项销售收入（加上缺乏销售分析），销售人员缺乏对品项的分析与管理。业绩增长点分析传统通路现代通路既有产品新产品KA运作还难以产生直接效益，仍处于探索和学习阶段。农村市场还是主战场；部分省会城市和二级城市可考虑作为新的增长点。开发和推广有竞争力的新品仍将是主要的业绩增长方式；在传统农村市场（县与乡镇）如何通过对经销商的管理进一步提升业绩；对客户开发较为粗放的区域，如何规划和开发下一级经销商以细化运作，提升业绩？在有潜力的部分省会城市和二级城市如何通过对经销商的辅销（有效益的精耕）进一步提升业绩；如何整合与发展KA运作体系；①总的营销渠道管理目标：结合各分公司特点，因应渠道业绩增长点，建立不同的管理模式，并加强过程管理。管理经销商模式有效益的精耕模式KA运作模式②具体渠道策略的产生营销渠道目标营销渠道现状评估营销渠道管理与服务水平评估将在哪些渠道还可能成为新的业绩增长点精耕城区KA合理的渗透率（客户开发程度）现有客户交易情况现有客户配合意愿现有客户能力公司服务水平给予经销商的利益物流服务资金流服务帐务服务信息流服务业务人员服务水平人员配置人员能力人员管理＋＋具体的渠道策略要在明确营销渠道的总的管理目标或思路的基础上，结合对渠道商的现状评估和公司对渠道商的管理服务水平的现状评估，提出尽可能解决现有问题，达成期望的目标的措施。营销渠道现状评估现有客户交易情况现有客户配合意愿现有客户能力＋＋必须对现状进行总结与分析，才可能生成适合实情的策略计划。本年每月/全年销量分析趋势分析与去年比与目标比与类似市场比与竞争对手表现比平均单次交易量与交易频次分析客户对公司的意见分析客户交易其他竞品或类似产品的业绩比较经营者的经营意识与能力客户对整个区域市场的覆盖能力及下线完善情况配送能力业务人员数量资金实力从交易情况入手，分析客户意愿与能力，了解客户改进或调整（裁撤、开发）的方向。城市主管及以上级别的业务主管应对上述情况进行总结与分析研究。营销渠道管理与服务水平评估公司服务水平业务人员服务水平给予经销商的利益经销商是否能获得合理利润？与竞争对手比较，我们的合作政策是否需要修订？物流服务物流配送是否及时？与竞争对手比较订货量政策是否合理？帐务服务费用审批能否进一步加快？帐务是否及时对清？发票等其他帐务问题是否能与经销商达成一致并提供恰当的服务？＋人员配置人员能力人员管理销售分析是业务管理的基本工具行程管理是过程管理的载体报表管理是过程管理的工作呈现会议管理与计划管理使上下得以沟通一致，并可结合群体的智慧。唯有通过一定的管理模式才可能逐步培养、促进人员的管理与服务能力。对重点城市的二级销售管理与终端销售管理成为销售竞争的趋势。先进公司在营销渠道管理与服务水平的表现给予经销商的利益许多厂家以高利差推动经销商联合利华评估每一家分销商投资回报率物流服务顶新曾提出4M车配送、三百公里内日配送等政策资金流服务为确保经销商打款及时到帐和减少银行手续费用，与银行协议开发打款专用银行卡帐务服务可口可乐、顶新等由商务/营管部门每月邮寄对帐单，并要求签章后由业务人员交回，并列为业务人员考核的项目。信息流服务联合利华、宝洁为经销商开发专门的联网电脑系统顶新与SAP合作开发B2B说明：此仅供参考，了解其他公司在为经销商管理与服务方面，根据自身的能力所作出的一些安排。关键的是，以我们现有的状况而言，从公司的层面，我们应如何改善对经销商的管理与服务？有什么样的具体化措施？销售分析是业务管理的基本工具各品项13个月的销量滚动分析各个区域13个月的销量滚动分析各个客户13个月的销量滚动分析各品项在各个区域13个月的销量滚动分析各品项在各个客户13个月的销售滚动分析销量分析是品项管理的基础，确定各区域的主销品项及有潜力品项通过销量分析销售异常，及时查找原则，采取对策销量分析是后勤部门必须提供的数据，是销售会议的主要议项之一行程管理是过程管理的载体建立客户基本资料，包括经销商及二级销售客户根据不同业务人员的工作性质及对应的经销商、二级销售客户的销量、潜力，确定拜访频率、拜访内容及拜访行程。填写相应报表。主管通过协同下属拜访，检核、辅导业务人员工作。报表管理是过程管理的工作呈现工作总结计划事项完成情况销售异常分析促销效果分析竞品动态分析市场/客户问题分析与处理工作计划行程计划拜访日志协同拜访报告以城市主管为例选择有增长潜力的精耕城市，加强二级销售管理效益与目的加强市场掌握加强新品推广能力提升城区销量行动配置适当的基层业代建立客户基本资料规划拜访频率与路线培训与规范拜访行为规范拜访报表规范会议管理考核与激励设立办事处有助于过程管理的实施在精耕城市设立办事处，便于对业代的日常管理。有助于对城市主管的过程管理：过程管理的内容唯有在上下级之间的充分沟通之后才有效用。设立办事处，定期召开销售会议，使销售会议充分运用过程管理的资料，有助于过程管理真正实施。依据各地特性，在每个省设立一到三个办事处，根据规模设办事处经理或主任，取代现有的省级经理与片区主任。③小结：

04年的销售整合已见成效，05年应在04年整合的基础上进一步探索能推动业绩增长和强化市场地位的销售管理模式在2004年完成了对销售系统的整合组织架构与人员配置的整合薪资结构与水平的整合区域划分的整合产品线分析规范销售管理规定培训与提升士气解决现有业务问题在2005年通过试点与总结探索营销渠道管理和人员管理模式根据不同公司的销售基础与市场格局，探索不同的管理模式管理经销商运作模式精耕重点城市模式（辅销模式）对KA运作的探索人员管理与考核对不同的区域试点运行不同的管理模式，建立相应管理内涵管理形态管理内涵管理经销商模式--通过业务人员对经销商的管理，利用经销商运作市场经销商的定位、开发、聘用、考核及终止销售人员的配置及职责销售运作管理基本业务流程管理（订单、库存、回款及对帐管理、促销管理）客户基本资料销售分析与表报管理行程管理商品生动化管理协同拜访流程人员管理考核与激励培训办事处管理设立及管理业务会议规范精耕城市模式--配置基层业代与理货员，辅助经销商进行二级销售管理KA模式--试点重点城市运作（上海等）--其他重点大城市KA运作重点强化城市主管的管理能力在不同的分公司根据各自情况，探讨建立相应的管理模式；有的需要从稳健出发，先从个别地方试点。在总部，应配置人员来跟进、整合、规范和辅导整个过程。目录05年销售管理的主要思路销售考核与薪资体系规划销售培训规划驱动业务人员行为的四种主要力量管理机制激励机制个人抱负淘汰机制管理机制：通过对各项业务活动的规范、辅导、检查来确保业务人员依企业的要求去开展工作；激励机制：通过薪酬、考核、奖惩、晋升发展等激励业务人员不断提升业绩和能力，也包括通过建立归属感及忠诚度等产生的牵引力；淘汰机制：对不适任的业务人员进行调岗或汰换，使业务人员有相应的压力。个人抱负：对个人未来的期望会影响业务人员的行为。驱动或改变业务人员的行为，从制度层面上看，我们至少需要从管理、激励和淘汰三个方面整合地来发力。而管理是其根本。有管理才有考核，考核仅是管理中的一环。强化业务人员过程管理能力意愿有相关的管理指引有相关的管理培训渐进的提高主管的管理考核与激励确实有效，有助于业绩通过试点和总结来建立管理规范，并进行培训通过考核和激励来牵引和促进分公司业务负责人绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本期产品销售收入与目标任务比1、低于60%为零分；

2、以150%为封项。30%月年财会部

2销售费用率销售费用占产品销售收入比，包括销售提报产生的TP费用和编外人力费用与标准比例相比较，分流通与商超，各占50%，超标准则不得分10%月年财会部

3VIP产品销售达成本期重点产品销售收入占目标任务比1、低于70%为零分；

2、以120%为封项。15%月年财会部按单品制定目标，新品追加，过程中可调整。4回款率回款占销售收入百分比<定标准>10%月年财会部

5工作计划完成情况1、制定明确的季度工作计划并及时报总部；

2、对重要的工作事项确定为考核事项，并确定权重。1、按工作事项是否达成进行评分。

2、取两季的平均分。10%季年营销总监

6人员培育1、对省级经理/片区主任有明确的培育/辅导计划并实施；

2、达到半年人均培训时间：省级经理、片区主任、城市主管12小时，业代8小时；

3、确保所有新上岗业代和理货员通过实地拜访培训和规章制度培训。根据半年度述职报告进行评定。10%半年年营销总监人力资源部负责收集相关培育/辅导/培训记录。7沟通与执行能力1、在产销协调、新品上市方面与工厂协调良好；

2、配合总部KA经理实现KA管理良性化；

3、有效地传达、执行总部政策与规定。分别由负责生产的副总/厂长、总部KA经理、营销总监评分，分别占30%、30%、40%。。15%半年年生产副总/厂长

总部KA经理

营销总监人力资源部负责组织半年度调查。8其他1、下属投诉，经查证属实

2、合理化建议，经评议采纳扣5-10分

加5-10分

月年营销总监

注：可考虑取消VIP产品销售达成，加上重点渠道销售增长比率或比率，或增长点增幅。省级经理/片区主任绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本期产品销售收入与季度目标比1、低于60%为零分；

2、以150%为封项。30%月季财会部

2VIP产品销售达成本期重点产品销售收入占目标任务比1、低于70%为零分；

2、以120%为封项。20%月季财会部

3促销活动执行有效性1、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果

2、对所辖片区及产品有合理的促销规划定性评价15%季季业务负责人

市场督导

4价格控制有效性对经销商的价格控制，根据业务负责人出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。若有发生，经销商按三分扣分。在权重分内扣分，扣完为止。10%月季业务负责人

市场督导

5恶意冲货控制对经销商属地经销的控制若有发生，则为零分。

若发生并确知后，未能及时处理，再倒扣。5%月季业务负责人

市场督导

6报损和产品处理占比因过量进货（非产品质量问题或其他不可抗因素）导致产品报损或打折处理造成的金额占本期销售收入的比值确定标准，超过标准不得分[5%]月半年财会部每半年统计一次，第一三季不作评价。7工作计划完成情况1、制定明确的月度工作计划并及时报业务负责人

2、对重要的工作事项确定为考核事项，并确定权重。1、按工作事项是否达成进行评分。

2、取三月的平均分。15＋5%月季业务负责人第一三季为15%，第二四季为20%。8其他1、下属或经销商投诉，经查证属实

2、合理化建议，经评议采纳扣5-10分

加5-10分

月季业务负责人报备营销总监城市主管绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1销售目标达成率本期产品销售收入与季度目标比1、低于60%为零分；

2、以150%为封项。30%月季财会部

2VIP产品销售达成本期重点产品销售收入占目标任务比1、低于70%为零分；

2、以120%为封项。10%月季财会部

3铺货目标达成率以报表为基础，主管及市场督导检查市场时抽查<定标准>10%季季主管

市场督导

4促销活动执行有效性1、对企划部产品企划中要求的促销执行状况及效果

2、对片区及产品能提出有效的促销议案定性评价10%季季主管

市场督导

5价格控制有效性对经销商、二批及商超的价格控制，根据主管出差报告、市场督导报告及其他工作报表统计计算。若有发生，在一个月内经销商按三分，二批及商超按一分计算。在权重分内扣分，扣完为止。10%季季主管

市场督导

6恶意冲货控制对经销商属地经销的控制若有发生，则为零分。

若发生并确知后，未能及时处理，再倒扣。5%季季主管

市场督导

7库存管理1、常规产品安全库存控制

2、报损和产品处理占比<定标准>10%月季市场督导

销售内勤

8报表填写1、自己报表填写的完整、准确性与上交的及时性

2、规范、辅导、检查下属报表填写各占50%10%月季主管

9其他1、下属或经销商投诉，经查证属实

2、合理化建议，经评议采纳扣5-10分

加5-10分

月季主管报备业务负责人注：1、精耕城区城管加上人员管理项目；2、没有城管的业代比照此表考核。业务代表绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1拜访计划执行拜访计划的执行情况，以报表为基础，主管抽查定性评价10%月月主管

2铺货目标达成率以报表为基础，主管及市场督导检查市场时抽查<定标准>20%月月主管

市场督导

3陈列执行状况以报表为基础，主管及市场督导检查市场时抽查<定标准>20%月月主管

市场督导针对商超\大店\特通点;二批以陈列活动要求为标准;4促销活动执行有效性1、促销活动传达率

2、促销活动执行状况定性评价20%月月主管

市场督导

5报表填写报表填写的完整、准确性与上交的及时性1、及时性占50%

2、准确、完整占50%10%月月主管

6配合度1、执行公司政策及主管指示

2、及时沟通市场信息

3、与经销商及理货员的工作配合

4、积极分享销售经验

5、积极提出工作建议20%月月主管

注：[铺货目标达成率]可以用[辅销目标达成率]替代，辅销指业务代表完成的二级销售额。理货员绩效考核指标表序号指标定义评分标准权重统计周期考核周期数据提供备注1拜访计划执行拜访计划的执行情况，以报表为基础，主管抽查

10%月月主管

2陈列执行状况终端产品依生动化标准（品种上架、排面位置、价格、POP等）执行情况对品种上架、排面位置、价格、POP等进行检查，按项扣分30%月月主管

市场督导

3促销活动执行有效性TG、地堆维护，促销价格执行等情况对TG、地堆是否按要求陈列、是否断货、价格执行是否正确，按项扣分30%月月主管

市场督导

4报表填写1、能否及时填报相关报表

2、报表内容的真实性定性评价（发现不真实一次则此项不得分）10%月月主管

5工作纪律遵守工作纪律情况违反规定按项扣分10%月月主管

6配合度1、工作积极性

2、责任心

3、配合主管工作安排定性评价10%月月主管

销售人员薪资结构图业务负责人省级经理/片区主任城市主管高级业代业代理货员基本工资(年度调薪)(年度调薪)(年度调薪)(年度调薪)(半年调薪)(半年调薪)绩效奖金月(依月考核分)(依月考核分)季(依季考核分)(依季考核分)(依季考核分)年度提成超额提成1销售提成2超额提成1销售提成2超额提成超额提成年终奖励(依年度考核分)年终奖金1金牌2任务达成奖1金牌2任务达成奖任务达成奖优秀员工奖优秀员工奖1、股份分红未列入；2、临时性/阶段性的销售竞赛及其他临时奖励未列入。薪资项目岗位考核分与奖金系数对照表（参考）业务负责人省级经理/片区主任城市主管高级业代业代理货员≥1001.4×P1.51.51.51.590-991.2×P1.21.21.21.21.280-891.0×P1.01.01.01.01.070-790.85×P0.80.80.80.80.860-690.7×P0.60.60.60.60.6≤59000000计算周期年季季季月月注：P指分公司本年利润目标达成系数。考核分岗位考核方案推行的难点分析目标任务分解分季/月销售目标任务的制定VIP产品的确定与目标任务制定基础管理工作计划管理（业务负责人和省级经理/片区主任）报表管理（城市主管、业代和理货员）拜访计划（业代和理货员）其他基础管理（价格控制、冲货、陈列标准等）定性评价指标人员培育、工作计划、促销活动执行等行为指标各级主管执行考核和沟通的能力1、限于历史数据不完善，制定各季/月销售目标有难度，对VIP产品的界定与目标任务制定更为不易（尤其是新品）。2、分解目标任务后，要求内部必须能够及时提供相应的销售数据。3、但分解目标任务至为重要，不仅有助于过程管理，也可避免业务人员在年底的不正常塞货。故以为此举势所必然，唯需一定时间的过渡而已。4、对于VIP产品，由各分公司自行于事前确定，报总部备查。考核方案推行的难点分析目标任务分解分季/月销售目标任务的制定VIP产品的确定与目标任务制定基础管理工作计划管理（业务负责人和省级经理/片区主任）报表管理（城市主管、业代和理货员）拜访计划（业代和理货员）其他基础管理（价格控制、冲货、陈列标准等）定性评价指标人员培育、工作计划、促销活动执行等行为指标各级主管执行考核和沟通的能力1、如左所述之基础管理，现几为空白，而考核一方面有引导管理的作用，另一方面又得依赖于基础管理。所以最根本的问题在于，我们是否需要这些过程管理，又如何因各公司特点去建立这些过程管理的内容。2、故对于高层而言，主要在于要判断我们是否需要这些过程管理，并展示决心。而各分公司需得如前所述，逐步建立和推行适合本公司特点的模式。考核方案推行的难点分析目标任务分解分季/月销售目标任务的制定VIP产品的确定与目标任务制定基础管理工作计划管理（业务负责人和省级经理/片区主任）报表管理（城市主管、业代和理货员）拜访计划（业代和理货员）其他基础管理（价格控制、冲货、陈列标准等）定性评价指标人员培育、工作计划、促销活动执行等行为指标各级主管执行考核和沟通的能力1、定性评价的指标本身不可能非常公正公平，有赖于各级主管执行考核和沟通的能力。2、此处需要谨记的原则在于：1）需在以事实为基础，加强沟通；2）引导先于评估：引导各级人员重视是首要意义，在大家重视的基础上方可进一步开发出更准确的评估标准。3、考核本身是对主管人员管理能力的考验，但得在运作过程中去逐步提高。考核方案的推行从05年元月开始推行考核方案，但首先并不改变薪资结构，不与薪资直接挂钩。考核结果需要上下级沟通，关键是要逐步推行和落实过程管理。考核结果仅作为对现有基本工资的调整参考（类似于原城市主管的考核结果的运用），由直接主管提出，汇集到权限主管审批。通过在05年7月对上半年进行考核方案推行进行总结后，再进一步修缮方案，尔后改变薪资结构，并将考核与薪资挂钩。目录05年销售管理的主要思路销售考核与薪资体系规划销售培训规划理货员培训标准通识类专业类课程名称时数课程名称时数集团及公司简介0.5理货员的一天１0分钟公司文化与经营理念1理货员的工作职责1公司及办事处规章制度1产品种类及特性2基本礼仪与行为规范1现代通路简介１道德规范0.5表单填写说明及报表管理1客户资料卡运用1路线规划0.5库存管理0.5客户档案的建立及管理0.5推销技巧2生动化陈列２*非正式编制理货员的通识培训可简化普通业代培训标准岗前培训后续培训课程名称时数课程名称时数一通识类业务人员心理建设2集团及公司简介0.5如何成为一名成功的业务员2公司文化与经营理念1销售技巧ＩＩ２人事财务规章制度1货架管理１基本礼仪与行为规范1市场情报收集2产品种类2沟通技巧２道德规范0.5二专业类业代的一天１0分钟业代的工作职责0.5客户资料卡的运用１营业表单填写说明1路线规划与时间管理１陈列基本原则１

客户拜访步骤2

客诉处理2

销售基本技巧