人力资源战略与规划

人力资源战略与规划第一章导论第一节人力资源战略与规划的产生和发展从从职能导向(functionalorientation)内部重点(internalfocus)被动反映(reactiveresponse)行政管理(administrativemanagement)受行动驱动(activity-driven)以行动为重点(activity-focused)视野狭小(narrowvision)办法传统（conventionalapproach）互不信任（mutualdistrust）决策权力集中（centralizeddecision-making）行为型（activity-based）到战略导向(strategicorientation)顾客重点(customerfocus)主动出击(proactiveaggression)咨询者(consultants)受价值驱动(value-driven)以有效性为重点(effectiveness-focused)视野广阔(broadvision)思考非传统办法（non-conventionalapproach）合作伙伴（partners）决策权力分散（decentralizeddecision-making）解决问题型（problem-solving）人力资源职能的转变人力资源职能转变（以重要性排序）第二节人力资源战略与规划的概念1、人力资源规划重要涉及下列四个方面：第一，现有人力资源状况的分析。第二，人力资源需求预测。第三，人力资源供应预测。第四，制订人力资源规划方案。公司进行人力资源规划的动因在于公司经营环境的动态性和公司本身的发展。社会环境对公司人力资源供应的影响，重要是通过市场对公司产品的需求和劳动力市场对公司的资源供应来进行的。第三节人力资源战略与规划的意义、作用和过程1、人力资源战略与规划的意义;（1）有助于公司适应变化的环境（2）有助于与时弥补职位空缺（3）有助于新员工尽快胜任工作（4）有助于稳定生产（5）有助于减少将来的不拟定性2、人力资源战略与规划的作用一、人力资源战略与规划对公司战略方面的奉献（1）协助公司识别战略目的（2）有助于发明战略目的实现的环境（3）为公司战略目的的实现提供人力资源的确保（4）提高员工工作生活质量二、人力资源战略与规划对人力资源管理职能本身的奉献（1）为人力资源部门的各项业务活动设定目的（2）有助于人力资源部门资源的合理运用（3）提高人力资源管理部门业务活动的工作质量3、人力资源战略与规划的普通过程人力资源外部环境人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源战略人力资源供应预测人力资源存量分析人力资源需求预测制订人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制公司战略（1）环境分析出名的SWOT分析办法认为，对公司的优势、劣势、机会与威胁进行分析能够形成公司的战略（2）制订人力资源战略（3）进行人力资源供应和需求预测（4）制订人力资源规划方案（5）人力资源战略与规划的评价与控制第二章人力资源环境分析第一节人力资源环境分析概述1、公司人力资源环境分析的对象普通能够内、外两个角度展开。公司外部环境分析能够分为两个层次：宏观环境，涉及政治、经济、社会文化和技术等几个发面；微观环境。公司内部环境由存在于组织内部并影响组织运行的因素构成，具体涉及公司的战略、组织构造、公司文化等2、公司人力资源环境分析普通分为三步：（1）尽量具体列出影响环境变化的多个因素（2）对上述环境因素进行分类（3）把选择出来的多个影响环境变化的因素制成关系图3、人力资源环境分析的原则（1）客观性（2）全局性和重点突出性（3）系统性（4）将来性第二节人力资源环境分析的基本办法1、PEST宏观环境分析法PEST宏观环境分析法重要涉及影响公司的四大类外部环境因素：（1）政治的/法律的（2）社会的（3）技术的2、SWOT分析法3、对环境不拟定性的分析和解决4、波特的竞争环境五因素分析法（1）现有竞争对手的威胁（2）潜在竞争对手的威胁（3）顾客的砍价能力（4）供应商的砍价能力（5）替代品的威胁竞争对手与竞争程度竞争对手与竞争程度潜在加入者的威胁替代品的威胁供应商顾客第三节人力资源外部环境分析1、外部宏观环境（1）政治法律环境（2）经济环境（3）劳动力市场（4）自然环境（5）科学技术环境（6）社会文化环境2、外部微观环境（1）国家的产业构造和产业政策（2）产业生命周期（3）产业的市场状况（4）进入与退出障碍第四节人力资源内部环境分析1、公司现有的人力资源状况2、公司的战略3、公司文化4、非正式组织5、公司的其它部门6、工会第三章人力资源战略第二节人力资源战略形成的影响因素1、环境因素2、组织因素3、制度和法律因素4、技术因素第三节人力资源战略的形成模式1、人力资源战略的形成有两种途径，一种是理性规划法，另一种是循序渐进法2、战略形成的理性规划法人力资源战略形成的5P模式，即理念（philosophy）、政策（policy）、方案（programs）、实践（practices）、过程（processes）。第四节人力资源战略的构成1、人力资源战略管理的双重角色，即适合人力资源系统以满足公司发展战略的需要，又要建立人力资源系统以确保灵活地应对多个战略需求。2、人力资源战略管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性环境。第五节人力资源战略的分类1、关注点不同的四类人力资源战略西方的人力资源战略能够归为四大类：运用战略、聚集战略、增进战略和投资战略。人力资源战略重点关注运用战略如何运用好每一种人，更多的是从挖掘现有人才的角度去思考问题聚集战略通过现有人员进行人才的积累增进战略公司对个人投资，增进其成长投资战略公司对员工身上大量地投入，同时对员工的盼望和规定也非常高，即互相投资2、实施条件不同的三类人力资源战略西方人力资源战略能够分为三种模式：以美国为代表的劳动契约型、以日本为代表的资源开发型和权变模式。名称定义特点实施条件以美国为代表的劳动契约型整个人力资源管理体系建立在以雇佣关系为基础的契约之上，公司与员工的关系完全是一种合同关系，或者说是一种契约关系，一切制度都以这个契约前提特别强调个人能力，不管过去和将来，只管签约合作的这一段时间，因此晋升特别快整个社会的劳动雇佣体系是自由的以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义通过个人能力的积累达成提高整体实力的目的稳步晋升，终身雇佣制劳动力市场非常发达。雇主有充足的选择余地，劳动力供不不大于求权变模式把能力跟资历结合起来以上两种类型的结合文化必须是个人主义的。由于合同是针对个人订立的3、公司生命周期不同阶段的人力资源战略（1）创业期的人力资源战略人才使用的特点是高低配备，即高级人才低位使用。这一时期人力资源战略的核心是：充足发挥创始人的人格魅力、发明力和影响力，主义使用“外脑”，向别人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型的人才，为后来公司向规X化、制度化方向发展打下坚实的基础；增进人才组织化，协助员工设计自己的职业生涯。（2）成长久的人力资源战略其体现是低档人才高位使用。这一时期人力资源战略的核心是完善组织构造，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事含有挑战性的工作，丰富工作的内容，承当更多的责任，根据市场法则拟定员工与公司双方的权利，义务和利益关系；公司与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工对公司的心理盼望与公司对员工的心理盼望达成默契，在员工与公司间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。3、成熟期的人力资源战略人力资源方面出现高高配备，即高级人才高位使用，这一时期人力资源战略的核心是激励公司的灵活性，具体方法是：建立“学习型组织“，提供公司发展远景规划，建立人力资源储藏库，采用比竞争对手更优秀的人才垄断战略；组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化、吸引、保存公司所需人才；制订核心人力资源“长”（即公司在核心职位上制订的两三个层级的后备接替人），以避免核心人力资源跳槽或突发事件的发生。4、衰退期的人力资源战略公司的人力资源是低低配备，即低档人才低位使用，人力资源战略的核心是人才转型，对员工后期发展予以懂得，在新的领域进行人才招聘和培训，实现公司的二次创业。第四章公司战略与人力资源战略第一节公司战略1、战略管理理论分为三个阶段，即古典战略管理理论、以产业分析为基础的竞争战略理论和以资源为基础的核心竞争力理论。安德鲁斯的SWOT分析模型内部因素外部因素内部优点（S）：如在管理、经营、财务管理、研究开发等方面的优势内部弱点（W）：如列在“内部优点”一栏内各个方面的弱点外部良机（O）：如现在和将来的经济条件、政治和社会变化、新技术和产品等SO方略：极大—极大可能是最成功的方略，发挥组织的优势，运用机会WO方略：极小—极大如为充足运用机会而采用克服弱点的发展方略外部的威胁（T）：如缺少能源、竞争激烈等因素ST方略：极大—极小如运用公司的优势解决或避免威胁因素WT方略：极小—极小如紧缩开支、清理和建立合资公司第二节人力资源战略的选择1、奥斯特曼在上述两个假设基础上提出了四种不同的人力资源战略模型：技能战略、第二种战略、产业战略、工资化的战略。2、贝荣和克瑞普斯不是吧员工看做一种资源或者成本，而是根据公司有效获得、发展和维护人力资产的方式，将人力资源战略划分为三种类型：内部劳动力市场战略、高承诺战略和混合战略。3、戴尔和霍德从控制角度提出了下列三种人力资源战略：诱导战略、投资战略和参加战略。第三节人力资源战略与公司战略的协调人力资源管理与公司战略之间的关系人力资源管理活动人力资源管理部门的地位人力资源管理部门对公司战略的参加后果行政关系孤立的人事日常事务解决较低层次服从无机会，不参加公司战略形成和实施停留在人事管理的水平，公司战略难以有效实施单向关系人力资源部门根据公司战略规定和实施人力资源战略中高层次服从为主参加战略实施，不参加战略形成由于没有参加公司战略制订，造成公司战略不能成为实施双向关系在形成公司战略过程中提出建议，将人力资源问题涉及在内，实施公司战略较高层次服从和建议既参加战略形成，也参加战略实施彼此互相依赖，较好地确保战略制订，公司战略能成功实施一体化关系人力资源管理活动完全融入公司战略的制订、实施中决策层决策、执行持续、全方面地参加公司战略的制订、实施使公司在竞争中处在有利地位，确保公司战略的成功实施第五章人力资源规划第一节人力资源规划的含义和种类1、人力资源规划的含义是：它是预测将来的组织任务和环境对组织的规定，根据组织任务和环境对组织的规定制订人力资源管理的行动方针的过程。2、人力资源规划的种类（1）从规划的时间上分为三种：短期规划普通为6个月~1年；长久规划为3年以上；中期规划介于两者之间（2）从规划的X围上分为公司总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划（3）从规划的性质上，分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划第二节人力资源规划的内容和过程人力资源规划的过程分为四个阶段1、调查分析准备阶段2、进行供应和需求的预测阶段3、规划的规定和实施阶段4、规划的评定和反馈阶段第三节人力资源规划的影响人力资源规划能够在组织的五个层面上发挥影响作用1、环境层面2、组织层面3、人力资源部门层面4、人力资源数量层面5、具体的人力资源管理活动层面第六章人力资源存量分析公司人力资源存量分析涉及对公司的外部人力资源状况和内部人力资源状况的分析，公司外部的人力资源指的是公司潜在的人力资源。对公司所在国家和地区，特别是公司所在地人力资源数量、质量、构造进行分析，有助于公司制订人力资源战略和规划。第一节外部人力资源存量分析1、影响人力资源数量的因素重要有下列三个方面（1）人力资源总量与其再生产状况（2）人口的年纪构成（3）人口迁移第二节内部人力资源存量分析内部人力资源的数量、类型、年纪构造分析1、内部人力资源的数量分析（1）工作分析法（2）动作研究法（3）工作抽样法（4）绩效分析系统法（5）管理幅度和线性责任图法2、内部人力资源的类型分析3、内部人力资源的年纪构造分析第七章人力资源需求预测第一节人力资源需求的影响因素1、宏观层面（1）经济环境（2）社会、政治和法律环境（3）劳动力市场（4）技术进步（5）外部竞争者2、微观层面（1）公司战略（2）公司的经营状况（3）公司的管理水平和组织构造（4）现有人员的素质和流动状况第四节人力资源需求预测办法1、人力资源需求的技术诸多，有零基预测法、自下而上预测法、德尔菲法、驱动因素预测法、回归分析法、趋势外推法、比率分析法、计算机模拟预测法第八章人力资源供应预测第一节人力资源需求和供应的影响因素1、人力资源规划的过程涉及五个环节：（1）拟定公司将来的人力资源需求（2）拟定将来的人力资源供应（3）分析公司的外部环境和内部环境（4）拟定人力资源需求与人力资源可供量之间的差距（短缺还是过剩）（5）制订人力资源规划并实施第二节内部劳动力市场分析1、内部劳动力市场是由现在正被公司聘任的员工构成的，内部劳动力市场有下列三个方面的特性：（1）工作分析办法（2）候选人的挑选办法（3）人力资源管理人员发现和挖掘潜在候选人的程序和权力是制度化的。建立在上述基础上的内部劳动力市场分析涉及下列内容;一、组织战略与内部劳动力供应普通考察的内容有：（1）工作经历（2）教育背景（3）优势与劣势评价（4）个人职业生涯发展的需要（5）现在与将来提高的潜力（6）现在工作业绩（7）专业领域（8）工作特长（9）地理位置偏好（10）职业目的和追求（11）预计退休时间（12）个人生理、心理评价统计二、组织构造与内部劳动力供应三、公司人员流动率与内部劳动力供应第四节内部人力资源供应预测内部人力资源供应预测办法诸多，如经验预测法、趋势预测法、德尔菲法、线性回归法、线性规划法等，就组织人力资源管理而言，惯用的办法有接班人计划法、马尔可夫链预测分析、供应预测矩阵法与供应推动模型等。第五节外部人力资源供应预测外部人力资源供应预测办法诸多，有市场调查预测办法和有关因素预测办法第九章制订人力资源规划体系第一节人力资源规划编制概述1、从狭义上来说，人力资源规划编制的目的在于：（1）减少用人成本（2）合理配备人力资源（3）适应组织的将来发展需要（4）满足员工需求2、将人力资源规划分为三个层次进行：长久战略性人力资源规划；短期经营性人力资源规划；人力资源规划的实施、控制与评价。经营战略层面人力资源规划层面组织内外部环境分析组织内外部环境分析短期人力资源规划长久经营规划长久人力资源规划组织内外部人力资源分析经营规划的实施人力资源规划的实施短期经营规划经营规划实施的评价与控制人力资源规划实施的评价与控制3、公司人力资源规划编制可按下列四个环节进行（1）环境评定（2）设定目的与战略（3）拟定方案普通完整的人力资源规划方案普通涉及系列几项内容：①工作分析②工作评价③职业生涯分析④招聘规划⑤培训规划⑥绩效考核规划⑦人力资源流动规划⑧人力资源酬劳规划⑨其它（4）实施与控制第二节人力资源招聘任用规划招募程序和作业，重要环节涉及拟定招募计划、准备招募资料和拟定招募途径第三节人力资源培训规划普通组织中的培训系统模式培训需求分析培训需求分析培训计划培训实施培训评定反馈第五节人力资源流动规划组织内的人力资源流动重要涉及晋升、调动和降职三种。第六节人力资源薪酬福利规划一、薪酬规划1、薪酬规划组织中的薪酬体系普通重要涉及基本薪酬、津贴和奖金三项2、薪酬构造（1）薪酬等级设定普通使用的薪酬等级有两种，即单一薪酬等级和可变薪酬等级（2）薪酬差距设定就薪酬幅度而言，普通最高与最低薪酬之间的差距以不超出50%为宜（3）（4）（5）二、福利规划福利方法普通可分为经济型福利方法、娱乐性福利方法和设施性福利方法第十章人力资源规划的评价与控制人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就是确保组织最初制订的人力资源规划与其具体实施过程的动态变化实时地互相适应。人力资源规划的评价与控制的今本内容涉及：选择人力资源规划核心环节中的核心监控与评定点，确立评价与控制基准和原则，监测评定核心控制点的实际变化与变化趋势，选择实施适度的控制力和对的的控制的办法，调节偏差。人力资源规划的评价与控制的工具普通涉及：人力资源管理信息系统、预算法、定量分析等。第二节人力资源规划的评价与控制的规定1、人力资源规划的评价与控制的特性（1）循序渐进性（2）交互联动性（3）系统性2、人力资源规划的评价与控制的规定人力资源规划的评价与控制应当达成五项基本原则：客观性、一致性、协调性、可行性以与有利性（1）客观性。是指人力资源规划的评价与控制必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据和非个人性。（2）一致性。一致性强调在组织实施人力资源规划时，不应当出现目的和政策方面的矛盾。（3）协调性。协调性原则是在评价与控制人力资源规划的时候，既要分析和考察人力资源某个方面的发展趋势，又要分析和考察整个人力资源规划中各项业务规划以与人力资源开发与管理政策的综合发展趋势。（4）可行性。是指人力资源规划的评价与控制能否成功地惯彻组织的战略以与人力资源规划，同时必须做到在技术、办法、环境适应、经济等方面可行。（5）有利性。是指组织实施人力资源规划的评价与控制系统的最后目的