组织行为学自学课件(自考版)

三，组织行为学的主要内容

与考试题型(1,主要内容简介)专题1，组织行为学理论基础专题2，组织结构专题3，组织群体专题4，领导专题5，沟通专题6，激励专题7，决策专题8，压力与冲突专题9，组织变革1三，组织行为学的主要内容

与考试题型(2,历年考试题型)全国高等教育自学考试组织行为学(二)试题题型

一、单项选择题（本题共20小题，每小题1分，共2分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。二、简答题（本大题共7小题，选答基中6小题，每小题5分，共30分，多选答者，按前6小题评分）

三、论述题（本大题共3小题，每小题10分，共30分）

四、案例分析题(本题20分)2五，关于组织行为学的主要内容3专题1组织行为学理论基础

第一节组织行为学的范畴与方法一，组织行为学范畴（一）组织从动态来看—动词从静态来看—名词（二）行为广义的行为和狭义的行为广义行为=可见性+内隐性人的行为的5个特点：1，适应性

2，多样性；3，动态性；4，可控性

5，人的行为实质是生理和心理因素与环境交互作用的结果。4专题1组织行为学理论基础

第一节组织行为学的范畴与方法行为的分类：根据行为主体的不同可以分为3种行为：行为的主体是单个人—就是个体行为行为的主体是班组科室部门就是群体行为行为的主体是企业，学校，机关，医院等，就是组织行为（三）组织行为—是指社会组织为实现创立时的宗旨,自行产生动机,采取行动和取得效果的过程.是动机,行为和效果的统一.1，组织行为的评价：组织行为的评价是一个有争议的话题:释永信关于释延虎释延豹的评价：

动机不好，效果也不好，是恶劣的组织行为动机虽好，因行为不对而效果不好，是不良的组织行为5专题1组织行为学理论基础

第一节组织行为学的范畴与方法动机不好，但行动所引发的效果可能是好的，也是不良的组织行为2，组织行为的特征⑴组织行为的整体性；⑵组织行为的目的性；⑶组织行为效果的二重性⑷组织行为的协同性；⑸组织行为的约束性6专题1组织行为学理论基础

第一节组织行为学的范畴与方法3，组织行为的构成－管理行为，群体行为，个体行为组织行为学的研究内容分为4各层次－⑴对个体行为的研究；⑵对群体行为的研究；⑶对组织行为的研究；⑷对社会环境的研究。4，组织行为的载体组织行为的载体是组织机构5，影响组织行为的基本因素⑴感觉；⑵经验和结果；⑶学习；⑷动机；⑸认知过程；⑹个性和社会影响。7（四），组织行为学概念—组织行为学是研究组织的运行及规律的学科

1，组织行为学的产生与发展⑴1914年，吉尔布雷斯夫妇提出；⑵1924-1932年霍桑实验提供理论支持；⑶1958年美国斯坦福大学莱维特发展；⑷

20世纪60年代逐渐成熟。－管理行为，群体行为，个体行为2，组织行为学和其他学科的关系及研究内容（见教材P6图1-1所示）（五）组织中的社会科学和行为科学概览

主要涉及以下学科：心理学，社会学，人类学，政治学，历史学和经济学（六）应用行为科学的原因⑴情商和智商一样重要；⑵人际关系不是乱拉关系，要科学依据支持；⑶重视心理因素和社会因素；⑷理解雇员才能够管理好雇员。（七）行为科学目前面临的尴尬⑴内容庞杂难统一；⑵人的行为难预测；⑶影响因素难归类；⑷人性假设难论证；⑸行为模型图因人而异。（八）学习组织行为学的重要意义（三个字：很重要。书上5点自己看）8第一节组织行为学的范畴与方法

二，研究方法（一）组织行为的研究方法概述：研究方法的三种类型和5个特征：三种类型：⑴按照研究的目标不同；分为描述行研究，预测性研究，因果性研究；⑵按照应用的广度不同；分为理论性研究，应用性研究，工作性研究；⑶按照可控性不同分为：案例研究，现场研究和实验室研究。5个特征：①收集资料的客观性；②观察或实验条件的可控性；③分析方法的系统性；④所得结论的再现性；⑤对未来的预见性。9（二）科学研究方法科学研究方法是一种实证研究方法，由在导出结论以前可以遵循的一系列逻辑步骤所组成。科学研究方法是行为科学研究中的重要方法：1，科学研究方法的步骤（见教材P12图1-2）2，科学研究方法的评价所有的理论都被认为是临时的，只有相对真理。10（三）理论与事实

理论是有关原因和结果的一种假定，人们对实践的认识受人的智商及科技发展水平的影响，所以没有绝对真理。

（四）自然科学和行为科学自然科学研究物质现象，行为科学关注的是人类的思想和行为，后者比前者的解释与预见将更加困难。11（五）归纳，演绎和经验研究

归纳—意味着对一次或几次观察结果进行概括，但是，无论多少次的观察结果都是有限次的。演绎—是指依据大量信息对某一特定事件得出结论的过程。由于环境变化及演绎科学性等因素使得结论的指导意义值得怀疑。非经验主义科学依赖逻辑推理而不是通过实验得出的结论被认为是自我证明。经验主义科学本身受数据来源，整理方式，测量误差，研究人员偏好等因素对结论的正确性影响很大。12（六）行为科学的解说与预见

1，人类的行为是复杂的

2，人类行为的差异性与一致性

（七）行为模型（后面有模型，这里简述）1，建立模型的优点（4点①理性决策;②简明易懂;③化繁为简;④快速结论.）2，建立模型的缺点（3点:①情感因素难以囊括;②时过境迁难以适用;③削足适履有所舍弃.））3，模型的有效性:在一个模型被认为有效之前,这些结果不论在逻辑上还是在经验上都应该同该种情形所面临的环境条件相一致.13（八）实验在行为科学中运用实验法的可能性很小，即便是人类通过实验概括出的一些方法也没有普遍适用性。（简述：后面马上讲霍桑实验）1，行为科学实验应符合的要求（4点:①实验环境同自然一致;②字样有代表性;③结果测量精确;④识别结果的真正原因.）2，实验法的优点（4点:①经济合算;②可采用精确计量技术;③实验环境可控;④无关或复杂变量可以排除.

）3，实验法的缺点（3点:①较小样本代表性值得怀疑;②实验条件无法完全模拟现实;③了解参与实验者内心世界的不可能性）14第二节科学管理，官僚行政管理和古典学派(一)何谓思想学派

一种思想学派由某一学科的许多学者，思想家和实践者所组成。组织行为学的主要学派1，古典学派2，人际关系学派3，系统学派15(二)古典学派和新古典学派1,古典学派

通常将某一新学科先前的几位学者的观点统称为”古典学派”古典并不意味是最好的.有3个特点:1,时间上出现早2,得出结论的论据充分3,得到学界较普遍认可2,新古典学派具有新思想的一些古典学派的追随者.

有2个特点:1，主体坚持(基本原理假定和分析方法)2，部分偏离16二，科学管理(一）科学管理之父—泰罗1，泰罗（1856—1915）2，甘特（1861—1919）3，吉尔布雷思（1868—1924）莉莲ㆍ吉尔布雷思（1878—1972）4，福特（1863—1947）科学管理之父︴泰罗现代经营管理理论之父︴法约尔组织理论之父︴韦伯——西方古典管理理论的三位先驱17

1,科学管理理论产生背景

（19世纪末20世纪初）生产技术日益复杂生产规模发展和资本的日益扩大企业的管理职能逐渐与资本所有权相分离专门的管理阶层

学问

古典管理理论18科学管理之父泰罗（1856-1915,59岁）1、历史背景2、代表人物介绍3、主要贡献与评价4、泰罗的追随者19泰罗简介

——<美>弗雷德里克·泰罗(Frederick.Taylor，1856-1915)18岁辍学当学徒，22岁到钢铁厂做机械工人，先后被提拔为工头、中层管理人员和总工程师27岁获得机械工程学士学位。经验对生产现场很熟悉，对生产基层很了解。结论单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须加以改变。经历20科学管理之父泰罗泰罗在管理方面的主要著作有：《计件工资制》（1895）；《车间管理》（1903）；《科学管理原理》（1911）；《科学管理》（1912）。泰罗的突出表现让人惊讶在7年的时间里连升8级，从一个普通工人先后升任记时员，技师，工长，车间领班，制图部主任，总工程师等212,泰罗科学管理的五大原理1，在管理者和工人之间进行明确的任务和职责分工（定额）2，为各项工作确定科学的方法（工作及工具标准化））3，科学选择工人来完成新设计的工作（激励）4，对选用的工人进行培训（培训）5，鼓励合作，并进行物质刺激（管理）223,科学管理理论的主要内容1，通过制定工作定额提高劳动生产率（工作日写实与测时）2，必须为每项工作挑选第一流的工人

（适合于他的工作而又有进取心的工人被称为第一流的工人；而在体力和智力不适合于他的工作而又不愿意努力工作的人被称为非第一流的工人；）3，要使工人掌握标准化的操作方法4，采用鼓励性的记件工资报酬制度（差别计件工资制度：未完成定额获得计件单价80%报酬；超过了定额，按照计件单价125%给付报酬）5，工人和顾主双方都必须认识到提高劳动生产率对双方都有利（把对抗性的分蛋糕矛盾转化为做大蛋糕的快乐。）6，把计划职能同执行职能分开（分工清晰，便于监督，有利控制。）7，推行职能制和直线职能制8，组织机构上的管理控制原理(把所有工作分为例外事件和例内事件，高级管理者只处理例外事件）23244.泰罗的追随者泰罗是科学管理的先锋，其追随者和同行也对科学管理作出了重要的贡献亨利·甘特吉尔布雷斯夫妇福特25（二）亨利·甘特（1861-1919，享年58岁）主要贡献：创造了甘特图提出劳动报酬奖金制提出人是最为重要的因素认为企业应将重点放在服务上26亨利·甘特的主要著作

（1861-1919）主要著作：1910年《劳动，工资与利润》1916年《工业领导》1919年《工作的组织》此外，他还发表了150多篇论文，有多产作家之称27甘特图甘特图是一种用线条表示的计划图表；甘特图现在还常用于编制进度计划；计划完成时间实际完成时间28弗兰克·吉尔布雷思（1868-1924.享年56岁）

莉莲·吉尔布雷思（1878-1972享年94岁）29吉尔布雷思夫妇的重要贡献主要贡献：吉尔布雷思重视工作效率，莉莲重视劳动者心理作用首创拍摄电影的方法寻求最佳法，深入进行动作研究（17个基本动作）关心工作中人的因素，强调在应用科学管理原理时必须首先看到工人的存在。30吉尔布雷思夫妇的主要著作

1,弗兰克吉尔布雷思的主要著作：1911年出版《动作研究》；1917年《应用动作研究》；

2,莉莲著有：1916年《管理心理学》；

3,二人合著：1919年出版《疲劳研究》；1920年出版的《时间研究》。31亨利·福特（1863-1947.享年84岁）32亨利·福特的主要贡献主要贡献：是美国福特汽车公司的创建人汽车工业生产流水线的首创者利润分享计划的倡导者主要著作：1925年出版《我的生活和工作》；1926年《今天和明天》；1931年出版《前进》。33三，官僚行政管理

(一)组织设计组织设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作,它是企业总体设计的重要组成部分.1,组织设计的理论(1)企业组织理论大致经历了3个阶段：古典组织理论；近代组织理论；现代组织理论。(2)组织理论和组织设计理论的区别与联系：

组织理论被称为广义的组织理论或者大组织理论。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论。34

(3)组织设计理论的类型:

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论与动态的组织设计理论.

①静态的组织设计理论主要研究组织的体制,机构和规章等.②动态的组织设计理论主要研究除了以上内容主要研究人的因素.包括协调,控制,评价,激励及培训等.2,组织设计的内容

（共8项内容同学们自己看）①职能分析和职位设计;②部门化和部门设计;③管理层次和幅度分析设计;④决策系统设计;⑤横向协调和联系的设计;⑥组织行为规范的设计;⑦控制系统的设计;⑧组织变革和发展规划35

3,组织设计中的权变因素：

①企业环境；②企业目标和战略；③技术状况；④企业规模；⑤企业年龄；⑥人员素质。36(二)马克斯·韦伯的著作和他在权力和权威方面的研究

——<德>马克斯·韦伯（MaxWeber，1864－1920享年56岁）经历经验结论371.人物介绍

——<德>马克斯·韦伯（MaxWeber，1864－1920）经历出生于德国贵族家庭，受过良好的教育和多次军事演习；曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。经验累积了很多组织管理的思想与社会学知识。结论运用行政组织概念研究管理行为，提出了理想的行政组织体系理论。38韦伯主要的管理学著作有：《新教的伦理》（1904）《社会和经济组织的理论》（1920）韦伯认为，理想的行政组织体系最符合理性原则，效率最高，在精确性，稳定性，纪律性和可靠性方面优于其他组织形式392.韦伯的理想的行政组织体系的主要内容⑴明确分工，规定权利

⑵等级链作用⑶慎重用人⑷委任管理者⑸管理者只是经营者⑹理性人情⑺专职管理人员⑻严格纪律，明确职权40四，古典学派

（一）亨利·法约尔(1841-1925,享年84岁)古典学派的代表人物有3:

以法约尔提出的经营六职能和管理五要素,林德尔的组织原则,明茨伯格的经理角色理论为代表人物介绍主要贡献与评价经营的六种活动管理的五项要素管理的十四项原则411.人物介绍

——<法>亨利·法约尔(HenryFayol,1841-1925)

经历采矿工程师，由一名工程技术人员逐渐升任为矿长、公司经理等高级管理者。曾在法国军事大学担任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。退休后，还创办了行政管理研究中心。经验累积了管理大企业的经验和实证研究思想。结论经营好一个企业应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能。42法约尔的主要著作:法约尔的著述很多，1925年出版的《工业管理与一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。法约尔的主要思想观点:法约尔认为，人的管理知识可传授，先学后干，先学后验，其管理能力可先在学校，后在企业里得到，他强调从理论到实践；他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。”；有关管理的理论和方法不仅适用于公司企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。432.贡献

—一般管理理论的主要内容经营和管理的理论经营和管理是两个不同的概念，管理包括在经营之中经营有六种职能，其中管理职能又包括五项要素44法约尔还分析了对不同管理层次管理者各种能力的相对要求，随着企业由小到大、职位由低到高，管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加，而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等方面能力的重要性则会相对下降。45五大管理职能计划:

预测和制定行动计划，首要职能，既要有长远的指导计划，又要有短期的行动计划；组织:

企业为完成已确定的目标而对企业资源进行的有效配置和组合；指挥:

对下属予以指导和命令，充分了解下属，对人员和组织结构进行考核与调整；协调:

联合、统一及协调所有企业活动和个人活动的力量，使之趋向企业整体目标；控制:

以计划为标准，预防、发现、修正和解决问题，要求及时迅速，并有相应奖惩措施.46管理的十四项原则

劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员报酬

集权

等级链秩序平等人员保持稳定主动性团结精神

47等级链“跳板”原则：应付统一指挥原则引起的联络方面的延误。不同等级线路中相同层次的人员在各方上级都同意的情况下彼此了解情况的时候进行。48小结亨利·法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊称为“现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活动；提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面是其一般管理理论的核心。49（二）英国管理学家林德尔·厄威克50（二）英国管理学家林德尔·厄威克1，厄威克比较系统的归纳了泰罗，法约尔和韦伯等人的观点，提出了组织设计的8条指导原则①目标原则；②相符原则；③职责原则；④组织阶层原则；⑤管理幅度原则；⑥专业化原则；⑦协调原则；⑧明确性原则。512，孔茨的15条组织设计原则

522，孔茨的15条组织设计原则

①目标一致原则；②效率原则；③管理幅度原则；④分级原则；⑤授权原则；⑥职责的绝对性原则；⑦职权和职责对等的原则；⑧统一指挥的原则；⑨职权等级的原则；⑩分工原则；⑾职能明确性原则；⑿检查职务与业务部门分设的原则；⒀平衡的原则；⒁灵活性原则；⒂便于领导原则。53（三）斯隆对现代管理理论的贡献54（三）斯隆对现代管理理论的贡献1，曾任通用汽车公司总经理和董事长，事业部的首创人之一2，设计组织模型使得集权和分权得到较好的平衡3，1963年出版《我在通用汽车公司的年代》一书55（四）亨利·明兹伯格的著作这是较新的一个学派，主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容，同时受到管理学者和管理者的重视。该学派的推广得力于亨利·明茨伯格。对经理(从总经理到领班)实际工作进行研究的人早就有，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。56亨利·明茨伯格的著作和经理工作的六个特点主要著作：1973年发表《经理工作的实质》1979年发表《组织的结构：研究的综合》经理工作六个特点：①工作量大，步调紧张；②活动短暂，多样而琐碎；③喜爱现场的具体的非常规的活动；④喜欢用口头联系方式；⑤重视同外部及下属联系；⑥义务和权利相混合。57明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色;①挂名首脑角色；②领导者角色；③联络者角色(特别是同外界联系)。①监督者角色；②信息传播者角色；③发言人角色。①企业家角色；②故障排除者角色；③资源分配者角色；④谈判者角色(与各种人和组织打交道)。人际关系信息方面决策方面58第三节人际关系理论和权变方法人际关系理论认为，人和人之间的社会关系影响着员工的积极性必须以人为中心来强化管理。权变理论认为，没有最优的管理方法，要根据所处的情景以变应变。59二、霍桑试验—人际关系学说诞生霍桑试验，是指从1924年～1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑电话机工厂中进行的试验。两个时期1924年11月～1927年4月1927年4月～1932年5月四个阶段车间照明试验电话继电器试验访谈计划试验电话线圈装配工试验601.车间照明试验时间：1924年11月～1927年5月目的：检测照明强度对工人生产效率的影响方法：在不同的照明条件下进行相同的工作试验对象：试验组（照明强度变化）控制组（照明强度不变）试验结果：照明强度变化对生产率几乎没有影响612.电话继电器装配试验时间：1927年8月～1928年4月目的：验证福利增加会影响工人生产效率方法：不断提高福利的情况下从事一组工作试验对象：一组女工试验结果：产量增加不受福利变化的影响梅奥的解释梅奥（GeorgeEltonMayo，1880－1949）原籍澳大利亚的美国心理学家，哈佛大学教授，1927年作为霍桑试验第一阶段的评价者被邀请参加试验后续工作；梅奥认为第二阶段试验结果说明：（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，是工人自身；（2）自由的工作条件和融洽的人际关系使产量增加。623.访谈计划试验时间：1928年9月～1932年5月目的：工人对工作和工作环境、监工和公司领导等方面的看法和意见及其对生产的影响方法：对职工进行访问交谈试验对象：全公司范围的二万一千多名职工试验结果：员工的工作绩效受他人的影响发现离开感情就不能理解工人的不满和意见；只有对照工人的个人情况和车间的环境才能理解工人的感情；解决职工不满的问题将有助于生产效率的提高。634.电话线圈装配工试验时间：1931年11月～1932年5月目的：研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响方法：对职工进行访问交谈试验对象：十四名职工的工作小组试验发现：非正式组织的存在大部分工人都有自己心中“合理的工作量”而有意限制产量；工人对不同层次的上级抱有不同的态度；组织内存在小派系，但小派系之间却有共同的行为规范。64霍桑试验的结果：生产效率不仅受物理的、生理的因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

人际关系学派的主要观点：1、人是复杂的人2、人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素3、非正式组织影响员工的行为4、通过提高工人“满足度”来调动员工的积极性梅奥教授于1933年发表了《工业文明的中人类问题》一书，奠定了人际关系学说的基础。65企业的经营结构图66讨论:非正式组织的益处?非正式组织的弊端?如何对待或处理非正式组织?67二，权变方法（一）权变理论权变理论的主要内容：1，企业的结构模式选择；

①英国的琼·伍德沃德按照生产系统工艺技术的复杂程度把企业分成3种类型单件小批，大批和大量生产；长时期的流水作业生产。②美国的劳伦斯和洛希的分类法强调外部的影响；美国的赫里格尔和斯洛坎姆根据外部环境和工艺技术两个方面的因素把企业分成四种模式（见黑板图示）2，管理方式的选择；麦格雷格1957年提出了X理论和Y理论；（见后）3，领导方式的选择。682，管理方式的选择权变理论认为，在人事管理方面必须按照不同情况采取不同方式人物介绍：道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor，1906-1964）是美国美国麻省理工学院教授，著名的行为科学家。1957年首次提出X理论和Y理论，并于1960年在《企业的人性方面》一文中对两种理论进行了全面的比较和阐述。69理论观点：X理论观点人的本性是懒惰的，逃避工作；逃避责任，宁愿受人指挥；人以自我为中心；人惯于保守；人缺乏理性，易受人煽动；Y理论观点人并非生来懒惰，要求工作是人的本能；在适当条件下，人们愿承担责任；人并非必然对组织目标抵触；人的潜力往往只有部分发挥；人能实现自我指挥和自我控制；70在管理中的运用：以X理论为根据的管理方式管理者关心劳动生产率、任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督等；管理者主要是应用职权，发号施令，使对方服从，不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；强调严密的组织、规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；以金钱报酬来换取员工的效力和服从。以Y理论为根据的管理方式管理者不是纯粹的指挥者、调节者或监督者，管理职能的重点是创造使人得以发挥才能的工作环境；让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制；让工人参与管理和决策，并共同分享权力。71超Y理论美国学者乔伊·洛尔施(JoyLorsch)和约翰·莫尔斯(JohnMorse)对X、Y理论进行了试验，认为管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。

试验对象的性质管理思想任务易测定的工厂任务不易测定的研究所X理论效率高（亚克龙工厂）效率低（卡美研究所）Y理论效率低（哈特福工厂）效率高（史托克顿研究所）结论：Y理论并不一定就比X理论好！不同的人对管理方式的要求不同：有的人希望正规化的组织规章条例去要求自己；有的人愿意自治，参与决策和发挥自己的能力；工作性质和员工的素质决定了管理理论的选择72Z理论人物介绍：美国加州大学管理学院日裔教授威廉·大内(WilliamOuchi)在研究分析日本的企业管理并比较美日两国的管理经验后，提出了“Z理论”，并于1981年出版《Z理论》一书。A型组织特点短期雇佣；短期考核，快速升级；专业化职业经历；明确的控制；个人决策，个人负责；个人观念。J型组织特点长期或终身雇佣；长期考核，逐步提升；非专业化经历；清晰的控制兼有积极的引导；集体决策，集体负责；整体观念。73理论观点：Z理论认为企业管理当局与职工的利益是相一致的，两者的积极性可融为一体。Z型组织——融合美国文化与日本管理经验：长期雇佣；职工参与管理；集体决策，个人负责制；上下级关系融洽；进行全面培训；全面考核，稳步提升；控制机制灵活，手段规范。743，领导方式的选择权变理论认为，在领导方式方面并不存在一种普遍适用的“最好的”或者“不好的”领导方式。必须按照不同情况采取不同方式权变方法的特点是：①强调按照不同的具体条件，采取相应的组织结构，领导方式和管理体制。②把一个组织看成社会系统中的分析统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。从数学角度看，管理变量是环境变量的函数。输入环境变量，就有一个对应的管理变量（见教材P52表1-3）75玛丽▪福莱特是美国女管理学家（1868—1933），对社会工作感兴趣，第一个意识到心理学有助于了解工人和管理人员的学问。

她从社会角度研究管理，认为管理本质在于协调。

她的主要管理思想观点：

1，通过利益的结合减少冲突；

2，变服从个人权力为遵守形势规律；

3，通过协作和控制达到目标；

4，领导应以领导者和拥护者的相互影响为基础。

她的主要著作有：1918年《新国家》；1924年《创造性的经验》；1925年《作为一种职业的管理》；1929年《自由和协调》。（二）玛丽·福莱特的著作76（三）组织设计的权变因素1，企业战略；2，组织规模；3，技术水平；4，环境因素；（具体内容见下页）77四种权变因素及对策

企业战略：如果组织选择创新型战略，采用有机型组织；如果采用防御战略，宜采用机械式组织结构

组织规模：规模大—采用高型组织；规模小，宜采用扁平型组织

技术水平：单件生产和连续生产的企业，采用有机式结构；大量生产式企业采用机械式结构

环境因素：稳定环境，适合采用机械式组织结构；变化环境采用有机式组织结构78（四）决定论与战略选择组织结构设计的权变理论有两个派生的学派：1，决定论（包含两个子学派①技术决定论；②环境决定论）2，战略选择（该学派认为组织结构设计完全取决于决策者的个人价值观和信条）79（五）詹姆士・汤普森的著作詹姆士・汤普森的重要贡献是提出了三种技术互赖类型。1，间接影响的波及型互赖关系（简单组织，各部门之间相互依赖程度低，如大学各系棒球队。可以通过标准化的制度和决策程序的建立来协调相互关系）2，直接影响的连续型互赖关系（较复杂组织，各部门之间相互依赖程度中等，如快餐店的各业务部门之间。可以通过共同拟订计划蓝图来协调部门间的工作）3，相互影响的交叉型互赖关系（最复杂组织，各部门之间相互依赖程度最高，如医院各个部门之间。经过各部门的互动和反馈来协调相互关系）80TheEnd!专题一完81专题1书面作业要求同学们熟悉习题集P18本专题案例研究（一）组织行为的复杂性案例和（二）化解部门内部矛盾案例1，大学生日常行为分析二三例2，马加爵行为分析之我见（请任选一题，两周后交作业）82专题2组织结构一，组织结构透视（一）概念：组织结构是指各种职位之间，各种职员之间网络关系的模型及其安排体系，是指组织机构的横向分工关系及纵向隶属关系的总称。（二）组织结构影响着人们的行为①霍桑实验表明，改变督导方式就改变了人们的行为②德鲁克说，一个人不称职只能说不称此职改换岗位可以改变他83组织结构要素是指在组织结构设计时，就组织内部而言所要考虑的关键因素或者主要方面：包括—

部门划分；工作专门化；

管理跨度；指挥链；

集权和分权；正规化；

职位界定；职位描述等组织结构要素84

部门划分是建立组织的基础，是指按照不同的工作任务类别将组织中的人员进行分工的过程，按照部门划分的标准不同，主要有以下几种划分方法：

1，按照职能划分（国务院各部委-见下页图）

2，按照产品划分（企业各产品事业部）

3，按照顾客划分（服务业各部门多用）

4，按照地区划分（跨国公司多用）

5，以利润为中心划分部门（各部门模拟企业）（一）部门划分85国务院部门划分861，业务经营机构；

2，职能管理机构；

3，行政事务机构；

4，领导决策机构；

（二）组织机构的类型87

1，所谓工作专门化就是进行劳动分工，它有两层含义：首先使不同的人从事不同职位类型的工作。其次，每个人只从事工作活动的一部分，而不是全部活动。

2，20世纪60年代后，由于过分强调分工的作用，出现了“物极必反”现象；应当通过工作丰富化措施增强员工的满意度。（三）工作专门化88（四），（五）管理层次和管理幅度管理幅度是指一个管理者能够直接而有效地管理下属的可能人数。1，管理幅度受限的原因：随着下属人数的增加，，组织内部的相互关系极其复杂性也会增加，而且增加的比例越来越大；管理者直接指挥的下属越多，管理者需要加工和处理的信息量激增，管理工作的效率就会下降。因此，管理幅度实际上是受限的。892，影响管理幅度的因素⑴下属人员所受的教育和训练⑵授权的程度与性质⑶计划的程度与性质⑷组织变革的速度⑸客观标准的运用⑹信息沟通的方法⑺个别接触的情况903，管理幅度和组织层次的关系组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比在组织规模一定的情况下，管理幅度越宽，组织层次就越少管理幅度越窄，组织层次越多在管理幅度一定的情况下，组织规模越大，组织层次越多组织规模越小，组织层次越少914，两种典型的组织结构根据管理幅度和管理层次的关系，我们设计出两种典型的组织结构一种是管理幅度大，组织层次少的扁平型结构；一种是管理幅度窄，组织层次多的锥型结构（也叫陡峭型或者高型结构）925，扁平型与锥型结构优缺点比较比较因素扁平结构锥型结构纵向沟通优差横向协调差优工作效率优差激励性差优成本优差93锥型结构的优缺点与扁平型相反

扁平型结构的优点是：信息沟通快，办事效率高，管理成本低，缺点是横向协调差，不能向下级提供详细具体的指导，，缺乏激励性（因为晋升机会少）锥型结构的优点是：有利于横向协调，可以向下级提供直接具体的指导，晋升的机会多因而激励性大；缺点是纵向信息沟通慢，工作效率低，管理成本高（因为需要更多管理人员）94美国管理学家孔茨说，如果一个有4096名操作工人的组织，将其管理幅度由4扩大到8，将会减少两个管理层次，并能节省800个管理人员。

假设管理幅度=4

假设管理幅度=8

14

16164825664102451240964096

操作工人=4096操作工人=4096

管理者人数1365管理者数585人

95（六）指挥链（前面讲过，略）。。（七）集权和分权集权和分权并非那个好那个不好，重要的是看情景。（见教材P74，重点是引例2—4），（八）正规化正规化是指组织中工作的标准化程度。由于个人权限与组织对员工行为的规定程度成反比，因而，工作标准化程度越高，员工选择自己工作方式的权限就越小，因此，工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工不需要考虑其他的行为方式的选择。96（九）职位，职权和职责职位—指某人在组织层次中所处的位置（一般分为高中基三层）职权—指由一定的正式程序所赋予的某个职位的权力（特点是在其位，有其权）职责—指在组织结构处于某一职位的某人因完成某一项任务，职能或者接受委派而被赋予的责任理想的情况是职位=职权=责任97（十）职位界定概念--职位界定就是确定组织中职位类型与数目的活动，是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。1，职位界定的必要性—科学合理设置职位，避免职位不足和职位过剩2，职能分析—对企业组织各部分功能，作用，任务和责任的分析研究（有5个步骤）3，职位界定的3条基本原则①责任权力对应；②处理好集权和分权的关系；③防止越权行为98（十一）职位描述

职位描述就是指工作说明书，是指对处于某个职位的人所应当做的工作或者实际所做的工作进行的详细描述。其主要内容包括10项：

①职位名称及其所在部门；②任职资格；③在管理层次中的地位；④该职位向谁负责；⑤该职位的工作目标；⑥职员的职责；⑦该职位的上司和下属；⑧与相关职位的分工协作关系；⑨同哪些工人，职员及监督者和管理者进行联系；⑩授权情况。99三，组织结构形式的选择（一）直线型结构（二）参谋型结构（三）职能型结构（四）事业部型结构（五）矩阵型结构（六）多维立体结构（七）网络结构小型组织适应大型组织采用跨国公司采用100（一）直线型结构是集权制的一种组织结构形式，也称直线制。特点：结构形式简单，上下垂直领导，不设参谋机构。①图形：见教材P80图2—9②适用范围：小型企业③优点：指挥统一，效率较高，一头领导，责任明确。④缺点：行政领导者精力有限各种职能一人负责力不从心101（二）参谋型结构参谋型结构是指设立专门的参谋人员或者专门的参谋机构作为直线型管理者参谋和助手的一种组织结构形式，又分两种类型：

1，助理式参谋机构

①图形：教材P80图2—9②适用范围：有一定成长性的小企业

③特点：助理自身没有独立职权，但可以在经理授权的情况下以经理的名义开展工作，没有在等级结构中构成一个独立的层次（总裁办公室连线及职能部门与员工之间的连线应为虚线）

④优点：加强了经理的控制和管理效率。

⑤缺点：助理与经理之间权责不清。1022.直线参谋型结构直线参谋型结构(也称直线—职能型结构)是指通过建立独立的参谋型部门来对直线型管理者提供支持所形成的组织结构，也被称为直线职能制结构。(要注意标出虚线)

①图形：教材P83图2—11②适用范围：多数中小企业采用.

③特点：首席执行官对业务经营部门和参谋部门均实行直线制领导。而职能部门和业务部门是指导监督关系，避免了多头领导。

④优点：保持了直线制统一领导的效率，发挥了职能制的专业知识集合。

⑤缺点：下级各部门的积极性和主动性受到限制，信息传递线路长，容易出现官僚主义，部门之间横向协调差。103（三）职能型结构职能型结构是指当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构

①图形：教材P84图2—12②适用范围：由于先天弊端，在实际工作中没有单独推广，但其思路在其他组织形式中得到应用。

③特点：业务行政领导者配有通晓业务的参谋机构作为助手，并且可以向下发号施令。

④优点：实现了专业化分工，利于发挥专家作用。

⑤缺点：多头领导，不利于统一指挥。泰罗的职能工长制其实就是职能性结构的前身。104（四）事业部型结构事业部型结构是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，为规模巨大的企业所采用。

①图形：教材P85图2—14②适用范围：500强百分之七十六采用

③特点：可以灵活地按照产品或者地区（顾客）划分事业部；每个事业部独立经营，单独核算；同时就是利润中心；公司高层与事业部既有集权又有分权；

④优点：专于精而业于勤，专一，主动，竞争是其高效的法宝。

⑤缺点：机构重叠，容易产生本位主义。105（五）矩阵型结构矩阵型结构是指把按职能划分的部门同按照产品（工程项目，服务项目等）划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。

①图形：教材P88图2—15②适用范围：适用于需要集中各个方面的专业人员参加完成项目或者任务。

③特点：矩阵结构中的职员接受双重领导，项目组根据需要随时成立或解散，适应性很强。

④优点：纵横结合，适应性强，灵活机动，配合默契。

⑤缺点：领导关系上双重关系会引发矛盾。106（六）多维立体型结构多维立体型结构是直线型，参谋型，矩阵型，事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式。

①图形：教材P90图2—16②适用范围：适用于多种产品开发，跨国经营的跨国巨型公司。

③特点：该组织包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。

④优点：三个中心协调一致，抗风险能力强。

⑤缺点：超巨型公司适应性不强。107（七）网络结构网络结构是指由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构。。

①图形：教材P91图2—17②适用范围：适用于服装，玩具等领域的企业

③特点：基本思想是借力，双赢和共生。有两举格言：a可以租赁，何必拥有；b不在所有，重在所用

④优点：有较大的灵活性，将外部资源为我所用

⑤缺点：缺乏控制力，不利于对创新性技术保密108教学实践：不拘一格:现实生活中的企业组织结构图--苹果公司109（一）正式组织和非正式组织

（二）机械式组织和有机式组织四，组织的类型110。正式组织正式组织是依照有关管理部门的决定，命令指示为完成特定的任务而建立的组织正式结构指正式组织的结构形式优点：等级结构明确决策程序化，可预期性强缺点：筹建成本高，适应变化能力差非正式组织非正式组织是指依据个人的兴趣和爱好等自发建立的组织，该组织没有明确的等级结构和职权划分非正式结构是指非正式组织成员之间的纵横关系的总称优点：成员自主意识强，沟通良好，有满足感。缺点：可能传播流言蜚语，形成角色冲突111。机械式组织是指设有严格的等级层次，决策高度程序化权力高度集中化，操作高度标准化，组织结构僵化的四化组织；优点：有时通过标准化可以提高效率，组织稳定性和可预见性好缺点：是非人格化有机式组织是指一种相对分散，分权化的，具有灵活性和适应性的两性组织优点：能够根据情况的变化快速调整，员工有较大的自主权。以人为本，灵活应变。缺点：稳定性和可预见性比较差112课堂讨论:非正式组织的益处?非正式组织的弊端?如何对待或处理非正式组织?联系实际谈谈你身边的非正式组织及其对你的影响113

第二节组织设计方面的近期实践一，虚拟组织二，矩阵组织三，操作小组结构四，流动劳动力五，其他灵活性组织结构六，专业人员的组织结构114

三操作小组结构操作小组结构是日本人的思想观点在生产经营活动中的应用。最大的优点：协同效应；最大的缺点：容易滋生本位主义。其理念是①组织结构使得组织的每个部分只从事部分职能而使连续的管理被割裂；②分工使生产过程枯糙从而转向人际关系中（小组）寻求满足。需要具备的条件是：①小组成员要制订出一个共同遵守的契约；②小组成员之间在各方面要相互影响；③成员之间相互支持，观点相同；④小组内部做到工作分配和责任分担公平；⑤对该小组负责人进行良好的监管方面的训练。115

四，流动劳动力（一），概念—组织日益增加兼职的，临时的，特设的或者不签定合同的劳动力被称为流动劳动力。（二）核心劳动力与外围劳动力核心劳动力由全日制的长期雇员组成；外围劳动力由短期受雇或订立兼职合同的劳动力组成（三）流动劳动力的优缺点①不用关注养老金的发放，职位晋升，年薪提高和医药费用的支付②不适用的非固定工容易被解雇。③缺点是临时雇员缺少对工作的责任心。116（四）管理流动劳动力的对策（教材P102共5点）（五）改善流动劳动力的工作绩效（同页共5点）五，其他灵活性组织结构（一）网络结构（前文已述）（二）蜂窝状结构和母性结构蜂窝状结构－公司业务多为松散联合体或者协作形式。可以灵活增删。优点适应环境能力强，缺点缺乏忠诚度。母性结构－以通才经理为中心招收年轻可塑性强的职员培训发展所形成的公司。优点是忠诚度高，缺点是适应环境能力差。（三）查尔斯汉迪的著作1，三叶草组织－①核心职员；②合同职员；③临时职员。2，“联合”组织－是指三叶草组织内部各小组实现联合而建立的组织。通过加强联合增强竞争力。3，“三I”组织－是指拥有①思想；②信息；③智力为基础的组织，它是一个学习型组织。117六，专业人员的组织结构（一）专业人员组织结构面临的问题①绩效和专业能力评价难；②如何发挥其专长难；③专家与组织结构的整合难。（二）专业人员与直线人员的关系①外行管内行双方都难；②直线领导容易忽略专家的建议；③“行政”与“专业”明确划分难。（三），专家与组织的协调一致有两种可以选择的方式①专家适合组织要求；②组织适应专家要求；118

七，日本的企业管理（一），日本企业管理发展的历程：①传统管理阶段（1868-20世纪初）②泰罗制的引进和科学管理阶段（20世纪初-40年代中期）③美欧先进管理方法的引进和现代管理阶段（1946-现在）119日本式的现代管理具体经历

了3个阶段（一）整顿和准备阶段（二）引进和推行阶段（三）发展和改进阶段1945-19541955-1970年1971年以后120日本管理现代化的道路1，培养管理专家2，进行组织和制度创新3，改进管理方法121日本企业管理的优缺点四点优点：1，管理者在企业内部实行轮岗制度多方锻炼使其自身综合素质得到提升2，终身雇佣制可以提高员工对企业的忠诚度3，为了保证公司的员工不被解雇，公司竭尽全力开拓市场4，注重团体激励而不是个体激励三点缺点：1，歧视女职员2，终身雇佣名不符实3，强调一致顺从会窒息创新。122企业文化理论

（补充内容，自学不讲）企业文化的兴起企业文化“四重奏”企业文化的内涵美、日企业文化的对比21世纪企业文化的发展趋势123（一）企业文化的兴起

时代背景：日本经济的崛起70年代末80年代初，日本经济实力的强大对美国的经济霸主地位构成了威胁。在这种形势下，美国人不得不开始反思是什么力量促使了日本经济的持续、高速增长，日本人凭借什么在战后短短二十几年时间内实现了经济的崛起？美国的反思美国企业倾向于战略计划，组织结构，规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥。而日本经济的崛起，是因为在日本企业内部有一种巨大的精神因素在起作用，这就是日本的企业文化。124（二）企业文化“四重奏”1981年《z理论》威廉·大内1982年《战略家的头脑—日本企业的管理艺术》理察德·帕斯卡尔&安东尼·阿索斯1982年《企业文化》泰伦斯·迪尔&艾伦·迪尔1982年《追求卓越—美国企业成功的秘诀》托马斯·彼得斯&小罗伯特·沃特曼——这四本书被合称为企业文化研究的“四重奏”125结构战略制度人员共同的价值观风格技能《战略家的头脑—日本企业的管理艺术》

（重奏一省略，重奏二）

7-S模型：1、战略strategy2、结构

structure3、制度

systems4、人员

staff5、技能

skills6、风格

style7、共同的价值观

superordinategoals硬件软件126重奏三：《企业文化》主要观点：

企业文化是管理成败的关键。

企业文化是一个企业内部人们共同持有的价值标准、信念、态度、作风和行为准则的总称。企业文化五要素：企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络。启发对策：通过对美国近80家公司的调查得出一个重要的结论：强大的文化几乎一直是美国企业持续成功的幕后驱动力。对企业的管理，首先是对企业文化的管理，企业的领导人应当区别和诊断自己的企业文化，把主要时间用来思考企业的价值观，并将协调不同价值观的冲突作为自己的主要职责。127企业文化五要素企业环境：企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境，包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等状况。英雄：有两类，第一类是和公司一起诞生的"共生英雄"，第二种类型是企业在特定的环境中精心塑造出来的，称为"情势英雄"。价值观：一个组织的基本概念和信仰，它以具体的辞语给职工规定出成功之路，并在组织内制定出成功的标准，是企业文化的核心或基石。习俗和仪式：企业各种日常活动中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西，是有形地表现出来而程式化了的并显示内聚力程度的文化要素。文化网络：是指企业内部以轶事、故事等形式来传播消息的非正式渠道，是和正式组织机构相距甚远的隐蔽的分级联络体系。企业环境

英雄

价值观习俗、仪式文化网

络128

通过对美国最优秀企业进行研究，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，取得了惊人的成就，使众多美国企业重新找回了失落的信心。位列美国80年代初的最畅销书榜首。

8项经营管理的原则：重奏四：《追求卓越—美国企业成功的秘诀》乐于采取行动接近顾客自主和企业家精神发挥人的因素提高生产率领导身体力行，以价值准则为驱动力发挥优势，扬长避短组织结构简单，公司总部精干宽严相济，张驰结合129（三）企业文化的概念广义的企业文化：

指企业在生产经营过程中形成的企业物质文化、制度文化和精神文化的总和。狭义的企业文化：

指企业在长期经营实践中形成，并为本企业职工自觉遵守和奉行的共同价值观念、经营哲学、精神支柱、伦理道德、典礼、仪式及智力因素和文娱生活的总和。核心内容：

企业价值观130企业文化的三个层次精神文化度物制化文质化文机器设备、产品人际关系、领导制度行为规范、

价值观131企业文化的九大功能企业文化

功能优化功能导向功能维系功能约束功能协调功能激励功能凝聚功能教化功能增誉功能132（四）美、日两国企业文化对比日本美国企业

价值观工作献身、和亲一致、顺应同化竞争、民主、公平企业风格归属意识强

“从一而终”从业人员归属意识弱、重视个人能力、求新、求变企业

组织模式以集团为单位，职务规范线条粗；个人权、责不明确；职务标准意识弱以个人为主，职务规范严格；个人责、权明确；职务标准意识强133（五）21世纪企业文化发展的六大趋势适应“结盟取胜，双赢模式”新战略发展的要求注意学习氛围的培养与生态文化有机的结合更注重于树立良好的企业形象更注重于企业精神与企业价值观的人格化企业文化将从商业氛围中升华出来，更重视人134组织结构设计课程大赛征求创意1，指导思想：知无不言，言者为师志在获奖，重在参与2，内容：请同学们做一回深大校长，利用组织行为学所学知识为我校设计高效的组织结构3，奖励：从平时成绩中拿出16分作为奖励。每个班级选出前15位获最佳设计奖A，（得满分16分）其他依次为B-14分;C-12分D-10分;未参与者不得分（得0分）4，评选过程：拟从本班产生5位评委，和老师一起组成6人的评委会。135走上讲台话组织

我的地盘我做主1，组织结构重要吗？2，画出深圳大学的组织结构图并分析其优缺点3，做一回深大校长：为深圳大学设计新的组织结构图136组织结构设计课程大赛实施细则1，大赛准备时间为两周，即从本周起到11月15日2，参赛形式：推荐的组合方式为两人一组。鼓励一人独立完成，如果作品内容厚重或者原因特殊最多不可超过三人为一组。3，评分等级：大赛分别设最佳设计奖（A）；优秀设计奖（B）；设计奖（C）；鼓励奖（D）；四个奖项，分别奖励16，14，12，10，不参与者不得分(F)。137组织结构设计课程大赛实施细则4，评选方式：所有设计作品须在课堂上展示，评委当场亮分。(参考以下思路:采用去掉一个最高分，去掉一个最低分的方式以剔除可能出现的非客观因素，如遇评委参与组的作品，去掉评委的评分。)5，评委的产生及名额：拟从本班同学中产生评委5名（也可以考虑在兄弟班产生）和老师一起组成6人评委会。老师权重百分之五十,同学评委权重各百分之十.评委的产生拟采用同学自报与老师选拔相结合的方式。为了避免参赛人员与评委沟通产生先入为主等不公正因素，最终公布评委名单的时间是比赛当天。6，比赛需要主持人2名（男女各一）；记分员监票员2名（男女各一）138组织结构设计课程大赛广告

为失败找原因可以有100条，而所有成功者中只有一条亘古不变的金科玉律，那就是—因为我做了投入地做一次，发现自己请同学们“当”一回深大校长,活用所学知识--为深圳大学设计高效的组织结构图139组织结构设计课程大赛评分细则作品满分为100分，分别按照以下四个子项打分，然后相加为该作品的最后成绩。1，实践环节—主要看作者是否走出课堂拜实践为师，满分25分2，理论环节—主要看作者对教材7种组织结构理论是否融会贯通，运用是否驾轻就熟3，新建模型的创新性，满分25分4，新建模型的可行性，满分25分大赛成绩按照加权记分，老师打分占百分之五十，同学评委百分之五十（每人百分之十）140组织结构设计课程大赛实施细则03国贸三班大赛组委会构成如下：大赛评委5人：杨振良；齐慧；卢旺；蓝少清程博大赛主持人：曲魏；张湛湛记分员：阮秋红监票员：汤美怡自由人：2个刘爱华；李希宏141组织结构设计课程大赛实施细则03国贸二班大赛组委会构成如下：大赛评委5人：袁应红；庄建武；肖鸥扬；孙婷婷；庞增湖大赛主持人：黄韵宇；李鹏记分员：黄珊；监票员：黄思华自由人：林颖东；林丽洁142组织结构设计课程大赛实施细则03国贸一班大赛组委会构成如下：大赛评委5人：戴环球；马路；孙立强；上官则雅；黎慧大赛主持人：毕晓聪；刘颖杰记分员：谢玲敏监票员：程曦自由人：黄章钦；李新超143组织结构设计课程大赛获奖名单03国贸三班获得最佳设计奖的同学有11人（组）蓝少清（3人）；曲魏（2人）；胡梦莎（3人）蔡芬玉；李琳；卓晓洲；杨振良（2人）；梁洁权；刘爱华；詹伟玲；（2人）齐慧；获得优秀设计奖的同学有7人（组）罗琳；张晓；李燕平（2人）；韩铖；梁聪；游文佳（2人）；李卓玉（全部参赛总人数为27人）144组织结构设计课程大赛获奖名单03国贸二班获得最佳设计奖的同学有10人（组）黄珊（2人）；黄思华（2人）；唐卓奇；庞增湖（2人）；黄卓霖（2人）；黄韵宇（3人）；曾秀莲（2人）；李豪彬（2人）曾涛（2人）文镜安（2人）获得优秀设计奖的同学有8人（组）傅美金；许杨阳（2人）；张鹂（2人）；何蕾；庄建武；卓婕兰（2人）；林晓君；陈丽玉（2人）（全部参赛总人数为32人）145组织结构设计课程大赛获奖名单03国贸一班获得最佳设计奖的同学有11人（组）黄晓婷（2人）；马路（2人）；詹华锋（2人）曹吟雯（2人）；马庆祖；黄爽（2人）；蔡金洪（3人）黄与秋（2人）彭瑶（2人）黄章钦；杨超（2人）获得优秀设计奖的同学有9人（组）戴环球；张志榜；上官则雅；吴颖（2人）；苏松钧；卢华；林颖东（2人）；陈志光；叶盛漩（2人）（全部参赛人数为33人）146

组织结构作品设计大赛讲评--创新是一个民族的灵魂如果你只是为了应付考试而学习，那将是老师的悲哀。如果你只是为了获取文凭而学习，那是你自己的悲哀。如果你为了创新而学习，那你将没有悲哀。如果你是一个优秀的学生，各门功课优秀但却没有创新，那么你只是这个世界的六十亿分之一。如果你的每门课程合格但却能够创新，那么你将是这个世界的唯一。创新型社会话创新147本次大赛的六大创新1,变纸上谈兵为“军事演习”2，契合正式组织与非正式组织3，大赛组委会就是一种创新型的组织结构形式4，学生做评委加权记分法授权又约束5，作品登台演示，全方位展现自我实力6，师生互动，发现人才，增进友谊148本次大赛的三大成果1，真正实现了“三个走出去”2，开凿了同学横向交流的通道3，变被动地接收知识为主动地汲取知识本次大赛的三点遗憾1，挖掘不够深入，横向比较不够细化2，组织结构图不够规范，直线指挥关系与职能参谋关系混淆3，许多同学没有参与是我最大的遗憾149TheEnd!专题二完150专题3组织群体第一节群体的形成与发展一，群体研究的历史性发展（一）群体的概念群体是指为了实现特定的目标。两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体的组合。（二）产业疲劳研究疲劳研究是指为达到合理的使用和保护人的劳动能力的目的，以劳动生理学和劳动心理学的理论为基础，对产业劳动者作业疲劳的产生防止和消除等方面进行研究。151关于疲劳本质的四种解释

引起疲劳的原因四种解释：①疲劳物质积累论；②能量消耗论；③物理化学变化协调论；④中枢神经论。原因：⑴作业强度大小；⑵作业速度；⑶作业持续时间的长短；⑷环境条件；⑸作业时刻；⑹操作者身体素质；⑺劳动态度。1525关于疲劳测定通常有以下3种测定方法：⑴生理指标的测定；（劳动能量消耗的测定；肺呼吸量和脉搏数的测定；血液成分变化的测定；高温环境和重体力劳动中人体水分消失量的测定）⑵心理指标的测定；（闪光融合频率测定，皮肤电流传导测定和光声刺激反应时间测定）⑶劳动动作的测定；（作业速度降低，动作路径改变，动作准确度降低等）153实验一：时间知觉测定

目的：测定个体对时间的知觉能力。

仪器：EP702时间知觉研究控制器；数字计时器。

步骤：

1.将时间知觉研究控制器与数字计时器接通，打开开关。

2.在控制器上选择声，光，或声光同时出现；连续，间断或始末；并设置频率。

3.主试按动扳键，呈现一定时间的声或光刺激，要求被试用手中的控制器复制相同时间的声或光。在选择始末时，被试按住控制器不放开，直至被试认为时间到再放开。

4.记下标准时间和复制时间的读数，求出误差。重复10次，求出平均误差。讨论：本实验还可进一步比较不同情绪状态下如紧张，焦急，轻松等的时间知觉的差别。154实验二：闪光融合频率测定

目的：测定个体对频率的知觉能力。

仪器：EPJ三色闪光融合频率测试仪

步骤：

1.打开电源，选择一种光的颜色。

2.频率选择递增10Hz，看着灯光，按动手中的开关，直至频率增大到眼睛感觉不到光的闪动，记录此时的频率