销售绩效管理考核办法（汇编）

销售绩效管理考核办法绩效管理考核办法目录背景考核对象薪资构成和考核指标绩效管理考核细则绩效管理考核办法原则绩效管理考核实施程序一、背景

面对行业重新洗牌，市场竞争日趋白热化。如何吸引人才，如何留住人才成为恒安立足于市场的根本。在集团人力资源部绩效管理工作坊的基础上，闽粤区销售分部结合市场实际情况，特制定本方案。

二、考评对象

1、经营部经理/办事处主任2、客户经理（现代）3、客户经理（传统）4、客户经理助理5、业务代表6、个人护理顾问（PCC）三、薪资构成和考核指标现实状况:岗位名称固定部分浮动部分福利部分提成奖励绩效奖金经营部经理/办事处主任基本工资+职务补贴

年终奖日补贴客户经理（现代）基本工资

年终奖日补贴客户经理（传统）基本工资

年终奖日补贴客户经理助理基本工资

年终奖日补贴业务代表基本工资季度提成年终奖

个人护理顾问基本工资季度提成

三、薪资构成和考核指标目标状况:岗位名称工资部分其他部分月度考评工资年终考评工资经营部经理/办事处主任70%30%日补贴客户经理（现代）75%25%日补贴客户经理（传统）75%25%日补贴客户经理助理75%25%日补贴业务代表85%15%

个人护理顾问85%15%月度提成三、薪资构成和考核指标（一）经营部经理/办事处主任经营部经理/办事处主任是片区销售队伍的核心骨干，为了保证经营部经理/办事处主任的基本利益，充分调动其积极性，闽粤片区管理分部经过反复磋商，形成了如下方案：月度考核：原有工资基础上进行上调，全额考核；职务补贴：与负责市场大小，承担任务轻重挂钩，

而不与“人”挂钩，重新进行调整；年终考核：与年度销售计划完成情况挂钩，明确考核指标和权重。并对经理主任的薪资情况进行细分到人头，具体情况略。三、薪资构成和考核指标（二）客户经理（现代）等级月计划销售额月度考核标准年终考评标准A30万以上(含）2000—2200（略）B25万（含）—30万1800—2000（略）C20万（含）—25万1600—1800（略）三、薪资构成和考核指标（三）客户经理（传统）等级月计划销售额月度考核标准年终考评标准A30万以上（含）1900—2100（略）B25万（含）—30万1700—1900（略）C20万（含）—25万1500—1700（略）三、薪资构成和考核指标（四）客户经理助理等级月计划销售额月度考核标准年终考评标准A16万（含）—20万1300—1500（略）B12万（含）—16万1100—1300（略）C8万（含）—12万900—1100（略）三、薪资构成和考核指标（五）业务代表等级月计划销售额月度考核标准年终考评标准A3万以上（含）1200—1400（略）B1.5万（含）—3万1000—1200（略）C0.8万（含）—1.5万800—1000（略）三、薪资构成和考核指标（六）个人护理顾问（PCC）等级月计划销售额月度考核标准年终考评标准A6万以上（含）1100—1300（略）B3万（含）—6万900—1100（略）C0.6万（含）—3万700—900（略）三、薪资构成和考核指标月度考核岗位名称销售计划完成率货款回笼率费用控制率合格出样达成率综合管理销售服务经理/主任60%20%20%

客户经理（现代）70%30%

客户经理（传统）90%10%

客户经理助理根据其工作性质，保持与客户经理（现代）或客户经理（传统）一致业务代表80%20%

个人护理顾问80%

20%三、薪资构成和考核指标年度考核岗位名称销售计划完成率货款回笼率费用控制率合格出样达成率综合管理销售服务经理/主任40%20%20%

20%

客户经理（现代）60%20%

10%

10%客户经理（传统）60%10%

20%

10%客户经理助理根据其工作性质，保持与客户经理（现代）或客户经理（传统）一致业务代表70%

30%

个人护理顾问70%

30%四、绩效管理考核细则（1）销售计划完成率：

销售计划完成率=月度实际完成销售额/月度计划完成销售额*100%注：●月度计划任务销售额指直接上级部门分配的第一责任人的月度计划销售总额。●其实际得分按月度实际完成销售总额≥60%，根据计算式所得比率浮动确定其得分，月度实际完成销售总额〈60%，取消该项得分，若连续二个月或累计三个月未完成任务销售的60%，则该责任人降级使用或去职。●本项得分上不封顶。

（2）货款回笼率：

货款回笼率=本期实际回款额/（上期应收款余额+本期实际销售额）*100%

注：●严格按照此计算式，以本办事处（经营部）为单位的月度货款回笼单为计算依据，按比率浮动得分。

●经销商货款月度回笼率<95%，取消该项得分。

●自营商场货款的回笼以合同帐期规定的到款日为考核的时间依据，合同帐期内的应收帐款应剔除。

四、绩效管理考核细则（3）费用控制率：

费用控制率=月度实际发生费用合计数/月度实际销售额（含税）—片区核定计划费用比率

注：●当费用控制率等于0时，得分为20分。●负数为节约，按公司核定的费用率，每节约1%，奖励5分，本项最高可得40分。●正数为超支，按公司核定的费用率，每超支1%，倒扣5分，本项20分扣完为止。●促销票面降价部分计入本项销售费用控制率指标的考核四、绩效管理考核细则（4）合格出样达成率：

合格出样达成率=合格出样的店面数/采样的店面数*100%

●地级市场采样店数至少为：小店10家，超市20家；县级市场采样店数至少为：小店5家，超市15家。●地级市场采样标准：小店出样5个及以上为合格，超市出样15个及以上为合格（包括卫品和纸品，不含美媛春）；县级市场采样标准：小店出样3个及以上为合格，超市出样12个及以上为合格（包括卫品和纸品，不含美媛春）。●采样超市数量不足的，以小店作为补充；采样超市、小店数量不足的，以实际采样数量为准。●经理/主任每季度对各级业务人员进行合格出样考核，将每季度考核情况报省区总经理备案，并年终进行统一考评

。

四、绩效管理考核细则（5）综合管理：◆死呆帐控制：（3分）a：出现一次取消该项得分并倒扣3分，而且遵循《集团不良资产管理办法》执行b：年度未出现得3分◆市场管理：（3分）a：价格稳定、客户积极性高得3分b：价格混乱（价格稳定：等于或高于公司规定的价格体系；价格混乱：低于公司规定的价格体系），取消该项得分，并扣罚3分◆行政事务管理：（9分）a：各类报表报送及时3分各类报表报送缺一个扣1分-1×个数b：公司制度执行无偏差，管理制度健全，突发事件处理有力3分违反公司规定一项扣1分-1×项数c：队伍团结、关系和睦3分出现业务人员或客户一次举报或投诉经查实扣1分-1×项数注：凡本项不够扣分，从总分中扣除。

四、绩效管理考核细则（6）销售服务：

◆供货及时不间断（界定：货柜出现断货）：（5分）出现一次取消该项得分并倒扣5分（公司断货和第一次物流运输延误不列入考核范围）

月度未出现5分◆信息反馈及时准确：（5分）各类报表、信息报送的及时5分各类报表、信息报送缺一个扣1分-1×个数本项不够扣分，从总分中扣除◆工作态度：（10分）无不良反馈10分出现一次投诉意见-1×个数本项不够扣分，从总分中扣除◆产品货架及货架外陈列的生动化：（20分）完全符合公司标准20分出现一条严重不符合公司标准-5×个数本项不够扣分，从总分中扣除

四、绩效管理考核细则五、绩效管理考评办法原则

（1）本考评办法是闽粤片区对各级业务人员核发薪资的考核依据。（2）定级考核，每月月底由闽粤销售分部对经营部经理/办事处主任进行各项指标考核，由经营部/办事处业务负责人和财务负责人对客户经理、客户经理助理、业务代表以及个人护理顾问各项指标考核。五、绩效管理考评办法原则

（3）销售任务的分配与市场的实际情况挂钩。a、分配原则：增人增量，一人多市场，人人有任务，人人有责任，人人有考核。b、经营部经理/办事处主任作为本经营部/办事处销售任务的第一责任人，必须将本市场销售任务下达给每一位客户经理和客户经理助理头上（即：本经营部/办事处所有客户经理和客户经理助理的销售任务之和等于经营部/办事处的销售任务），经营部经理/办事处主任根据每一位客户经理（或客户经理助理）承担的销售任务和负责的市场情况，以及目前已有的人员配置情况，进行业务代表和PCC的合理配置，并报省区总经理审批。c、帮助经销商实现商场销售的必须是我司负责经销商业务的客户经理或者客户经理助理，经销商的这部分销售不得计入业务代表的销售中去，业务代表的销售必须是通过自己跑小店，进行深度分销来创造的。d、对于部分重点市场，由于现代通路很发达，需要配置一名管理本市场所有现通业务的客户经理（该客户经理本身的销售任务是由其他从事现通业务的客户经理和客户经理助理一起来承担的），可向闽粤管理分部报批，进行编外配置。

五、绩效管理考评办法原则（4）在未完成本单位销售任务60%的情况下，各级业务人员不参加考评，只按以下基数发放工资：岗位名称月度发放工资基数经营部经理/办事处主任450客户经理（现代）300客户经理（传统）300客户经理助理300业务代表350个人护理顾问300

若以上各级人员连续两个月或累计三个月出现未完成本单位销售任务60%的情况，则采取降级使用或辞退处理。五、绩效管理考评办法原则（5）本考评方案分为两块a、月度考核：主要考核指标为硬性指标，是各级业务人员每月薪资发放的依据；b、年度考核：主要是对各级业务人员的一个综合考评，是各级业务人员年终奖励发放的依据；c、参加考评者将不再享受其他薪资（除职务补贴、日补贴和销售提成外）。

五、绩效管理考评办法原则（6）经营部经理/办事处主任职务补贴a、根据其出勤天数计算发放，不参加绩效考评；b、经营部经理/办事处主任的职务补贴不与人挂钩，而与该经营部/办事处管辖的市场大小，承担的销售任务轻重相联系，遵循如下原则：月销售任务职务补贴（元/月）300万以上（含）1200—1500150万（含）—300万800—1200150万以下400—800五、绩效管理考评办法原则c、新上岗的副经理/副主任，月职务补贴相应下调。d、各经营部经理/办事处主任的职务补贴不是一成不变的，它也可以在半年或一年的时间进行调整，随着市场的做大，销售的增长，职务补贴可以增长；市场萎缩，销售下降，职务补贴也将下调。

五、绩效管理考评办法原则（7）经理/主任、客户经理、客户经理助理的日补贴a、经理/主任、客户经理在日补贴方面享受外勤：40元/日，内勤：25元/日；b、客户经理助理在日补贴方面享受外勤：30元/日，住勤：20元/日；c、在日补贴方面，各经营部/办事处不得自行进行考核，而应根据其出勤情况全额发放，而且本制度出台后，各经营部/办事处之间在日补贴方面不在存在地域差异；d、根据业务人员负责销售任务的大小来确定岗位属于客户经理或客户经理助理。五、绩效管理考评办法原则（8）个人护理顾问的月度提成a、提成比例：b、公司自营超市（卖场）所配置的个人护理顾问的销售提成由经营部/办事处负责；c、经销商所经营的超市配置的个人护理顾问的销售提成由经销商负责。

等级月计划销售额计划任务内超计划部分A6万以上（含）0.5%1%B3万（含）—6万0.75%1.25%C0.6万（含）—3万1%1.5%五、绩效管理考评办法原则（9）新应聘上岗的客户经理、客户经理助理三个月左右时间为试用期，新应聘上岗的业务代表、PCC二个月左右时间为试用期，试用期期间不参加考评，只按以下标准发放工资：

a、经营部/办事处必须严格执行上表的规定区间，将每一位新上岗的客户经理、客户经理助理、业务代表、PCC的月工资上报闽粤分部审核审批后，方可执行发放。b、每一位新上岗的客户经理、客户经理助理、业务代表、PCC的试用期到期日（要求是某月最后一日）也必须由经营部/办事处按规定明确提出，经闽粤分部审核审批后执行，试用期到期则正式定岗（可定原岗，也可降级使用）或辞退，一经定岗则执行本方案的月度和年终考核。c、试用期客户经理、客户经理助理同样享受日补贴部分，但试用期PCC不享受提成。岗位名称月度发放工资基数客户经理（现代）800—1200客户经理（传统）700—1100客户经理助理600—1000业务代表500—800PCC450—800五、绩效管理考评办法原则（10）各项考评指标的权重将根据市场状况以及我们的工作重心的变化，而进行阶段性调整，不是一成不变的。如：目前闽粤市场自营超市（卖场）的货款回笼情况较差，因此，我们对客户经理（现代）的“货款回笼率”这一指标赋予的权重为30%；当自营超市（卖场）的货款回笼情况好转，到时，我们将考虑把“货款回笼率”这一指标赋予的权重下调。六、绩效管理考评实施程序1、经营部经理\办事处主任级人员的评审：a、月度考核由所在省区的省区总经理会同销售片区总经理、片区财务经理共同评审b、年度考核由所在省区的省区总经理会同销售片区总经理、片区财务经理、销售行政经理、重点客户经理、市场经理共同评审2、客户经理和客户经理助理的评审由所在经营部经理\办事处主任会同主办会计共同评审3、业务代表、PCC的评审由管辖其的客户经理（助理）会同经营部经理\办事处主任、主办会计共同评审

六、绩效管理考评实施程序4、薪资核发流程（1）、各级业务人员的考核由当地经营部/办事处财务负责人制表，经当地经营部经理/办事处主任初审后，由片区行政分部指定专人统一汇总、整理、核查，经片区财务经理复审后，由片区销售总经理签字审批。片区行政分部将审批后的文件复印一份给片区财务分部备案，同时将审批后的文件回传给各经营部/办事处，由经营部/办事处财务进行工资发放。（2）、各经营部/办事处财务人员必须了解本经营部/办事处每一位员工每月需要从工资中扣除的部分（如：社保等）和公司政策要补发的部分，确保每一位员工每月的实际收入与应得收入没有出入。六、绩效管理考评实施程序4、薪资核发流程（3）、月度考核薪资、职务补贴和销售提成在考核当月的第二个月发放。（4）、年终考核薪资则在考核年度的下一年度的一月份发放。（5）、经理/主任的月度和年度考核由财务负责人提供考核数据，经经理/主任和财务负责人共同签字确认后传真至片区行政分部指定专人统一汇总、整理、核查，经片区财务经理审核后，由片区销售总经理签字审批。片区行政分部将审批后的文件复印一份给片区财务分部备案，同时复印一份给人力资源部吴志东处，由吴志东处进行工资发放，以确保经理/主任薪资发放的性。

销售分公司管理销售与市场培训部培训是互动的过程那么，作一名销售经理意味着什么？销售与市场培训部分公司/部门总经理公司的业绩好坏取决于销售经理的管理水准销售经理的观念转变自己执行好让别人执行好销售与市场培训部从销量考虑团队效率提升、体系建立销售市场片面的消息更高的站位销售经理的角色转变销售与市场培训部被管理、执行者策略思考：决策者、计划者；团队率领：组织、领导、控制者教授指导：领队教练完成各项指标：团队代表人协调各种关系：团队代言人工作内容的转变销售与市场培训部

管理工作的不同之处

通过他人来完成工作；获取调度利用各种资源来实现目标；既是一门科学又是一门艺术；管理的四大职能：计划、组织、领导、控制作为一个销售经理，我们的价值是什麽？——创造有利润的销量!销售与市场培训部回顾销售与市场培训部作一名销售经理意味着什么？——角色转变观念转变工作内容转变价值观更加清晰回顾销售与市场培训部作一名销售分公司经理意味着什么？——更大压力、更多挑战更独立、更快成长分公司总经理——独立运作独立管理独立面对市场

公司业绩的好坏取决于分公司经理的管理水准

销售分公司的类型销售与市场培训部销售中心销售办事处建立销售分公司的原因——销售与市场培训部增加厂方的市场直控力量市场的发展；增加销售机会；保证销量的稳定性；增加厂方对市场的开发监控力度；更好的服务于客户、管理客户；建立销售分公司的目的——销售与市场培训部增加产品销量及铺货，扩充市场占有率；扩大直销比例，达到控制市场的目的；提高服务水平，加强客户对品牌的忠诚；合理分配及运用一切资源，降低销售成本；向公司提供最满意的利润；建立销售分公司的条件——销售与市场培训部厂家具足够实力（人力、财力、市场影响力）；具有一定规模的城市、较强的商贸、文化、消费方式等幅射力、当地消费者具有相当的购买力、良好的交通运输条件；销售利润可以支持销售费用当地销量已达到一定的标准消费群集中产品科技含量高、单位利润高

销售分公司发展的趋势——销售与市场培训部销售中心：增加销量、提高铺货率、市场占有率和市场控制能力，服务于消费者，提高品牌忠诚度；成本中心：着重考核发生的成本和费用，职责是用一定成本完成具体的任务；利润中心：既要对成本负责又要对收入负责，利润是主要的业绩。分公司经理的创造力能够带动整个分公司的发展；作为一个销售经理，我们的价值是什麽？——创造有利润的销量!销售与市场培训部管理1%的变化成本减少1%+价格提高1%+销量提高1%

利润的变化？

销售与市场培训部销售额可变成本费用固定成本利润考一考你的记忆力：

销售与市场培训部你记住了吗？

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789规律能够帮助我们更快地掌握事物、了解事物！销售与市场培训部创造利润的方法——销售与市场培训部开源：提高销量节流：经理的工作效率提升；销售活动的管理；业绩管理；建立科学有效的销售系统；控制坏帐；节流的方法

提升分公司经理的工作效率销售与市场培训部时间管理明确职责制定流程领导艺术时间管理教程销售与市场培训部时间管理—时间特点供给毫无弹性：无法对时间开源。毫无积蓄：无法对时间节流。无法取代：任何一种活动都有赖时间之堆砌，并无任何替代品存在。无法失而复得：时间一旦丧失，则将永不复还。销售与市场培训部时间管理—时间陷阱外生陷阱：内生陷阱：销售与市场培训部时间管理—如何做好时间管理记录自己的时间使用状况：做计划：销售与市场培训部时间管理—如何做好时间管理确立目标：一个良好的目标应符合几点原则：目标必须是自己的目标必须切合实际目标必须用书面列明目标必须有时限目标必须相互协调销售与市场培训部时间管理—如何做好时间管理列出达成目标的各种途径，须先列出各种可行途径并从中找出最佳途径。借助最佳途径，排出每周工作行程表。销售与市场培训部时间管理—结论时间管理：并不是如字面上所说的去管理时间，因为时间是不可控制的，不论你怎样努力，他总是按一定速率消耗，所以“时间管理”的正确含义是能正确的了解时间的特性，而做“自我管理”。销售与市场培训部分公司经理主要职责——市场销售方面

执行总公司所订的销售责任、目标目标设计适合本市场的销售策略确保公司产品在市场内合法分销具备全面和最新的产品知识（品牌，口味,包装,价格，设备，信用，广告等）发展客户保证公司产品在市场上的占有率确保销售人员定期为客户提供良好的服务保证适当的路线分布保证设备的最佳投放及管理确保售点内的生动化标准规划,控制市场上的信用度维持良好的客情关系做好与政府部门的沟通工作.销售与市场培训部分公司经理主要职责——库存/分销方面

控制仓库内的收货,运输,装卸货,库存周转以及其他活动.在发货时注意先进先出确保货源及充足存货保证路线上的送货车得到了适当的维护,体现良好的公司形象

销售与市场培训部分公司经理主要职责——分公司内部管理制定每月或定期业绩报告指导下级销售主任或业代开展工作为业务主任设立每月的目标并确保这些目标的实现评估业务主任和业代的表现参与挑选业务主任和业务代表,对他们进行培训

销售与市场培训部动作流程

分公司经理每天要做的事——销售与市场培训部总结前一天工作、计划今天的工作、早会；保证装货及出车及时；了解仓库内产品的库存情况，并安排通知储运部门补货；分析各项销售指标执行及货款回笼情况；与主任交谈一天的工作安排和检讨一天的工作进度；协助解决前一天业务代表及主任在销售拜访中碰到的问题；抽查销售日报表及客户卡，检查线路效果、发现问题及时指出；与业务代表及其他人员个别谈心,维持分公司的高士气；检查前一天安排的当天要做的重要事情执行情况；记录每天工作中发生的生要事件；拜访区域内的重要客户,听取客户对公司产品,销售服务方面的意见；动作流程

分公司经理每周要做的事——销售与市场培训部