【某公司生产管理现状、问题及优化策略7600字（论文）】

某公司生产管理现状、问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u8672一、引言 页，共14页一、引言近年来，国际经济增速放缓，国内高耗能行业增速低位回落，经济结构调整进程有所加快。机械模型加工企业作为高耗能企业的一员，面临的市场竞争日益激烈，如何改善生产管理方式来降低成本、提高经济效益已经成为企业管理者应重点关注的问题[1]。从2015年开始，“供给侧结构性改革”在经中央经济工作会议定调后，已成为出现在各个领域、各个行业的高频词。而“供给侧结构性改革”的重点就是“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”，这就对企业传统的粗放式管理模式提出了革新性的要求。传统的企业发展模式是以高产能、高耗能为重点，盲目追求产能的提高来扩大经济收益[2]。伴着市场全球化的加速，全部制造业面临的市场竞争愈发剧烈与变幻莫测。竞争的重心一定程度上是在知识的前提下新产品的竞争。想要提升竞争力，制造公司需要用最佳的质量、最少的成本、最优质的服务达到不同顾客的需求与社会持续发展的要求，因此公司需要把生产管理当成公司生产战略重要因素。本论文旨在以hr企业的实际情况为出发点，通过对hr公司生产管理现状的分析，找出现存的问题和产生原因，以改进公司的生产和管理，提高hr公司的经济效益。二、hr公司生产运作管理现状hr公司生产有3条生产线，分别是D1、D2和D3。其生产线的速度与结构大概一样，生产能力也差不多，整个生产线大体是一个直线呈U形状排序，接下来以D1生产线为例进行分析。2.1D1生产线流程要素现状分析表2-1D1作业要素和标准作业时间表序号作业要素作业时间序号作业要素作业时间序号作业要素作业时间1准备机芯板1326扎电源线1651N制行场调试、灯丝检测162插件11927焊至主板1552调AGC、字符及聚焦123插件22028前壳组件准备2153装后壳224插件31729安装排键1554打螺丝1255插件41530安装导光柱1755消磁确认126插件52231安装按键板1556高压测试177插件61532安抚D1支架11857电性能检验248检验31733安抚D1支架21858S端子检验239检验51934固定嗽11559AV检验2510插散热片2435固定嗽21560消磁检验2211插行包、高频头1836安装前铭牌1561外观检验1912剪腿补焊12237放垫片1162包装物准备1813剪腿补焊22638安装支架963卡通准备1814电测检验2039固定开关1764封箱底2415焊电源线1540CRT准备1865放下泡方2416扎线1941安装消磁线1766装机2517点胶1842点胶1967整理上泡方1418机芯板调试1543安装偏转线1768放保修卡、说明书1819机芯板检验1944焊编转线1669合纸箱、打封箱钉2820焊管座板1645安装高压帽2070打钉封胶1721点硅脂1846安装机芯板1871盖印章1622点灰胶1247插线12472贴卡通串号2623安装垫柱1248剪线扎2073转至库房3024电源线装套管1849白平衡调试1325热风枪吹套管1550PAL制行场调试线性调试及B+检测23以D1模型为例进行分析。根据表2-1的操作元素，从组装中总共有73个工作要素。其中，从1到27是机芯板组件，准备机芯板，并记录为过程；其中前壳组件的准备由操作要素28-39；CRT组件的操作元素从40到45；操作元素从46-62用于整机组装，在机器的组装过程中，包括检查电气性能和外观；63-72的操作要素用于包装过程；传输工作要素73，由上表可知D1生产线流程众多，纷繁复杂，存在流程重复，比如2-7都是插件，其实流程可以简化，8-9的检验可以57-61的检验进行调整，并且缺少安全检查管理的步骤。另外因为流程众多，存在管理无序的问题。2.2D1生产线工序操作现状分析由此得出各工序所用时间，见表2-2。表2-2工序操作信息工序项目机芯板组装前壳组件准备CRT组件准备整机装配包装周期时间（S）475186107315228人数271261611有效作业时间（S）11111在制品平均库存（件）20001001000100换线时间（分）030306060不良率（%）14130根据组件操作之间的逻辑关系，收集相关的生产信息如下：一班制，每天的有效工作时间为：7.5×3600=27000秒其中每一班顾客的需求数为1000，而工人总数为72人，制造周期为37.4天，作业总时间为1048秒，这样就出现需求量大，而工人数量存在不足的情况，再加上作业时间过长，导致生产制作周期较长，超过一个月，说明hr公司的生产质量不是很高。2.3D1生产线过程管理现状分析hr公司工厂中生产物流的现状。由于hr公司的整个生产过程都是基于订单控制的生产，因此相应的生产物流也在流程之后流动，即前一流程中的产品数量与生产订单相对应堆放，然后将半成品运输到下一步。完成后，物料控制部门根据生产订单中要求的规格和数量存储成品。hr公司从原材料到成品的物料流程图如下：图2-1hr公司物料流动图从产品流通的示意图中可以看出，hr公司用于生产物流的最重要的运输方式是叉车和卡车。物流的主要方向是沿着流程的方向单向移动。生产物流仅考虑处理，装载和卸载的作用，并且被设计为生产过程中的支持服务，而生产物流并非旨在促进生产和消除浪费，通过分析可以发现，hr生产管理出现以下问题：（1）由于是推式生产，因此生产的指示来自生产单位的生产计划，即根据生产计划在生产产品流向下一工序的同时执行生产单位的工作，从而在整个生产过程中促进整个生产该过程显示整个物流过程中有更多的“等候区”，因为未按照下一个流程的要求来运输物料，并且“等候区”通常显示在实际的生产车间中，到处都是半成品，有些不合适的东西甚至被放到过道上。（2）在生产中没有有效的指导系统，通常在完成前一过程后以口头和电话方式交接，导致生产现状较为混乱。三、hr公司生产管理问题分析3.1生产的工艺流程和节拍不完善hr公司各生产车间针对现有工艺进行过程失效模式影响与分析，但是过程失效模式分析并未能够充分识别并降低风险。过程失效模式影响与分析并未实现预期效果的主要原因如下：第一，在进行过程失效模式分析的第一步也是很重要的一步是要明确梳理工艺流程图，即将整个工艺的各个步骤以及顺序描述清晰[3]。在过程失效模式分析的过程中，各生产车间及区域均存在部分工艺步骤缺失的问题，进而导致部门不能充分识别存在的风险[4]。第二，未组建跨部门的工作团队进行过程失效模式分析。过程失效模式分析参与团队要包含产品工程、制造、工艺工程、质量、车间的班组长及操作工。由于在失效模式分析过程中很少让车间人员含班组长及操作工介入，导致部分失效模式漏分析，现场无针对这些失效目视的控制计划，或者针对失效模式的解决方案有效性差[5]。第三，对于已经识别出的高风险问题，制定的解决措施并未有效的降低或去除风险。换言之，大多解决措施为增加后道操作的二次目视检查或质量检查，而不是通过采用有效的防错机制来规避或降低风险。第四，针对完成的过程失效模式分析缺少定期回顾、及时更新机制。如对于新发生的质量问题、其他区域分享的过程失效案例等未有效及时更新对应的过程失效模式分析来规避同样问题的发生[6]。第五，针对已识别但暂无有效解决措施的高风险问题，缺少完备的报警升级机制[7]。这导致领导层不能够充分了解当前生产过程中存在的风险，也不利于调动资源实现风险的降低。3.2生产质量意识低下hr公司制造的产品是电子机械设备零件的加工。公司一向重视性价比战略，员工的质量意识不高。许多人认为质量是质量部门的问题，这就是质量部门存在的原因。当出现问题时，他们通常以低成本为借口。低成本似乎与低质量相对应。员工的总体年龄结构很高。每个人都习惯于检查和维修工作。对新想法总是有抵触情绪。缺陷发生后，没有解决该问题的明确过程。在许多情况下，在没有理清问题之前就开始眉毛胡子一把抓的形式实施计划。由于未明确定义问题以及问题的根本原因，因此有时即使解决了问题但是不知道所涉及的措施，从而无法为解决类似问题提供有效的参考。在大多数情况下，问题无法完全解决，并且会再次出现，重用资源来解决相同的问题也是浪费[8]。3.3生产安全管控力不足在hr公司中，由于许多设备已经使用了很多年，所以设备已经超过了使用寿命，设备的老化和磨损率非常高，这使得生产工艺难以满足《hr公司工艺规范》和满足节能减排要求。尽管hr公司已经进行了一些维护和管理工作，但仍然不能令人满意。产品制造中最令人担忧的问题是设备的老化，因此会发生缺陷并且无法及时制造产品。在2019年，设备的故障率是0.71%，高于以前，由于机器故障经常造成各种安全风险。图3-1hr公司设备故障停机率截止到目前为止，hr公司仍采用的是以分析经验为基础的危险点分析方法。负责人将分析工作环境，工作设备和工作人员作为评估指标，按照以往经验得到的结论。但是企业发生何种事故是无法掌控的，事故的偶然性可能会导致与我们草测的事故类型是不一样的，而且在hr公司的施工场地有很多危险源、各种开展工作项目，大量的工作项目需要临时聘用社会用工，员工基本安全意识低，不按照规章制度操作，因此不符合实际情况的评估指标以及不够完善的评估方法所得到的最终结果往往会导致片面性，并不能很好地满足hr公司想要完善企业管理的需求。同时，hr公司员工过于依赖规章制度，安全生产控制主动性不足。对于繁复的规章制度，部分员工停留在完成纸面的工作，对规章制度的执行力不足，安全控制措施落实不力[9]。现场工作人员存在不愿意也不明确自己目前正置于多危险的工作环境中，大部分都没有较高的意识，也不清楚安全事故一旦发生该如何进行自我保护，其中甚至还有一些员工为了赶工期，一味地盲目地工作而忽略了安全问题，粗心大意，只知道蛮干，并未按照规章制度进行工作，甚至在个别偏远工作现场，工作人员与公司专职安全监督稽查人员“打游击”，致使安全监督乏术，无法对作业现场的安全形成有效监管[10]。综上，目前hr公司客观上存在工作覆盖面大、工作任务繁重，在偏远工作现场，工作人员存在赶工期、重生产轻安全，存在盲目蛮干的现象，安全素质不强，同时在偏远工作现场安全监督、防范措施欠缺，安全管控力不足。四、hr公司生产管理方案改进策略4.1全面改进生产过程管理4.1.1优化工艺流程每个工序一次只能生产一件产品，并且每个过程的生产周期通常是相同的[10]。在完成前，将前一个过程中制造的产品立即转移到下一个过程中。两者之间没有正在进行的工作，这样的生产过程称为连续流。连续生产可以帮助公司实现零库存目标并缩短产品生产周期。可以在两种情况下考虑连续流生产：存在多个具有相同或趋于具有相同节拍时间的过程，存在两个具有相似过程的过程。由于hr公司的每个车间生产的单个零件的体积和价值都非常小，一次只能同时加工一种产品会导致大量的措施浪费，因此不可能实现真正意义上的连续生产实现。但是，生产线可以充分减少生产批次，例如每10000件缩减至每5000件（根据生产零件的不同，可以设置不同的批号），小批量完成后立即将其转移到下一个工序，从而缩短了半成品的存储周期[11]。由于某些工艺的高生产速度，不可能与生产线中其他工艺的工作时间协调，这使得难以实现连续流动。与热处理、清洗、电镀和其他过程一样，生产速度比冲压过程要快得多。可以使用拉动生产并建立仓库超市来控制这些流程，减少相关部门，甚至完全避免使用它们来创建这些流程的生产计划[12]。拉动生产可以通过看板管理，材料超市设置和其他方法来完成。下游流程根据取回看板的指令从物料超市接收物料，并使用看板生产指令向上游流程发送批量生产或生产请求信号，以便下游程序可以控制这些过快的流程[13]。4.1.2改进工序节拍通过价值流程图的分析方法可以帮助企业发现生产过程中的问题，使生产周期尽可能平衡，并使产品生产过程更有效率。以hr公司精密零件厂的杆弹簧生产线为例，如果我们知道生产线每个过程中的操作员数量，单件的节拍时间和正在进行的工作数量，就可以提前计算加工时间和生产提前期。该生产线目前包括四个主要生产工艺：冲孔落料、热处理、清洗、电镀。价值流程图显示了每个流程的处理时间和流程之间的库存时间，并据此创建了改进计划。改进前的条形弹簧生产线的价值流程图如图5-2所示。从图中可以看出，条形弹簧的实际生产时间仅为15.9秒，而生产周期为6天。库存和等待浪费大量时间。图4-1改善前生产线价值流程图节拍时间是指生产满足客户要求的产品所需的时间。节拍时间的计算方法是可用工作时间除以客户在此期间所需的数量。hr公司的生产车间每班轮班8小时，一天轮班，即每天480分钟的工作时间。生产车间工人在工作时间内的休息时间约为60分钟（包括食物，饮用水，厕所使用，车间等）。客户的平均每日需求为2000件，则节拍时间=（480-60）*60/2000=12.6s。图4-2各工序节拍时间平衡情况(单位：秒)如图4-2所示为每个过程的节拍时间，冲孔落料工序过程的时间都接近节拍时间，热处理、清洗和电镀这三个过程的时间大大少于节拍时间，这三个过程的工作量也很低更少。可以考虑将这三个过程合并为一个操作员执行的过程，以减少人员浪费。4.2加强生产质量管理当前，hr公司的产品质量主要是通过抽检来保证的。在这种质量管理模式下，无法及时发现产品质量问题，从原材料到成品都可能无法发现一些产品质量问题，从而导致大量重复加工和浪费的加工[14]。在实施全面质量管理时，hr公司一方面加强了先前的管理，并建立了预防控制机制。例如，在良好的原材料质量审查的基础上，原材料质量管理会根据过去三年的原材料质量，交货时间等关键因素建立供应商分类管理机制，对A、B和C三类供应商进行管理，与供应商进行A级采购合作，开发用于信息交换的供应商管理库存系统，并建立稳定的战略合作关系；加强B级供应商之间的沟通，支持供应商进行质量控制，不断提高原材料质量，培育潜在的优质货源，加强C级供应商对原材料质量的监督检查，实施最终淘汰制度，积极寻找替代方案与经销商进行交货谈判。在研发设计方面，我们积极引入潜在故障模式和效果分析的概念，通过改进产品设计以减少生产过程中出现质量问题的发生，预防和控制生产过程中可能存在的质量风险。另一方面，应该加强流程管理，并针对生产线的缺陷率建立自动的预警和反馈机制。如果生产线超过同一异常的3%，则质量中心和PE人员进行干预以分析原因。如果生产线超过同一异常的5%，则将进行生产线停止检测，以全面检查每个过程的产品设计，原材料质量和加工技术，发现问题并进行有针对性的改进，以确保质量控制机制更加相关和有效。在生产现场建立视觉质量管理机制，将过程自我检查有机地集成到过程人员的检查中。在确保此过程的生产质量的基础上，每个过程的员工都会检查先前过程的产品质量，并结合一定的奖励和惩罚措施评估，从而形成领导角色，进一步提高生产线员工的团队意识，及时发现并解决产品问题，并提高产品质量。建立产品质量追溯系统，以产品条形码的形式识别每个产品的生产批次和生产线信息。当客户发现问题并要求后期处理时，公司可以分析产品质量的原因，并结合ERP系统来分析产品的原材料。为了进一步确定影响产品质量和某些负责人的具体原因，并进行有针对性的纠正和惩罚，对招聘，生产线过程以及生产和加工过程进行了跟踪。同时，通过召开定期的定期产品质量会议来报告和审查有关质量问题的TOP3项目，建立用于处理质量反馈的例行会议机制，该机制将与每日样本和回顾性产品质量测试相结合，并在一周内召开质量会议，重新确认产品质量和改进措施。4.3增强安全管理监督检查hr公司里的生产活动不仅相互之间的关系十分复杂，有着密切的联系，设计的范围也十分广泛。公司内部和外部的一些因素还有管理人员的案例水平都能够体现出安全生产控制，为了消灭所有的危险因素，减少安全事故的发生，需要提高公司内部的管理水平。目前企业的管理思想是把人员放在第一位，保证系统的安全的理念。结合具体的人员特点和工作特点，完善现在的管理制度，增加执行力度，充分发挥出制度的效果。也可以多增加考核制度、激励制度等，以突出安全的重要性，提高工作人员的安全意识和他们的关注度，鼓励他们积极参与管理工作。充分利用各类信息化管理技术，提高公司信息系统的应用率，发挥信息化管理应有的作用，通过信息系统管理，加强安全管理的监督检查，通过远程信息系统，实现对偏远地区工作现场的安全生产实时管理。此外，对于公司的重大工程建设、重大电网操作管理事故等进行信息化管理,根据其反馈的安全信息来识别危险源、排查隐患等工作，尽可能的做到在事故发生前就控制住事情，而不是等事故发生以后才管理。采用科学正规的方法进行管理使其更有效率，通过不断提高工作水平达到增加公司绩效和管理绩效，并能够保障人员生命安全的目的。hr企业若想提高安全管理水平需经常进行安全检查和评估，工作人员在检查评估的同时，要格外注意工作环境设备情况，将其作为重点检查对象。通过上述有效的措施不断地改善员工工作环境并及时解决管理漏洞，规范员工的工作细节，确保现场设施系统安全稳定，正常运行，从而进行企业的安全生产管理，提高企业的管理水平。

总结对于我国大多数制造企业来说，仍处于精益生产的初级阶段。同时，许多企业管理者认为只有大型制造企业才能将精益生产理论应用于实际生产。hr公司作为一家电器、仪表加工企业，在其发展过程中遇到诸多生产管理上的困难。需要及时学习实施精益生产管理，随着理论实施的深入，成果逐渐呈现。然而，精益生产管理涉及机械加工的各个方面，在具体的实施过程中不可避免地会遇到许多具体的问题。需要根据不同的实际情况对问题进行研究和分析，使实施过程更加顺利。在此背景下，本文对hr公司生产管理进行研究，不断完善公司的管理，使生产加工各主要环节的管理有章可循，以期为其他同类企业提供一些理论应用参考。为了实现现代制造企业的精益生产管理，必须保证理论与实践的充分结合，使企业能够根据生产管理的原则和要求，从自身出发，制定一套自主开发的管理体系，从而在实际生产中起到重要作用，大大提高了hr企业的生产效率，降低企业的制造成本，最大限度地提高hr企业的经济效益。上海交通大学本科毕业论文hr公司生产管理现状参考文献[1]王国富.企业文化在企业管理中的作用分析[J].现代商业,2022,(06):158-160.[2]姬丽.企业统计在企业管理中的作用分析[J].现代商业,2022,(03):126-128.[3]薛清儒.知识经济时代下企业管理的现状分析及改善途径研究[J].中国集体经济,2022,(03):64-65.[4]崔露.企业管理会计体系建设的优化策略概述[J].上