企业文化知识（汇编5）

推进企业文化升级增强持续发展动力当前，我国经济正处于企稳回升和结构调整的关键时期，保持经济平稳较快发展，完成保增长，扩内需、调结构、惠民生的战略任务和实现经济社会可持续的有利因素和不利因素同时并存。这意味着我国企业在迎来新的发展机遇时，也将面临更加严峻的挑战。金融危机给我国经济和企业的发展带来了严重的冲击，但也让我们清醒地看到了企业自身发展能力的建设。这当中，既包括加强企业把握战略方向能力和提高企业管理能力、创新能力的建设，同时还包括加强有助于改善和增强上述能力的企业文化建设。这当中，既包括加强企业把握战略方向能力和提高企业管理能力、创新能力的建设，同时还包括加强有助于改善和增强上述能力的企业文化建设。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，是企业获得持久发展的动力源泉。作为企业核心竞争力的重要因素，优秀的企业文化能够培育出比竞争对手更强的凝聚力，战斗力和创造力，能够在遇到困难和挫折时变压力为动力，化危机为生机；作为企业软实力的重要组成部分，先进的企业文化能够充分彰显企业的品牌影响力、提升企业的商誉价值，通过促进诚信道德建设、履行社会责任而获得社会的尊重与信赖。在当今变革调整的时代背景下，如何通过推进企业文化建设，磨砺内功、强身健体，以及如何在科学发展观的指引下，进一步解放思想、开拓创新，积极转变发展方式，提高发展质量，增强持续发展后劲，努力实现又好又快发展，已成为摆在我国企业面前的一项重要工作。把握战略发展方向，坚持企业文化引领和支撑作用随着全球经济逐步进入后危机时期，面对快速变化的经济形势和错综复杂的国内外环境，我国企业要根据新时期我国经济发展的总体战略部署，重新审视自我发展战略，理清发展思路，明确战略重点，集中精力做强主业，将有限的资源投入到对企业生存发展起决定作用的关键领域，把转变发展方式、调整结构、创新技术作为企业战略转型的着力点，努力实现由“低成本竞争战略”向“差异化竞争战略”转型，由“规模扩张战略”向“质量提升战略”转型，从“跳跃式发展”向“可持续发展”转变。要适应这些调整和变化，企业必须首先要在思想观念、工作方式、行为习惯以及与相关利益者之间的关系等方面进行调整和转变，积极推进企业文化变革，否则战略转型就难以有效地转化为员工的实际行动。在企业发展中，企业战略与企业文化始终是一种相辅相成的关系。战略如果没有文化的指引和支撑，就会迷失方向和缺乏持续推进的动力。对此，企业决策者在战略转型和把握未来发展方向和缺乏持续推进的动力。对此，企业决策者在战略转型和把握未来发展方向的时。除了要考虑宏观经济形势、市场环境、可支配资源和要素成本变化等因素以外，还要建立完善的企业文化体系，充分发挥先进企业文化的引领、支撑作用。一方面，企业要树立科学发展的理念，切实增强贯彻落实科学发展观的自觉性和坚定性，坚持以核心价值观来衡量，判断企业的总体战略和各阶段发展目标是否符合企业长期利益与最高追求，正确处理短期利益与长期利益的关系，平衡短期生存与增强长期竞争力的关系，从而使企业无论选择什么战略，都不会背离企业发展的初衷和偏离企业的经营宗旨；另一方面，要通过在组合成员中形成对企业使命、、共同愿景和企业精神的广泛认同，使企业形成高度形成统一的意志和行动，以确保企业战略的执行到位。许多成功企业的实践证明：只有不断强化企业文化对战略的修正、保障功能，使企业文化与企业前瞻性发展战略产生良性的互动，企业才能在风云变幻的市场环境中保持战略方向的正确性和战略实施的可持续性。青岛海尔集团为应对全球化的挑战，战胜危机，提出“全球化品牌战略”，加快从“制造业”向“服务业”转型，并通过打造“人单合一”的双赢文化，指导、促进员工针对用户日趋专业化、差异化的服务需求，积极主动地为用户提供全方位的产品服务“解决方案”，使海尔的品牌影响力得到进一步提升，保证了企业战略转型的顺利实现。

企业家与企业文化

世界企业500强中超过50年历史的并不多。它们的成功，既是经营管理的成功，也是企业文化塑的成功。这其中，一代又一代的企业家精神传承非常重要。一个好的带头人可以兴企，可以挽企业于既倒，而企业文化就是塑造企业家的土壤。

那些能够持续经营的强势企业，是那些能够在经营、管理、文化上适应市场、适应变革的企业。这些企业能够在市场竞争中立于不败之地，究其原因是多方面的，但其中重要的原因是这些企业建立了以共同价值链为远景的企业文化，并能通过变革不断地自我超越，而现代型的企业更是通过建立学习型企业的模式在改善员工心智上努力地下功夫，使企业在经营体质和管理素质上适应竞争的要求。

或者，这些企业的文化蕴育了产生经营和管理企业家群体――拥有真正具有专业经营能力，并能够对企业负责的企业职业经理群体，他们能以前瞻性的目光、无所畏惧的勇气、迅敏果敢的决策、前瞻性的制度建设、科学填密的专业能力带领企业走向未来，使企业所处的体制结构、制度政策、企业文化不断地向未来延伸。而在企业文化的建设中，创业者（企业家）的文化素养尤为重要。

在企业文化建设或企业文化的优化建设中，企业家是设计者、倡导者、推行者、变革者。某种意义上，企业家是企业文化的“旗手”，企业家在企业文化建设中起到导航的作用。这中间，海尔的张瑞敏有过精彩的论述：企业家在企业文化方面既是设计师，又是牧师。

企业家的素质是搞好企业的关键。同样，一个企业能否形成强有力的企业文化，也取决于企业家。成功的企业家，总是根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，并且通过有效的文化培养，来创造和维持一个卓越的组织。

一位优秀的企业家，必定是一个文化素质较高的智慧人。而企业家的成长过程，既有社会的文化氛围之外因，也有各自的整体文化素养之内因，二者是互动的，缺一不可。

企业家的灵魂之光决定企业文化的健康与优化的程度，决定了员工对企业的信心程度，也决定了企业在未来竞争中的胜负。企业文化是企业创始人、领导人，企业制度建立者和社会建筑师的创业活动的结果。有什么样的企业家，就有什么样的企业和什么样的企业文化。

企业的文化主要是由企业家倡导的，它深深地烙下了企业家的个性：企业家的志趣情操、精神状态、思维方式和目标追求，并通过人格力量和权力作用于企业的经营管理活动中，对员工的发展和心智起着潜移默化的影响，决定着企业文化的建设走向。

企业家是企业文化的设计者、倡导者、推动者、弘扬者，企业家一生的磨砺与追求奠定了企业文化的基础。优秀的企业家通过追求成功实现自己人生的崇高理想和信念，通过将自己的价值观在企业的经营管理中身体力行，导而行之，推而广之，以形成企业共有的文化理念、企业传统、风貌、士气与氛围，独具个性的企业形象，以及企业对社会的持续贡献。真正在办企业的企业家，必定重视企业文化的建设。反过来说，只有真正办企业并重视企业文化建设的企业领导人，才有可能是真正的企业家。

企业家最重要的任务是创造和管理文化，以自己的言行影响企业健康文化的生成。能够“大赢”的企业家不仅是财富的创造者，也是思想的创造者。

企业成功有很多因素，有外在的，也有内在的。外在的因素，如机遇、政策、环境、信息的因素；内在的因素，如人才与企业家的素质，企业管理模式与管理机制，经营战略与决策、企业文化等。不论成功的因素是外在或内在的，企业的成功决非偶然。而且可以说所有促成成功的外在因素都取决于企业内在的因素。在充分市场化的条件下，企业的内在因素中，企业家的素质又是起决定作用的。

企业家文化是企业文化的核心，企业家的人格力量、信念力量、知识力量是企业家事业追求的驱动力。企业家文化主要体现在其专业素养、思想道德、人格风范、创新精神、理想追求等方面。企业家对企业文化的理解深度与行为选择反映了他的领导水平与领导能力。在我们调查的十多家企业，几乎所有最优秀的企业领导者总是不惜耗费时日去创造、倡导、塑造、维护自己或创业者们构架的具有强势力量的企业文化，并通过自己的行为不断对员工、对企业施加积极的影响力。成功的企业是企业家用其心智与理想雕塑的一件产品。企业家在企业所处的地位决定了他在文化建设中所起的作用。

有文化意识的企业家大多具备几项基本素质：创造性的洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力。有文化意识的企业家，往往抓住企业文化最核心、最本质的部分―价值观，用价值观为员工规定了“成功”的具体内容（其内在含义是：“如果你这么干，你也会成功。”)，并在组织内部建立起成功的标准。有一些企业，将“新员工培训计划”作为常规化制度。新员工一进公司，首先要了解：“公司为什么要存在？”“未来公司应当朝什么方向发展？”“应当拥有什么样的形象？”将企业经营理念融人到员工的理想和信念中。有文化意识的企业家，以自身的高尚人格来塑造和培植优秀的企业文化。他们有着忘我的献身精神。

有文化意识的企业家，在企业中既是管理专家，又是员工中的思想领袖，他以自己的新思维、新思想、新观念和新的价值取向来培植企业文化企业家的文化素质

应该说，在企业的发展中，企业家的文化素质对企业文化的影响不仅是潜在的，也是巨大的。在这里，我们把企业家的文化素质分为这几个方面，即是企业家的人文精神和科学精神、企业家的理想追求和企业家的人格风范。

企业家的人文精神主要体现在企业家经营和管理企业的过程中，能从整个人类文化的基础上科学地把握企业的发展，将企业的发展同人的自由和全面发展结合起来，或者说将企业的发展与人的价值、人的生存意义的关注结合起来。而企业家自身往往是能把优秀文化的蕴含，化作了自己的精神品格、融人了自身的世界观、人生观、价值观。

道德定力是一种道德信仰的力量，是道德意识、道德理想、道德情操、道德责任感集合的力量，是一种根植于内心并可以抵制欲念与诱惑的力量，是一个人道德资质的最好反映。

企业家的人文情怀、人格风范是企业家人文精神的基本表现。企业家的人文精神和科学精神，前者表现为在企业经营管理实践中对人的价值、人本精神的认知与实践，后者表现为用科学探索的精神及科学的方法进行企业的经营管理。企业家的人文情怀，既是企业家人文精神的体现，也是一种理性的选择和人性的自然。企业家在经营管理中通过确立的人文目标建立的管理模式；在制度建设中融合崇高的人本精神；对同僚，特别是下属人格的尊重、人性的理解、人情的关注、人道的关怀等。这种人文情怀往往贯穿于企业家职业生涯的始终。

企业家的理想追求往往通过企业文化鲜明的崇高目标和主导理念反映。企业家的思想与个性对企业文化有着举足轻重的影响。可以说，在企业家的一生中，没有人生目标的指引，将有可能迷失方向，在市场落败；没有信仰的定力，将有可能半途而废，错失于一念；没有事业光环的激励，有可能如苦海行舟，找不到快乐的因子；没有济世救民的社会责任感，有可能将胸无大志，得之于寸，失之于尺；没有“传教士般”的热忱与执着，成功只会是“水中倒影”。

企业文化就是一言一行2005年，中国企业家调查系统在对2881位企业经营者做出的问卷调查表明，有60.1%的人同意“企业文化是企业发展到一定阶段才形成的”这一说法。今天，人们的看法也许在逐步改变。尤其在新兴的IT公司中，不少年轻的高学历企业领导者从一开始就十分重视团队建设和良好的企业氛围营造，对企业文化有意识地加以引导，这是企业家队伍渐渐成熟的表现。其实，有人的地方就有文化，有企业的地方就有企业文化。公司无论大小，经营时间无论长短，它都会自动自发地形成自身的文化，而有一个好的开头，更易于企业文化的形成、发展，到逐步走向成熟。因此，在企业文化最初的形成时期，我们的企业家是怎么引导的，这很关键。一个靠文化闻名世界的小渔滩如果我们今天赴美国做商务旅游，很可能会获得这样一项内容的安排：参观美国西雅图市著名的派克鱼市公司。派克鱼市公司的创始人叫约翰。横山。直到1986年，约翰。横山已经努力工作了20年，目标只有一个，就是使自己在西雅图的一个小鱼摊生意兴隆起来。可他像许多小本生意人一样，一直维持着几个人的小公司，也谈不上什么成功。约翰再也按耐不住了，想把生意扩大，他便转向了渔业批发领域。可没想到，只一年的时间就几乎赔光了公司的老本。这时候，约翰。横山真是走到了生死抉择的十字路口。一天，一个朋友建议他赶紧请个咨询师。他咬咬牙，花钱，请！天知道咨询师能不能拯救他的企业。咨询师吉姆每两周来公司组织大家开一次会，会上只做一件事情：激发大家的斗志。吉姆帮助大家认识：“我们需要一个远大的目标，一个更大的策略。”终于到了第三次会议时，约翰明白了：“我们要成为举世闻名的！”、“我们可以影响彼此的生活，影响顾客的生活！”约翰当然是百分之百地忠实于公司目标——“要成为举世闻名的企业”。但是，这不同寻常的目标怎样才能使每一位员工都愿意为它付出呢？大家能不能始终保持不竭的动力去创造举世闻名的奇迹呢？许多企业老板这时候可能会花费很多时间去教给员工如何干好工作，却几乎不解释工作的重要目标是什么。但是在这里，当新员工加入公司时，从三个月的试用期开始就给他们提供分享“梦想”的机会——要举世闻名！这是一个融入公司文化很重要的培训。许多公司会把大量的时间花费在寻找最优秀、最聪明、最有天分的应聘者身上，但是在这里，公司所要寻找的就是“志同道合”，并帮助员工看到自己在工作中的发展机会。约翰每隔一周会与全体员工见一次面，一起共进晚餐，一起充分讨论“我们的目标”和怎样达到它。员工会踊跃地给出他们的见解、建议，从中，约翰和管理者、员工一起来调节工作方式，大家始终保持着一致的奋斗目标。尽管这样的“聚会”要耗费人力物力，但是约翰却把它看成是坚持“我们的目标”的重要步骤。一晃又过去20年了。那个小小的渔摊今天已经大名鼎鼎，很多来到美国的旅游者都会极有兴致地去派克鱼市逛逛，领略那美妙的开刀和开心的传送号子，享受那激发活力的工作气氛。这个案例又一次告诉我们：企业文化在本质上就是一种管理思想和方法，是企业管理水平呈现。企业文化建设，恰恰是为了提高我们的管理水平。因此，小公司也好，初创公司也好，一开始就要重视文化理念的引导，要与企业长期的发展目标相联系设计公司的理念，要与企业近期的成长阶段相适应找到共享理念的方法。亿贝从西南航空找到了自己美国亿贝（eBay）公司前首席执行官梅格。惠特曼在她《价值观的力量》一书中有这样的描述：她每次乘坐西南航空公司的航班时，都能印象深刻地感受到空中乘务员对工作和乘客所展示的态度是如此地一致。这非常独树一帜，很让惠特曼惊叹不已。西南航空公司的绝大多数员工都那么友善，充满活力，而没有把客户当作坏人来加以戒备。也许别人对这些方面未加思考，或是简单地认为西南航空只不过是善于招聘适合工作特性类型的员工罢了。可惠特曼不这样认为，在她看来，你不可能指望仅仅靠招聘这样一个挑选环节，就能把大量非常友善、精力充沛、客户导向的员工组织起来。恰恰相反，惠特曼相信，西南航空公司的管理者一定非常信奉这样的理念：乘客是重要的合作伙伴，不要只盯着他们的钱包。而西南航空的管理人员也一定是率先以身作则，进行示范，然后员工才会逐渐明白：这是正确的，也是公司要求我们的惟一工作方式。结果，西南航空创造了这样一种飞行体验，即使航班晚点或有一些不便，乘客也能比较体谅。因为乘客看到了乘务人员都在努力解决问题，相信他们已经竭尽全力了。惠特曼认为：这是一种管理典范，是一种传递信任的典范。惠特曼得出的结论是：企业只能依靠自己来培养和发展它自身的经营风格及特色。我们说，当产品销售有问题，企业文化解决不了；当财务出现问题，企业文化也解决不了。但是，销售问题、财务问题的背后，一定是人的问题。企业文化能解决人的问题，尤其是人的观念问题。企业文化就是一言一行1998年，惠特曼开始担任亿贝公司的CEO，那时公司只有30名员工，年营业额仅400万美元。但是，到2008年她离任时，亿贝已经成长为一家拥有1.5万名员工、年营业额80亿美元的企业，并作为全球最大的在线电子商务网站跻身《财富》杂志世界500强企业。惠特曼坚信，公司的成长，是价值观的力量。我们简单地说说理论界关于企业文化一个基本一致的观点，就是企业文化有四个层次：理念——它处于企业文化的核心圈或者金字塔的顶端；然后由核心圈层层外延或由金字塔的顶端向下扩展，它们分别为第二层次——制度，第三层次——行为，第四层次——形象（或称物质）。理念层包括：愿景、使命、价值观、企业精神、企业哲学、经营理念、管理理念等等。制度层包括：企业的各种制度与规范，它触及生产、营销、人力资源等方方面面。行为层包括：企业高层、中层、基层和员工的言行。形象层（或物质层）包括：企业的视觉文化（VI）、办公环境、仪式、内刊、多媒体，以及企业的产品等。由此，企业文化建设也离不开从这四个层次入手而形成：企业理念、制度文化、行为文化、物质文化。顺便说说，对于企业文化的研究，我们依然是从这四个基本方面去把握和拓展的。很多企业管理者总感觉企业文化是那么的虚。其实，我们不要把企业文化看得很神秘，你的一言一行就在代表你的公司文化。要把企业文化做“实”，很简单，就是把你公司的理念转化为相应的制度、流程和举手投足的态度、方法、行为，并坚决地执行下去，而这实际已经在展示你公司的形象了。当然我们还是要强调：企业文化建设的难点和关键，不在于提炼好听的理念，而在于企业全员是否认为这样的理念是对的，并且有勇气就此去改变自己。

现代企业文化的兴起背景企业文化兴起于20世纪80年代，是从日本经济的崛起和美国人的反思开始的。

20世纪六七十年代，日本企业在世界市场上的称雄令世界为之震惊，这让美国人大为尴尬。统计资料显示：20世纪70年代后期，日本经济增长率就为美国的4倍；1980年的国民生产总值高达10300万亿美元，占世界生产总值的86%，跃居世界经济强国之列。1981年，美国对日本的贸易逆差高达180亿美元，达到历史最高水平，占美国贸易赤字总额的一半左右，这令一向以世界经济领导者自居的美国大为吃惊。

震惊之余，美国人不得不开始反思：日本经济为何能迅速崛起？它是凭借什么力量实现持续、高速增长的呢？日本是一个岛国，陆地面积狭小，国内资源匮乏，而且作为第二次世界大战的战败国，政治、经济、文化都受到致命的打击。就是这样一个经济基础几乎为零的国家，在短短不到20年的时间里，不仅赶上了西方的发达国家，而且还一跃成为经济超级大国，并直接威胁着美国的霸主地位。其变化之快，令人不禁想摸清这背后的究竟。正是在这样的背景下，美国于20世纪70年代末以及80年代初两度派了几十位经济学家、心理学家、文化学家、管理学家前往日本考察，这其中便有著名的《z理论》一书的作者威廉·大内和《日本企业管理艺术》一书的作者R·帕斯尔以及A·阿索斯。

考察的结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因不在于科学技术不发达，也不是物力、财力匾乏，而是因为日本的管理更加先进。在对两国企业的管理进行了比较研究之后，他们对管理丛林阶段的思想进行了反思，认为管理丛林阶段的理论存在以下缺陷。

(l）忽视了人和人的感情因素

在管理丛林阶段，人们普遍重视物的因素而忽视人的因素。这个阶段上占主导地位的管理学理论，没有说明怎样才能使人感到工作有意义，未能说明如何给工作人员以一定的自主权以充分调动他们的积极性，没有考虑怎样依靠广大企业员工的自觉性来控制产品的质量，也没有让管理者懂得怎样去与用户建立起真挚的感情，等等。总之，这是一种全然不顾错综复杂的人的因素，奉行所谓“用不着讨厌的人来操作机器”这种观点的错误倾向。过分强调理性因素，忽视了感情因素；崇拜逻辑与推理，贬低了直觉和热情的作用。

(2）忽视了社会科学的研究成果偏重吸取自然科学研究成果而忽视吸收社会科学研究成果是这一时代管理理论的另一重大缺陷。许多管理学家，把这个阶段称为“管理科学”阶段，并把它看成是泰罗“科学管理”的直接继续，而不是“行为科学阶段”的向前发展，西蒙认为这个阶段上的管理科学，与科学管理在其原理上并无差异。如此抛开行为科学，导致了管理科学中“重理工轻文科”的倾向，这引起了许多有识之士的忧虑。

(3）过分强调定量分析

在这一时期的研究中，强调定量分析已成为一种时尚。定量分析本来是一种科学工具，也是企业管理所不可缺少的，但是过分强凋定量分析就会走向另一个极端。因为这种倾向会滋生保守主义，由于产量、成本比较容易进行定量分析，所以自然地容易受到重视；而不太容易进行定量分析的产品质量、服务理念以及尚不起眼的新产品和新业务的开发，则往往被忽视。

这种倾向容易导致一种抽象无情的哲学。因为，数学定量分析往往把客观现实中生动活泼、人情趣味的成分抽去，总是只谈数字和重量，而很少谈到有血有肉的人，自然会导致见物不见人的局面。它往往把管理人员培养成爱作否定性判决的法官，因为从定量分析的角度来看，提出一种否定性论点，本来就比提出一种建设性意见容易得多。并且，这种倾向还会助长看不起试验的学风。精确的定量分析，当然是讨厌差错的，可是试验作为科学的基本手段