咨询项目管理制度

咨询项目管理制度咨询项目管理制度总则目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（下列简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提高公司的项目运做管理水平，增进顾问成长,特制订本管理制度.合用范畴本管理制度合用于公司内项目的开发、控制与知识管理,研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。项目开发项目信息的获得公司对客户进行开发的途径与办法重要涉及下列几个途径：公开课、研讨会会议授课引导;公司的品牌运做和客户的口碑传输;公司领导、研究院与咨询师的社交活动；对重点客户的接触与推介等。咨询服务部为项目跟进的主体,应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息精确及对客户及时跟进.公司激励员工在完毕本职工作的同时,对项目的开发承当一定的责任.对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以对应1-3％作为业务信息激励,同时将在绩效考核和长久激励时将予以有关的主动评价.客户调研、分类公司在接到咨询项目意向后来，需要就客户状况和咨询规定进行调研和分类，并制订对应营销方略．普通客户调研分类咨询服务部负责,重大项目的分类及跟进方略由总经理负责，参见《客户分类原则》.客户上门拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为确保项目开发和运做的前后衔接,总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参加项目跟进，确保客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。研究院、资深顾问（准项目经理)负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、规范承认度，增进业务开发成功,各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范原则执行:项目诊疗（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步理解的基础上,引导和推荐客户进行有偿初步诊疗,初步诊疗在于全方面理解客户状况,并根据行业数据对客户运行管理状况进行综合评价,让客户形成专业和量化认识.项目诊疗由总经理（或项目经理）率队，执行原则参见《连锁经营咨询上门诊疗流程》,诊疗后需编制提交《问卷统计成果》和《诊疗报告》，加深客户项目认识,增进项目成交，诊疗构组员可获得诊疗费15％作为工作补贴,由项目经理按工作量拟定方案报公司分派。项目建议书在与客户进一步沟通后或达成初步诊疗后，根据客户的具体状况以及项目的特殊规定向客户提交项目建议书.项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定与否则提交。项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理)应对项目建议书的质量及有关承诺承当最后责任。《项目建议书》应按公司对客户分类及规定参考原则格式撰写，执行原则见《咨询项目建议书编制规范》.项目合同订立在项目建议书得到客户的承认后来，公司与客户订立项目合同。项目组方可进驻客户公司具体开展咨询项目,《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的原则格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商,最后项目合同需要得到总经理的签字确认.项目合同订立后，应交由咨询服务部专人进行保管.项目组的组建项目管控方式拟定项目合约订立后,公司应就项目难度组织内部项目论证会，参加人员应涉及：公司领导、项目经理以及有关的资深咨询师,项目论证会的重要内容涉及下列方面：项目的内容、难度以及可行性进行论证;就咨询费的收取和有关条件进行审查,问题；就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参加程度和本项目管理管控方式进行拟定，公司项目的跟据实际状况决定对应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。项目经理职责总经理直接领导项目总监负责项目经理负责制责任计划协调负责负责负责进度控制负责项目总监负责负责高层沟通总经理负责根据授权负责成果提报总经理负责项目总监负责提报质量总经理/监理负责项目总监负责监理审核权利考核评价总经理负责根据授权负责奖励激励总经理负责根据授权负责用人总经理负责建议负责费用总经理负责项目总监负责预算控制项目构组员选择原则及职责总经理作为公司咨询项目的总负责人,负责对项目总监、经理的选择及委任,公司选择项目组员的原则及职责以下：项目总负责人/总监职责主持制订项目营运原则和管理规范，拟定项目目的和方向，并预见可能问题及分派资源,确保项目成功进行项目核心环节、阶段报告及沟通；负责项目问题的评价与决策，解决项目推动中问题；对咨询小构组员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提高专业咨询水平；对提交给客户的重要报告和方案的审视；项目监理原则及职责研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责,重要涉及：定时拜访客户,理解项目动态,进行项目质量过程控制；监控项目的过程,与客户的高层管理者保持沟通,掌握项目实际与计划的达成状况；负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；对提交给客户的重要报告和方案的审视，对咨询小构组员提供技术指导和支持；负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评定及控制;负责客户公司文化与组织判断，对项目风险进行管理；进行三次满意度调查,对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核.项目经理原则及职责项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任,对所负责的项目的运行与协调承当责任，负责项目的全过程，直至结案。项目经理能够就项目构组员的人选提出建议方案，在总经理同意后予以实施。项目经理重要承当下列的职责：协调起草项目建议书；咨询合同订立过程中或订立后，起草项目计划书；咨询合同订立后，对行业背景进行构造性系统调查，对行业中的有关公司的盈利模式进行进一步研究，对有关管理原理进行专项研究；负责与客户方的日常沟通与协调工作;执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推开工作；负责按合同及时收回咨询费。项目构组员原则及职责项目构组员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承当责任。项目构组员的配备应根据项目的状况和需求，遵照下列的原则：项目构组员的技术特长与项目的技术规定相匹配;项目构组员之间的个性匹配与互补;项目构组员直接对项目经理负责。项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组,对指定项目的运行承当责任。项目组的成立及前期准备经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理,并予以有关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目构组员,得到总经理同意之后，项目组正式成立.项目经理在研究院的协调管理下,负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承当责任.并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目构组员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工,会议应达成项目组内对办法、任务和成果的初步的统一，内容以下，具体时间及原则参见《项目构成立及前期准备流程》；客户的基本状况以及行业背景项目内容和项目规定项目进度计划与规定合同公约及公司对客户的承诺客户的内部机密备忘录项目小组内部的分工成果及资料准备其它有关事项项目组的原则配备以下表，周期咨深顾问高级顾问顾问实习顾问讲师全程咨询51211启动密码（4P）1。511成长密码（核心岗位）1。511招商密码（加盟招商)311获利密码(多店运行）3111管控密码(加盟管控）20。510.5模块自选产品3110。5STEE50.30.30.30.3MCE－A40。250。25MCE－B40。250.250.25SCE－A30.250.25SCE－B30。250。25项目组的培训项目构成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目构组员及将启动的项目规定，进行项目组内部培训,可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应重要涉及下列内容:项目将涉及的管理原理项目将使用的有关工具与办法项目将进行的模块导入培训项目将组织的主题研讨会项目运作项目计划项目合同订立后,项目经理应根据项目的时间规定,制订项目总体计划与对应阶段计划，项目阶段计划需客户充足沟通，转化为客户内部月度计划，获得对方承认与协作,参见《项目计划与预算编制流程》。项目经理为项目成败的第一负责人,总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责,总经理是公司全部项目的跟踪与控制的最后责任者,各项目经理应通过项目计划、项目报告,项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展状况.项目进度管理项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定准时进驻客户公司.进驻公司后,项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推动。但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年终），调节计划或咨询方式来适应客户对项目投入，确保项目进度。项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每七天五、每月未提交周报及月报，并抄报有关人员，执行原则参见《项目进度控制流程》项目述职报告项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职报告.项目述职报告以正式会议方式进行,重要应涉及下列内容：自上次报告以来的成果现在项目的执行状况现在发现的问题以及对应的举措潜在问题与可能的风险计划采用的改善方法在下一种报告期内预期进程与可能的成果需要的协助和支持项目组阶段返回公司后,由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司发展及变革理解,加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将根据公司制度予以处分.项目阶段成果提报项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行进一步沟通，把握项目的进程与方向。项目经理对项目阶段成果的准时提交和通过承当直接责任，应提前一周完毕阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并订立《阶段成果确认单》，执行原则参见《阶段成果提交流程》.项目监理监理职责与监理规范公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以确保公司的咨询品牌与口碑,监理职责见参见第十条,项目监控过程按咨询五个环节规范以下:参加项目准备及开始，定时评价项目实际和计划的完毕状况根据项目阶段指标及测量方法，检查项目技术指标及运行水平与否推动变化;在运行阶段（项目实施）过程中，对客户需求和变更予以同意；推动原则化统计、报告及总结,确保项目受控状态;核心点判断项目进展与项目规定与否一致，协调与保障；根据实际状况对项目人员进行调节，加强项目风险管理;监控项目资源和成本,审批项目开支,确保成本预算有效控制；项目优先排序及内部资源调配公司多个咨询项目同时面临运行或问题时，由监理根据各项目定位(项目对公司的价值）决定项目优先排序及内部资源调配，以确保重要项目成功，跨项目调配人员时，各项目经理应我司利益高于团体利益予以协助。我方项目质量管理根据公司对项目的定位和管控方式，公司可对顾问组的工作成果实施三级审核制，项目经理审核、监理(总监)审核及总经理审核，确保客户获得高质量的咨询直接成果。为此，顾问必须服从项目经理审核意见，项目经理必须服从监理、总经理审核意见，并做及时调节和修改。监理负责定时拜访客户、理解项目进度的控制与评价，并与客户的高层管理者保持沟通；对项目操作过程及规范提供督导和支持，强化纠正和防止方法，避免客户对项目质量不满。当出现项目重大投诉、阶段提报未通过时，监理应采用主动的整治方法，赶赴现场,调查各方意见并统计需整治的问题,执行原则见《项目咨询质量控制流程》，因项目组工作因素造成项目停止的，将停发该项目分成并追究对应负责人责任。咨询服务部负责跟踪项目投诉解决状况，并向总经理报告公司月度、季度年度投诉分析报告，执行原则见《客户投诉解决流程》。内部责任认定由客户及我方等多方因素引发的项目延期、停止、无法结案及费用超支等,由项目监理根据项目项目统计、调查及客户协调成果等进行内部责任认定，内部责任认定判断我方责任大小比例，成果及分担方案经总经理承认后将应用于分成、绩效考核与顾问等级调节。项目管理项目过程问题研讨和知识积累在项目过程中,客户提出公司各类管理上问题或规定,应由项目经理拟定与否属于项目范畴内，予以回复，顾问不得自行承诺；对项目过程中碰到办法问题，项目经理应组织项目组研讨,并谋求公司内部顾问和资料库协助，获得良好解决，执行原则参见《问题研讨流程》.咨询问题统计和研讨是顾问研究和知识积累的重要手段。在项目进行过程中，项目构组员必须作好个人工作日志。项目经理应指定专人负责项目组内部的问题统计。涉及：项目小组每一次的内部讨论统计与客户在项目进行过程中的有关往来文献统计,如:与客户的往来传真，与客户高层的联席会议纪要，集体讨论的统计等。项目过程文献的管理公司研究院负责项目文档的保管和管理，并将在此基础上进行公司的知识管理和模板工具升级。项目组应重视过程中声像资料录制及整顿,加速公司知识管理和实战水平提高，项目经理指定专人负责与该项目有关的文档的整顿、保管与交接,执行原则参见《过程文献管理规范流程》.下列目录文献必须在项目进行过程中得到完整的整顿与保管，并在项目结束后三个工作日内交由公司研究院统一存档，如缺失将受公司制度处分.项目建议书、项目计划书与项目合同书;行业背景调查成果与行业内公司盈利模式分析；开发的管理培训教案及课件；调研报告；研讨统计及项目双方沟通统计；项目报告(含阶段报告、修订报告）;案例规范模本；结案总结报告；其它技术性或办法性成果;项目进行过程中所获得的客户公司的有关资料。项目过程中的二次开发在项目诊疗及咨询过程中，项目组发现客户项目需求后应由项目经理根据项目状况决定与否进行需求发掘,并报监理审核、总经理审批，确保项目组能力符合，执行原则参见《二次开发流程》。项目的资源管理总经理负责公司内部全部项目运行资源的协调与管理，研究院长具体协调各项目运行之间的资源调配问题，对项目过程中临时借调顾问或增加项目内容需征求项目经理同意，并做好对应安排。项目最后报告报告在项目咨询最后阶段，项目组应组织对成果报告进行最后修订,成果提交给客户公司后，由公司或项目组应派出适宜的组员，向客户公司做出对应的报告，并视状况进行适宜的培训，以协助客户加深对项目报告内容的理解。项目最后报告是项目构成果质量的重要体现形式,是公司按照合同规定提交给客户的最后产品,项目经理应对报告内容与形式上的品质，承当直接责任。项目报告在提交给客户之前，必须经首席顾问(或总经理）审视并签字承认。项目总结在项目报告按照合同的商定递交给客户并得到客户的签字承认之后,项目结束。项目结束后,项目组应在1周内完毕项目总结.项目总结普通应涉及下列内容：项目进行状况总结，项目进行过程中所应汲取的经验与教训，项目经理应向公司总经理以及研究院交项目总结报告，执行原则参见《项目总结及经验发表流程》。项目预算管理项目经理可根据项目实际进行项目费用和活动经费的预算,经审批后可申请预支备用金,项目经理可在权限范畴内支配使用，由项目客观因素和二次开发产生的费用需求,应向总经理临时申请，如超预算的,应填写《超预算审批单》，如项目费用未按规定使用的，公司将通过财务部门，停止报销该项目组的一切费用.项目考核与激励项目运做规范的日常考核研究院负责对项目的运行过程规范进行考核，对不合格事项进行处分,并每月通过行政部转入研究院活动经费，以用于购置书籍及内部活动,日常规范考核原则以下：奖罚原则规范考核考核目的项目经理顾问阶段计划提交提高项目计划管理未提交10元/次,延迟3元/天—月计划及总结提高项目计划管理未提交10元/次，延迟3元/天—周工作计划表提高项目计划管理未提交10元/次，延迟3元/天—准备成果审核加强质量管理差错5元/处,延迟3元/天述职报告加强进程控制未报告未参加学习100元/次，差错、准备局限性5元/处，延迟5元/天差错5元/处，延迟5元/天阶段报告审核加强质量管理未报告100元/次,差错、准备局限性5元/处，延迟10元/天，未通过200元/次差错5元/处，延迟5元/天文章提交加强个人能力未提交10元/次，延迟5元未提交10元/次，延迟5元项目总结报告激励知识积累未提交50元/次,延迟3元/天未提交30元/次，延迟3元/天问题研讨激励知识积累5个以上问题研讨，局限性扣罚5元/个;超额奖励10元/个5个以上问题研讨,局限性扣罚5元/个；超额奖励10元/个工具开发激励创新根据研究院评定成果奖励50元/个根据研究院评定成果奖励50元/个专业课程开发激励创新根据研究院评定,成果奖励100-500元/个根据研究院评定成果，奖励100元/个项目执行状况的考核考核项目总体与否按计划及时完毕，比预算提前1天奖励200元,延迟1天扣100元，其中项目经理承当50%,顾问共同承当50％；项目中每接受客户投诉1次，扣罚200元,其中项目经理承当40％,责任顾问共同承当60％,项目结束后客户满意度调查高于80分，公司将予以内部评奖;项目分成管理公司项目分为咨询项目和培训项目，各项目计算办法及分成比例以下表：项目分成总额总监监理资深顾问高级顾问顾问咨询项目=合同额—合作商分成额—总监出场费1—2％1％—2%5％3％1。5％培训项目=合同额—合作商分成额—合作老师分成额——6％4％2%注：由马老师担任项目总监只负责启动、核心会议及结案报告,出席次数不得高于三次，如需按内部3万每天扣除出场费。STEE计算按培训项目规则，各培训项目高级顾问、顾问出任项目经理的,按分成比例计算。项目经理可获得项目分成1%做为项目奖金，为确保咨询项目运作稳定，服务好客户，该奖金将至项目结束评审后作为奖金发放（含STEE项目），项目期间提出离职的，将不得获取此奖金.项目分成按阶段模块收款提取及发放，首期发放预收款分成额50％，后来按各阶段回款5：3：2发放剩余50％预收款分成，当某一种独立的咨询模块（阶段)未全部完毕时，公司将不发放对应分成。项目经理负责项目回款，当进度款没有收届时，将停止发放该阶段分成，不得提前发放奖金。因项目质量问题更换项目组员的,该组员不得享有此阶段项目分成，该分成由项目组和接替人员分