公司绩效管理与高绩效团队建设

公司绩效管理与高绩效团队建设

一、团队和绩效的基本定义1.团队定义真正的团队是每个人的勇气、责任和热情。当他们面对困难和挫折时，他们不会撤退，而是采取主动解决计划。2.效率的内涵界定绩效=效率+效果。效率通常意味着速度,在有限的时间内获得最大化的成果。要做到这一点,只要保证运用正确的方式就可以,效率通常是指“正确地做事”。它强调的是做事的方法和方式。而效果则不太一样,它强调所做的一切都必须有助于目标的实现,也就是“做正确的事”。二、建立管理队伍按照本文中团队与绩效的定义,打造高绩效团队,就是要在保证效率和效果的基础上,建立一支能够满足企业中长期发展的管理队伍。但是,到底如何能够打造一支高绩效团队?通过近一年关于《绩效飞轮》、《绩效为纲》的学习,结合个人认识,从以下几个方面入手:1.流程化业务理论现代企业管理的先进性主要体现在组织架构的专业化和流程化上。专业化是指通过组织机构分工,使具有不同职能的部门能够更加专业,并能深层次提高管理的效能与效果;流程化则是指按照组织目标,通过设置合理的分工、职责分担实现组织高效流畅的运作。从这个意义上来说,基础业务就像连接组织网络的一个个模块或一条条“高速通道”,纵向能够实现效能的最大化,横向能够使组织的效率最大化。既然基础业务如此重要,那么如何得以加强和提高,我有以下几个方面的建议:1.1管理人员的工作成效评估业务管理目标来自组织目标,明确的目标不仅可以让管理人员具有明确的方向,更是检验工作成效的有效工具。因此,建议在目前各部门岗位职责的基础上,增加一项“业务管理目标”的内容,使目标更加清晰。1.2管理效率的低下名目繁杂的制度、“枝繁叶茂”的流程(程序),使得我们目前的管理效率十分低下。从管理学角度来讲,制度是企业规范管理的前提,流程(程序)是企业提高效率的基础,但是目前我们的制度越来越多,效率越来越低。1.3以劳动产出率为目标的内部控制管理一是要设定合理KPI指标。目前,公司已经建立一套比较完善的目标管理体系(组织KPI体系),它主要强调的是把组织目标落实到部门,是组织中、短期目标实现的有效工具和手段,但是,由于组织目标的原则是以部门为中心,部门本位至上,这样就出现了很多部门只对结果负责,忽略了组织的配合和协调作用。因此,在设立组织KPI体系的过程中,如果能够充分考虑公司内部流程并对指标体系进行改善的话,就完全可以解决这个问题。实际上,从2009年、2010年公司经营目标责任书的制定上,我们已经发现了调整的迹象,以劳动产出率指标为例,劳动产出率是反映公司当期人均产值的主要指标,涉及到工业产值增加、工艺或工效创新、人员投入数及有效工作时间等内容,在分解该指标的过程中,一方面要针对不同部门、单位下达不同内容、不同数量的指标,另一方面也要从工作流程上,对主流程、管理流程、支持流程涉及单位下达可量化或详细描述的管理指标,这样既能保证各部门目标的完成,又能确保公司总体目标的实现。二是要建立拉动式的工作流程。即在设计内部管理工作流程的过程中,增加业务间的互动与监控,以结果为导向,自尾向前推动业务开展,防止因某个环节缺位,管理考核不到位造成绩效损失。三是要制定具有竞争性的奖惩机制。将21世纪最大的发明“竞争”引入业务管理工作,是实现高效管理的重要手段。首先,我十分赞同公司目前开展的岗位分级管理制度,岗位分级制度为实现岗位绩效管理建立了前提,也就是为绩效结果的应用建立了渠道,是调整和改善目前干部队伍吃平均饭(指同岗之间)的利器;其次,要建立公开透明的考核标准和要求,这对减少考核矛盾,树立业务人员积极的心态具有重要作用;再次,严格考核结果的使用过程,做到公平公正;最后,建立一套完善的从基层班组、车间级、公司级到中层干部管理层级,为业务管理人员创造一个广阔的竞争空间,并通过薪酬差异提高其参与竞争的积极性,打造一支有动力、有活力、有潜力的管理队伍。2.加强人才队伍建设是实现高绩效的根本现代企业管理理念指出,绩效管理主要解决的是人的问题,即人的主动性、人的能动性和人的职业性。“人力资源是第一资源”。从加强业务管理的几个方面来看,无论是明确目标、梳理流程、完善机制,都离不开一支能够胜任发展要求、素质过硬的管理队伍。因此,加强人才队伍建设、提高员工素质,提升职业道德素养,是实现高绩效的根本。建议如下:2.1建立和完善管理培训机制培训是提高素质的主要途径之一。目前我们的培训主要问题是缺乏针对性和有效性,特别是针对具体业务建设的内容比较少,无法尽快转化为管理效果,就实际而言,建立健全培训机制、创新培训形式、提高培训效果是中长期培训工作必须解决的三个问题。一是顺应公司建立学习型组织要求,将员工学习能力纳入绩效考核内容,变“可学”为“必学”;二是要结合实际,创新培训形式,针对性开展技能、管理培训,提高各类人员业务管理能力,为实现科学管理、有效管理、专业管理奠定基础;三是建立全员素质档案,量化学习效果,为差异化培训奠定基础。2.2建立项目激励机制,确保执行力许多有关执行力的书籍给我们讲述了这样一个道理,执行力不仅仅是一种信念,更是一种科学的方法。因此,应当研究如何把执行力应用到我们的管理工作中。一是要建立结果导向的工作要求。从结果中锻炼人、从结果中发现人、从结果中淘汰人,要让员工把结果(或目标)当作工作中的“天”,这是执行力的前提,即解决了动力问题。二是明确分工、权利和责任。分工切忌过宽过窄,适度为宜,权利与责任必须配套,有权无责或有责无权都会对管理效率造成极大的浪费。三是加强过程监控和指导。这是对中层领导而言,个人认为,中层领导不仅仅要成为合格的组织者、策划人、领导者,更要成为业务管理中的“助推器”或“加油站”,为企业执行力添上飞翔的翅膀。四是建立严格的考核标准和机制。只有“执法必严、违法必究”,才能建立一个具有可持续发展能力的执行团队。2.3面向公司领导四级管理层的培养机制要建立正确的认识基础流水不腐,户枢不蠹,完善的人才流动渠道、进出机制对人力资源的保值增值具有巨大意义。因此,一要建立合理的考评、选拔和培养机制,从基层、车间级、公司级、中层领导四级管理层级中开辟一条晋升通道,并形成完善的阶梯式的人才梯队模型,能者上、庸者下,有效形成内部竞争氛围和人才成长通道。二要通过开展完善的绩效考核,逐级淘汰一部分不适应管理要求的人员,形成合理的流动。3.企业文化的缺失企业文化是企业经营管理的润滑剂,能够有效解决企业精神层面的问题,许多新的管理学教科书中明确指出,如果没有一个系统的企业文化,企业的绩效管理将无法开展。因为企业文化有一种无形的激励作用,可以让管理者与员工之间建立一种持续的稳定的心里契约。3.1培育企业的竞争文化,推进文化创新竞争是生物学的一种生物之间的关系和社会科学上的基本关系之一,也是经济学中推动市场经济发展的推动力。2009年,我们公司在全体中层管理人员中开展了一起关于企业核心竞争力的讨论,核心竞争力是什么?靠什么培育?说到底,就是靠一种竞争文化的培育和引导来实现企业的差异化、优异性和竞争力。一是要培育企业的学习能力。学习能力是开拓新的竞争优势的根本,与企业知识密切相关的认知学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势;二是要推进文化创新。创新是提高企业核心竞争力的关键,文化创新作为企业创新的重要组成部分,是企业变革的原动力,而企业的变革必然带来人的精神文化需求,如企业的形象、品牌、人的思维方式、价值观、行为方式的调整,进而提高员工的创造力素质,也必将带来竞争的需求;三是加强宣传教育,采取各种形式宣传竞争文化的意义,表彰先进、淘汰或摒弃落后,营造一种差异化的竞争环境,也是提高企业竞争文化的主要途径。3.2树立企业文化,搭建员工学习平台学习型企业文化,是一种引导企业成为学习型企业的一种组织文化。学习型企业文化高度重视人的因素,特别是人素质的全面提高,注重企业和员工的协调发展,是人本管理最高层次的体现。一是要树立学习的理念。树立学习理念也就是树立学习型价值观,价值观是联结企业与员工之间的纽带,它对员工的行为具有重要的约束和支配作用。要树立学习型价值观,必须在员工中倡导学习理念和价值取向。通过开展各种类型的学习活动,广泛地宣传学习的意义,让每个员工明白:学习是生命的源泉,学习是创新应变的根本,学习是竞争取胜的法宝,是实现人生价值的阶梯。二是要搭建和提供学习的平台。学习平台是指人人平等参与、互动沟通、交流共享的学习场所、学习机会和学习工具,其主要形式有:网络学习,图书资料库,培训,会议,集中学习活动等。三是要营造良好的学习氛围。一个企业的学习,不能是强加式的,企业不能单纯把学习纳入工作计划,而必须建立一种人人学习、共同进步的文化氛围。营造有助于员工终身学习的氛围,积极倡导“在工作中学习,在学习中工作”的思想,为员工创造良好的学习环境和机会,使学习成为企业的一种文化和机制。三、企业文化建设的重要作用及企业文化建设方面的必要性无论是业务建设,还是素质提升青年员工的带动力和可塑性是不言而喻的,尤其是在企业文化建设方面起着重要的作用。而青年在企业中往往是被放在服从和被支使的地位,这种习惯制约和影响着企业高绩效团队的建设,甚至抑制青年的积极性和创造性,造成人才流失或不安于现状的抵触。1.青工基础业务是培养基础人才的最基本方法基础业务就像连接组织网络的一个个模块或一条条“高速通道”,纵向能够实现效能的最大化,横向能够使组织的效率最大化.对于基础业务的加强和提高,前面谈到一些,但是青年员工的能量应该是具有无尽的潜能亟待开发。一是工作岗位要专业对口。尽管许多青年员工对于新鲜事物,表现出浓厚的兴趣,但是他们更注重所学专业的实际应用。有些企业由于安排人员往往是哪里需要人就把青工放在那个岗位,而忽视了他们的专业,使青年人觉得学的没用,还得从头学起,一方面造成浪费,另方面是他们失去应有的兴趣.一定得走出这个误区,使他们学以致用,这是培养青年基础业务的最基本做法。二是培养与创新并举。在培养青工基础业务的同时,鼓励他们发挥专业特长勇于创新。为其创造良好的环境,适当的机会,使他们能够大展宏图,成为企业高绩效运作的生力军。三是提升团队合作精神,青年员工一般具有较好的个人素养和文化知识,容易骄傲,善于表现自我或出风头,而忽视了团队合作作用,我们应正确引导,加强合作,强化集体观念和创效意识。2.树立和发展创新性文化所谓企业创新文化是指在一定的社会历史条件下,企业在创新及创新管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的创新精神财富以及创新物质形态的综合,包括创新价值观、创新准则、创新制度和规范、创新物质文化环境等。创新文化是一种培育创新意识的文化,这种文化能够唤起一种不可估计的能量、热情、主动性和责任感,帮助组织达到一种非常高的目标。那么,如何培育创新性文化呢?青年员工群体应担当起这个义务,因为青年思想活跃,善于交流,勇于创新。一是要鼓励思想的多元化。青年本身就是一个思想多元化的群体,而现阶段公司每年设立了管理创新项目、降本节耗项目及其他科研项目等多种展现个人才能的渠道,但我认为还应该建立创意奖(或金点子奖),就是每年从涉及企业经营的方方面面(应包含安全、统计、质量、技能操作等多个方面)评选一些有创意、有实效、有魄力的设计理念、技术攻关、工具改进、管理言论、方法措施,搭建思想多元化发展的平台,