绩效激励方案范文

绩效激励方案范文

绩效激励方案范文篇11、目的为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有章可循，特制定本考核方案；2、适用范围生产部所有车间员工（试用期后）；3、本考核方案分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为；以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次，每月汇总评比一次，考核绩效工资（奖金）为x元，考核结果处理按照《记分方案》执行；4、考核绩效计分方案工作表现（扣分共分、奖励共x分）上班迟到、早退扣x分/次；工作不积极、做事拖拖拉拉扣x分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；脱岗、离岗超过分钟，扣x分/次；上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣x分/次；在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣x分/次；不写请假条，无故旷工扣x分/次；对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣x分/次；做假记录、提前做记录或之后做记录扣x分/次。工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖x分/次。工作技能（扣分共分、奖励共x分）不按规定摆放物料扣x分/次；对本岗位的设备不熟悉扣x分/次；公司和车间组织的培训考试不合格扣x分/次；因操作失误造成物料损失扣x分/次；对本岗位的操作方法不熟悉扣x分/次；熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的x分/次。生产现场做得好，工装设备保养到位的奖x分/次。执行制度（扣分共分、奖励共分）不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣x分/次；存在跑、冒、漏检现象扣x分/次；在生产区内（包括各车间、厕所等）吸烟或未经允许私自带入火种扣x分/次；在上班时发现上班前饮酒扣5分/次；酗酒的扣7分/次；拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣x分/次；未经允许私自带外人进入生产车间的扣x分/次；对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖x分/次对生产过程中检举某些岗位漏检的奖x分/次。参加公司或车间组织的`相关培训考试优秀（超过分）的奖x分/次敬业与合作（共分）物料浪费未及时阻止扣x分/次；本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料（或半成品）转入下一岗位（未经组长和车间主管同意）扣x分/次；不服从公司和车间领导指挥扣x分/次（例如不服从工作安排、临时安排等）；本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣分/次；与同事之间打架、斗殴扣分/次；破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣分/次泄露公司机密、经营机密扣分/次；无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣分/次。日常行为（共分）上班衣着不整，不穿工作服扣x分/次；（没有发服装的除外）故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣x分/次；未经主管领导同意就私自外出扣x分/次；撕毁文件、档案材料及公告文件扣x分/次；对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣分/次；损公肥私、盗窃公司财物扣分/次。本岗位卫生不干净扣x分/次。5、绩效工资（奖金）处理办法：员工请假（事假）超过x天，次数超过x次/月的无绩效工资（奖金）。扣分在分以内者为合格；分以上按百分比扣发绩效考核工资（xx元就是分；扣x分就是扣x元钱）；按分数计算扣分在分以上的进行淘汰（无绩效工资）。每天的绩效考核表、由部门主管统计后，每日上交副总核实，弄虚作假、不交或涂改扣主管全分，无绩效工资。员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖（x分就是x元钱）。6、相关表单部门员工每日绩效考核登记表绩效激励方案范文篇2一、责任期限20xx年xx月xx日～20xx年xx月xx日。二、职权公司销售经理的主要工作职权如下。1.销售部规章制度、销售策略的制定与修改权。2.销售部所属员工及各项业务工作的管理权。3.重大促销活动现场指挥权。4.部门岗位调配的.建议权。5.部门销售团队的组建、培训、考核、监督权。6.部门员工奖惩、争议处理的建议权。三、工作目标与考核销售经理的工作内容可分为销售业绩管理和部门管理，为合理考核销售经理的工作，建立业绩指标和管理绩效目标，其中业绩指标得分占考核得分的70%，管理绩效指标占30%。1.业绩指标2.管理绩效目标（1）客户满意度由销售部、市场部进行客户问卷调查获得。（2）客户有效投诉次数、销售报表提交的及时率由销售部工作记录获得，人力资源部负责审核。（3）核心员工保有率、部门培训计划完成率的数据来源于公司人力资源部，计算公式如下所示。（4）员工满意度由人力资源部对部门员工及相关协作部门进行问卷调查后获得。（5）部门人员有重大违反公司规章制度行为的，根据具体情况，由总经理办公会议进行讨论，确定惩罚措施或扣减相关考核项得分。四、考核结果管理1.人力资源部汇总各项考核得分，计算考核最终得分，并由此划分“优秀”（90～100分）、“良好”（80～89分）、“一般”（70～79分）、“及格”（60～69分）、“差”（0～59分）等5个等级。2.人力资源部将考核结果报销售总监、公司总经理审批。3.销售总监与销售经理进行绩效沟通面谈，达成一致意见，制定下一考核期工作计划、销售任务、考核目标等。4.考核结果将作为销售经理的年绩效奖金发放和岗位调动的依据。五、附则1.本公司经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。2.本责任书未尽事宜，由公司总经理办公会根据具体情况进行讨论商定解决办法。3.本责任书一式两份，公司与销售经理各执一份。4.本责任书自签订之日起开始实施。绩效激励方案范文篇3一、目的为提高西南公司潍坊项目部（以下简称项目部）管理水平，建立科学、现代的管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕项目部的发展目标，高效地完成工作任务，依据执行清单法管理的实际情况制定本办法。二、适用范围本办法适用于项目部除项目经理外的全体员工（包括正式工和聘用工）。三、绩效考核定义本绩效考核是以项目部执行的清单管理法为基础的绩效考核，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果。通过制定有效、客观的考核标准，使各级管理者明确了解下级在考核期内的任务完成情况和任务完成质量，并对其工作效果和效率进行评估。四、绩效考核目的（一）通过目标逐级分解和考核，实现项目部经营目标和优质履约目标，打造精品工程；（二）通过评价员工的任务完成情况和任务完成质量，帮助员工提升自身业务能力和综合素质，为公司培养人才；（三）为公司全面推行基于清单法的绩效考核积累经验。五、绩效考核用途（一）了解员工对项目部的贡献，是计算月度绩效奖金的重要依据；（二）为员工的薪酬调整决策提供依据；（三）为员工的职位调整提供依据；（四）了解员工和部门对培训工作的需要；（五）为综合办公室制定人事规划提供基础信息；（六）指导项目部合理的配置人力资源；（七）作为年终奖、兑现奖等各类奖励的依据。六、绩效考核原则（一）公开原则：考核过程公开化、制度化；（二）客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观臆断或个人感情色彩；（三）反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；（四）时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前及之后的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替整体业绩；（五）常规性原则：上级对下级做出公正的评价是作为管理人员的重要职责，必须要把绩效管理纳入常规性的管理工作中。七、绩效考核周期1、项目部绩效考核分为月度考核和年度考核。2、月度考核每月开展一次，每月28日至30日完成下月计划任务的分配和审核；每月1日至5日完成上月绩效考核。3、年度考核一年开展一次，考核时间是12月20日至25日。八、绩效考核组织机构及职责（一）成立绩效考核管理委员会，组成人员为：主任：经理成员：常务副经理、总工程师、总经济师、安全总监、质量总工、副总会计师、综合办公室主任（二）主要职责1、主任负责提出绩效考核总体要求；绩效考核制度及相关制度修订的审批；高层管理人员和各部室、队负责人的绩效考核管理、监督。2、综合办公室主任负责组织各部室、队实施绩效考核，并监督考评过程，处理考评中出现的突发事件；协助主任对高层管理人员和各部室、队进行绩效考核。3、高层管理人员协助项目经理对所分管的部室、队负责人进行绩效考核。4、负责审查月度、年度考核的实施情况，修正、确定考评结果。5、对绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认，员工考核申诉的最终处理，确保绩效考核公正性。6、对绩效奖金的发放标准、人员晋升、轮岗、待岗、辞退等重大人事决策事项进行研究、审批。7、根据考核结果的差异化，贡献率大小及有特殊贡献的情况，落实结果导向的多劳多得原则，确定各成员全周期考核阶段性兑现数额。九、绩效考核执行组织及职责组长：综合办公室主任组员:人事专员和各部室、队负责人各部室、队需指定一名员工作为绩效考核协调人，负责配合综合办公室搜集并提供本部室、队绩效考核数据，协助完成绩效考核工作。（一）综合办公室主要职责1、对考核各项工作进行组织、培训和指导。2、对考核过程进行监督与检查。3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。6、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。7、对考核制度提出修改建议。（二）各部室、队负责人主要职责1、负责帮助、安排本部门员工确定月工作任务；确定每一个任务需要的时间；确定每一个任务质量考核标准。2、负责本部门员工考核和等级评定；协助综合办公室完成相关考核工作。3、负责与下属员工进行绩效沟通，根据考核结果帮助员工制定“绩效改进工作计划”。十、被考核对象分类高层管理人员：常务副经理、总工程师、总经济师、安全总监、质量总工、副总会计师中层管理人员：各部室、队负责人辅助管理层员工：各部室、队副职、班组长普通员工：辅助层以下的所有员工十一、考核人（一）高层管理人员、综合办公室主任的考核人为项目经理。（二）中层管理人员（不含综合办公室主任）的考核人为主管高层管理人员。（三）普通员工（含辅助层员工）的考核人为中层管理人员，无中层管理人员的，由主管高层管理人员考核。（四）考核人对被考核人的业务有充分的了解，能够准确判断具体业务所需时间，以及熟悉其质量评定标准。（五）考核人必须要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。（六）绩效考核管理委员会监督各部室、队绩效考核实施过程。十二、绩效考核月流程1、上月底员工根据自己的岗位职责、项目实施计划等因素，制订下月计划。月计划要包含时间节点、完成程度；工程管理部根据施工进度要求，会同施工管理部制订下月生产计划，各高层管理人员、各部门负责人围绕这个生产计划组织安排任务，并合理分配给每位员工。2、部门负责人或班组长对员工月计划进行检查修正，确定任务质量考核标准，并与员工沟通；3、员工根据月计划落实执行，遇到问题及时反馈，分析原因，提出解决办法；4、员工或上级领导根据任务实施变化、收到外来通知或要求等，及时补充或更改任务，同时确定该任务质量考核标准；5、上级领导应随时检查督导员工工作，不得以包代管；6、直接上级对员工的任务完成情况、任务完成质量等考核指标进行考核。部门负责人和项目直管领导，对考核结果检查、修正；7、部门负责人或直接上级与员工绩效面谈，并将面谈主要内容填写在考核表上；8、上交绩效考核表，附上员工个人任务清单和评分理由表；9、项目部审核绩效考核表，就有异议或需调整部分，与项目直管领导或部门负责人绩效沟通；部门负责人或直接上级负责与员工沟通；10、项目部根据每位员工的分值，计算月度奖金。11、高层管理人员由项目经理考核评价，部门负责人由主管领导考核评价。考核评价流程比照上述流程。十三、主要考核指标说明（一）任务完成情况：分值为80分1、任务来源：围绕生产计划产生的任务、外来通知或要求、根据部门工作需要增加的任务、项目部根据发展需要产生的任务（如培训、团建、填写日志等）等。2、高层管理人员、部门负责人将任务分解，并委派到指定员工。高层管理人员、部门负责人要判断出每一个任务所需要的时间，并告之员工，月底累加，作为计算考核分值的依据；3、若有新增任务，根据上一条原则确定任务时间，并累加；4、根据月度任务累计完成时间，折算成标准考核分。（二）任务完成质量：分值为20分1、根据出错的次数、出错的`影响、形象面貌的不同（一般指现场生产）、效果差别（宣传、饭菜、排版）等进行评分；2、在评分的时候，出错的次数和影响要同时考虑；3、形象面貌指的是现场施工生产的效果，包括内在的质量，外在的形象；效果差别指的是宣传、服务、现场管理等的工作效果的不同，包括宣传的好坏、饭菜质量、文字表格排版是否规则等等；4、正常情况下，各部室的职工完成任务质量一般只能减分，但可以考虑受上级单位、业主、监理的表扬时加分。（三）日志日志既是绩效考核的一个重要环节，也是一种任务，适用于管理岗人员。项目部给予员工每天0.5个小时填写、修正日志，项目部将每天的日志作为一种任务，并对其是否完成、完成质量进行考核。日志必须在48小时之内修正完成，否则将被扣分。1、当日早8:00前后在PM+上记录当天计划完成工作，细化分配到8小时工作时间里，过程中根据实际情况可调整或补充登记临时安排的任务；调整、补充任务填写在其它工作里。2、落实执行/检查修正/调整补充/绩效沟通是个循环过程。检查修正/调整补充可以是员工个人，也可以是直接上级或部门负责人。在这个循环过程，要保持绩效沟通；3、次日早8:00前后，部门负责人或直接上级要完成对员工前一日工作的评价；分管领导完成对部门正副职前一日工作的评价，同时检查部门负责人或直接上级对员工的评价；项目经理完成对分管领导前一日工作的评价，抽查其他人员的评价。4、评价包括任务完成情况、任务完成质量、日志是否按要求填写，以及其因果关系等。（四）团队协作包括：团队活动参与度、对内对外沟通（具备良好的沟通能力，态度谦和，能准确领会沟通意图并实现沟通目的）、配合情况（能够积极主动，个人利益服从团队利益）、服务意识（能换位思考，急工作之急，积极主动地为工作完成提供便利和支持，同时，非常愿意将相关知识和技能在合作中予以分享，以提高工作效率。），积极协助他人完成任务，积极响应项目部组织的各项活动等等。为了简化绩效考核，项目部将团队协作细化为具体的任务，安排给员工，将它作为一个任务，进行完成情况、完成质量考核。任务主导部门应及时、准确地将需要配合的任务告之配合人或配合部门。信息应该口头准确送达，必要时递送纸质材料，并签字确认。十四、减少考核偏差1、考核人与被考核人在任务安排、确定预期任务时间时，要保持有效沟通。2、上级考核人要监督检查下级考核人的考核过程、指标确定和考核结果。3、综合办公室监督检查各考核人的考核过程、指标确定和考核结果。4、受理员工申诉，及时调查了解实际情况，及时纠偏，及时准备回复。5、必要时，可对考核结果适当调整，但必须详细说明调整原因，并保留原始的考核记录、被考核人的计分等相关资料。十五、绩效系数的计算（一）任务完成情况目前只考核预期工时、难度系数和节点系数三项。1、预期工时是指每一个任务正常需要花费的时间，用小时计算。主要由部门负责人根据任务情况设定，由主管领导审核。2、难度系数是指在同一级别岗位标准上，任务难易程度的不同。正常为1，较难为1.1，困难为1.2，特难为1.4。难度系数以1为主，根据情况可以设为1.1，困难和特难的，必须经项目经理审批。3、节点系数是以任务要求完成的日期为节点时间，从而核算出的系数。在要求日期及之前完成的，系数为1，超一天扣0.05，超三天的，要重新评估任务和被考核人。4、效率系数等于被考核人月度预期工时总和除以月标准天数21.75天，再除以日标准工作时间8小时。5、时间系数等于难√度系数乘以节点系数，再乘以效率系数，再乘以0.8。（二）任务完成质量是考核人对被考核人完成任务质量的评定，根据考核标准进行加减分，得出最终质量分值。质量系数等于质量分值除以100。（三）月度绩效奖金等于分公司核定的奖金基数乘以岗位系数，再乘以绩效系数。绩效系数等于时间系数加上质量系数。十六、考核申诉（一）在月度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3天内直接向综合办公室提出，逾期视为默认考核结果，不予受理。（二）员工向综合办公室申诉时需要以书面形式提交申诉报告，具体参见《员工考核申诉表》，综合办公室负责将员工申诉记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交主管高层管理人员。（三）综合办公室在接到申诉后10日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终填写《员工考核申诉处理记录》，将处理意见提交绩效考核管理委员会。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效考核管理委员会再次提起申诉，绩效考核管理委员会责成综合办公室处理，并对综合办公室的逾期行为进行处罚。（四）如员工申诉内容属实，绩效考核管理委员会须按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核。（五）考核人在考核过程中存在不公平现象或对考核工作不予支持的、故意制造阻碍的、拨弄事非，对考核相关文件不认真学习，导致考核工作不能正常运行的，项目部将扣除考核人当月绩效工资并通报批评。情节严重的，给予免职或开除。十七、其它1、本办法解释权归综合办公室。2、本办法自20xx年1月1日起执行。20xx年1月份计划制定、任务分配等工作，在20xx年12月底完成。绩效激励方案范文篇4激励方式的选择和激励强度的设计是方案的关键内容。本文试图建立绩效和奖励之间的关联关系，并初步给出建立科学合理的激励方案的原则性方法和步骤。绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效X，如果给予一定的激励Y（可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励），则可以导致新行为的产生，即新的绩效X，连续的可持续的激励Y可以不断产生新的绩效X，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。我们将这种假设用函数关系来表示，就是Y=F（X）和X=F（Y）两个函数。绩效激励方案更多的是解决第一个函数即Y=F（X）的问题。绩效X的表现形式绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效是指及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。因此绩效X的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：1）结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：工作量：是以工作的数量、货币金额做为基准的，比如产量、销售量、销售额、利润额、投诉次数、事故次数等等相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值2）行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。转化的方式主要有五种：关键事件法、评定量表法、行为评定量表法、360度反馈法、书面报告法激励Y的模型分类及选择激励Y要针对不同的绩效X，选择不同的激励模型，主要有：1）计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。2）销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。3）利润提成制4）超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成5）积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩