公司的绩效管理培训

2022-2-25买生

（副教授）公司的经营目标是什么？

持续的利润！

稳定的增长！低成本的投入资本！利润从哪里来？

增长从哪里来？资本成本怎么降低？35,15432,99729,40030,700

3.11%

净利润

2.63%

率

2.06%

3.19%

4.15%

1.04%

税前利

3.51%

0.88%

润率

%

2.74%

0.69%

4.25%

1.06%

61.3%

0.48%

23.4%

63.1%

0.43%

22.9%

66.1%

0.61%

21.4%

67.58%

0.64%

19.8%

销售成本

税金及附

销售费用

率

加率

率用架构图分解公司的经营绩效目标体系

290%

总资

216%

产周转

168%

率

%

148%

128

472

682

231

12,140

所得税

费用率

105

278

585

134

15,265

%

90

317

550

132

17,473

77

244

631

121

20,765

存货周转率

应收帐款周

应付帐款周

固定资产周

运营资产

%

转率

%

转率

%

转率

%

（千元）

5.91%

0.10%

2.30%

2.34%

5.41%

0.07%

2.82%

1.77%

5.82%

0.03%

1.41%

1.87%

4.37%

0.03%

1.42%

1.89%

管理费用

财务费用

开发费用

销售折扣

率

率

率

率

股

东权益

报

酬

率%

财务杠杆倍

数

18.57%15.99%11.82%16.73%

2.12.83.43.5

股

东权益（千元）

运

营资

产（千元）

9.01%总资产报

5.69%

酬率%

3.46%

4.71%

5,8905,4325,1205,850

12,140

15,265

17,473

20,765增长

销售收入

（千元）效率杠杆利润35,15432,99729,40030,700销售收入（千元）

3.11%

净利润

2.63%

率

2.06%

3.19%

4.15%

1.04%

税前利

3.51%

0.88%

润率

%

2.74%

0.69%

4.25%

1.06%

61.3%

0.48%

23.4%

63.1%

0.43%

22.9%

66.1%

0.61%

21.4%

67.58%

0.64%

19.8%

销售成本

税金及附

销售费用

率

加率

率用架构图分解公司的经营绩效目标体系

290%

总资

216%

产周转

168%

率

%

148%

128

472

682

231

12,140

所得税

费用率

105

278

585

134

15,265

%

90

317

550

132

17,473

77

244

631

121

20,765

存货周转率

应收帐款周

应付帐款周

固定资产周

运营资产

%

转率

%

转率

%

转率

%

（千元）

5.91%

0.10%

2.30%

2.34%

5.41%

0.07%

2.82%

1.77%

5.82%

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1.41%

1.87%

4.37%

0.03%

1.42%

1.89%

管理费用

财务费用

开发费用

销售折扣

率

率

率

率

股

东权益

报

酬

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财务杠杆倍

数

18.57%15.99%11.82%16.73%

2.12.83.43.5

股

东权益（千元）

运

营资

产（千元）

9.01%总资产报

5.69%

酬率%

3.46%

4.71%

5,8905,4325,1205,850

12,140

15,265

17,473

20,765业务有没有赚到钱！企业会不会做生意！老板会不会借鸡下蛋！过程（管理）的绩效该如何表达？2.“

人

”

是各项成本最基本的驱动元素每增加一个员工，企业被驱动的直接人工成本有：工资、福利（包括五金等）、人才代理服务费、培训费、工会费、团队建设的费用等而员工又在驱动着间接成本。间接驱动的成本则包括：作业活动消耗的成本、材料转化产生的成本、管理活动增加的成本等。

这些成本的发生，如果达到预期的效率，则是成功的成本，没有达到，就成了失败的成本，

不久不能实现预期的目标，甚至会导致更大的成本损失和目标偏离。企业经营的第二种资源

——

人

二、管理绩效

的衡量标准1.“

人

”

是公司中最宝贵的资源 现代企业应该把员工当作主要的资产，培养员工的一致性和.，创造员工的无形资产。这样在员工积极追求其个人利益、创造其个人价值的同时，会更好地完成企业交给他的任务，给企业创造更大的价值。

二、管理绩效

的衡量标准人力资源管理的绩效指标该如何衡量培训达标率

？>>>>>

？

？任

1

务

、哪些要素参与了价值创造？

完成率？

员工满意度？

2

、人要素参与了哪些价值的创造

？

3

、企业如何进行价值分配？

企业管理说到底，

就在于能不能针对每一种收入、成本、费用都跟人挂钩，

以人为单位来衡量企业应该需要多少人，每个人的效率应该达到多少，企业应该支付给每个人多少成本。

这是企业人的管理必须清楚的问题，企业员工该有多少，需要一个最基本的标杆，这个标杆就是

什么业务应该有多少人，每人的产出、每人的收入、每人的成本、每人的效益应该多少等一类的指标。

具体如下图所示：业务绩

效财务绩

效管理

绩

效人力资源管理的绩效指标该如何衡量？

组织绩

效财商

业模式人组织管理绩效基本原理

组织

能力模型组织能力员工思维员工治理员工能力与目

标

和

发

展相适

应

的人才体系

和素

质结

构

需要

统

一行

动

的管理

环

境（流程、

制度、目

标

等）

需要

统

一思想的管理

环

境（文化、激励、

关

系等）

成本类型组织能力员工治理（统一行动）员工能力员工思维（统一思想）成本动因组织架构制度体系（目标体系）人事配置（授权体系）流程设计工作分析（职位说明）人力规划招聘体系素质模型培训体系薪酬设计绩效考核激励（经济与非经济）生涯规划员工关系企业文化成本结构战略成本投入作业成

本投入取得成本开发成本使用成本环境成本绩效

人均业绩

人均利润每一元人事成本创造的利润人力资源管理的绩效指标员

工人数产

出量人力资源管理的绩效指标

利

润价

值损

益薪酬福利管理

费

用使用成本本环境成开发成本取本成得人均效率人均利润人均产出产出

率效增加

价值产出投入人力资源的管理也是一个利益分配的博弈过程。人力资源成本的节约之道，就是增加战略性成本投入，来降低作业性成本。1

、增加战略性和环境成本

先给员工创造价值，用在进一步改善员工的工作环境、员工使用的软硬件条件、员工的能力提升、团队协作等方面，让员工看到企业发展，学到更新的知识，其工作就更有稳定性和长期效益。2

、降低作业性和使用成本

激励核心员工。激励的本质是员工通过努力实现组织目标的一个意愿，而这种努力，以满足员工的个体需要为前提，以员工期望的方式提供给员工想要的东西（正激励），以组织需要的方式获得组织想要的工作效果（负激励），提高对员工的激励水平和工作效率，使整体的作业成本下降。

所以企业要创造价值，就

先要给员工创造价值，然后激励员工。

因此企业在每一个年度编制部门的费用预算时，每一个部门都应该至少留有

5%

到

10%

的空间作为策略性的成本，促进员工工作绩效的提高，作业性成本的下降，从而使企业的利润增加。人力资源成本节约之道1.

人力取得成本的绩效指标

人力取得成本的指标是指招聘员工的成本，这体现在人力资源管理部门和用人部门间的核算关系。人力资源管理部门应当

将不同类型员工招聘的成本进行对话，这些成本最终将会以单位成本方式转移给用人部门

，由此避免过多浪费公司的人力取得成本。2.

人力开发成本的绩效指标

不是所有的员工都能满足工作需求，这种差距也会随着发展出现新的需求，因此，人力资源管理部门的一个重要职能就是

要对这种差距和未来可能的变化做出充分的判断和规划，并根据不同时期、不同类型、不同需求进行开发，

以最大可能满足公司发展的能力需求。由此，人力资源管理部门针对

战略目标对能力提升、素质培育等方面的培训教育投入做出规划

，在整体预算中得到体现。人力资源管理的绩效指标3

、人力使用成本的绩效指标

薪酬和福利是企业拿出一部分收入作为员工所需的变动成本。它与其绩效挂钩，绩效好了，既可以满足企业的价值和发展需要，也会使员工得到更多的报酬和发展机会，实现其自身价值和成长需求。这样既可以更好地调动员工的工作积极性，也可以更好地稳定和吸引人才。由此，

薪酬和福利只有和组织的绩效目标结合在一起，才能真正发挥调动员工积极性和保障企业目标实现的作用

。4

、人力环境成本的绩效指标

一个追求成长的企业都希望企业越做越好，都想让员工感觉到企业对他是有意义的，是值得存在的。

那么这个企业就可以订立人力资源环境投入的百分比，改善工作条件（包括心理和社会角色），员工也就更认同他在这个企业能够得到发展，所以留下来的时间就会更长，工作效率就会提高。也就意味着人力的实用成本相对下降，以及作业成本的大幅下降，进而形成良性循环。人力资源管理的绩效指标

人事成

本率

员工治理成本率%

战略成

作业成

本率

本率

取得成

开发成

使用成

环境成

本率

本率

本率

本率

人均

人均

利润

收入

员工能

员工思

力成本

维成本

率%

率%

高层员

中层员

生产人

工数

工数

员数

营销人

员数

辅助人

员数人力资源管理的绩效指标架构图

人事

成本

利润

率经营体间的拆账关系示意图——

“

自主经营体

”

的基本原理公司

绩

效目

标经营绩

效架构

盈利中心

绩

效架构

成本中心

绩

效架构

费

用中心

绩

效架构管理

绩

效架构

人均创收

人均利润

人事成本利润率由此，管理者的绩效重点是要清楚：1

、

人的效率是否已经最大化？（人均创造的收入

/

成本

/

效率？）2

、

人的价值创造是否已经最大化？（人均创造的利润？）3

、价值分配是否最优化？（

1

元人事费用创造的利润？）4

、业务活动效率是否已经最优化？（净利润率还能提高多少？）5

、资产的运营效率是否最优化？（总资产报酬率还能提高多少？）6

、财务杠杆倍数是否最优化？（股东权益稿酬率还能提高多少？）这才是我们管理工作的绩效核心！二、管理

绩效的衡量标准

人力资源管理的绩效指标架构图，它显示了实现效率和人事成本收益最大化的最有效路径，因此，它也是人的管理绩效的衡量标准。

竞争致胜的关键，不是产业科技，不是战略，而是我们如何领导、组织、筹划一个企业，如何配置资源。管理和组织的创新，就像是科技的创新，需要变革，而最大困难在于：企业管理者对原有范式、操作方式的依恋不舍。模式思想：留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。张瑞敏

——

“

狮鹿哲学

”

理念

鹿可以被狮子吃掉

,

但如果这只鹿年轻力壮

,

它在鹿群中肯定不会被吃掉

,

被吃掉的永远是年老体弱的。但是如果狮子老了的话

,

连野牛也可以踢翻它，因为它的每个细胞都老化了。所以，关键是取决于每个细胞。真正有能力的机体，每个细胞都相当有活力。自主经营体模式创新

——大公司做小，小单元做大！

作为一个部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？他到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务，承担什么责任？

类型人力资源功能模块机制绩效组织能力员工治理（统一行动）流程设计

人均业绩

工作分析（职位说明）组织架构设计高效沟通目标预算人事配置授权体系（目标体系）员工能力人力规划培育素质

训练能力

人均利润素质模型招聘体系培训体系员工思维（统一思想）薪酬设计统一愿景目标一致利益共享每一元人事费用创造的利润绩效考核生涯规划激励（经济与非经济）员工关系企业文化组织能力的建立企业价值理人理事财人

算

赢公司

经营绩

效架构

知

心公司管理

绩

效架构

总经理的管理目标企业说到底就是经营人，管理说到底就是整合资源！

愿景企业要往哪里

发展？

价值观企业的核心价值

理念？

使命企业存在的意义

？高层的打算基层的打算被分解的目标体系

所想要干的工作

绩

效，是

导

致公

战略目

企

业

经营绩

标

效的不好，通常会被

认为

是商

业

如何实现企业的发展目标？

活

动

的情况。然而更多

实

践

证

明

为

，不能很

好的表达你

司

！

上

下

级

之

间

不能很好理解和形成

统

一

战

略

行动方案

我们需要做什么？如何最大发挥资源效率

思想的主要原因。

？

个人目标企业目标对员工成长有什么帮助？员工如何支持企业目标实现？

为什么会存在差距？工作任务达成率用财务结果与管理活动的内在关系，揭示主财务经理是最没有能力扛起绩效指标的人，但他们却姓名工作任务已达成要管理活差距这效对财达成率果的排名影响和关系。领导批注算赢在被易艳璐目标管理①②③④①②③是管理者④将管理活动数字3化的管理工具。强化合作80%卓慧文于向东管理者在制定工作了解人计力资源划的同时，应当学会核张凯翔算该工作的绩效，通过成本收益分析，明确去……工作的收益等。360度考核明确公司的绩效目标

1

、经营绩效表达

2

依赖财务经理的预算！

、管理绩效表达用

财务

的

绩

效指

标

架构

图

来表征的企

业经营活

动绩

效

结

构，

这

是各个管理者必

须

掌握的管理工具。体系人力资本管理客户管理

财务管理营运

/

质量管理

目标

战略目标IT

管理产品

/

开发创新怎样分解公司的绩效目标体系

？

绩效目标体系应当是将企业的战略目标分解成各个业务单元（职能部门）的工作目标，最后经由各个业务单元的目标管理和协同作用，来形成合力和共同作用，推进企业目标的实现。

类型人力资源功能模块成本动因绩效组织能力员工治理（统一行动）组织架构战略成本设计

人均业绩

制度体系（目标体系）人事配置（授权体系）流程设计作业成本设计工作分析（职位说明）员工能力人力规划取得成本

人均利润招聘体系素质模型开发成本培训体系员工思维（统一思想）薪酬设计使用成本每一元人事成本创造的利润绩效考核激励（经济与非经济）生涯规划环境成本员工关系企业文化公司

管理绩效的建立人的理解沟通漏斗

你心里想的

100%

你嘴上说的

80%

别人听到的

60%

别人听懂的

40%

别人做到的

20%我以为！我以为！失编

的码

信丢

息

的

解

信

码息

丢

失组织的信息理解漏斗图

高级管理者的原始信息

100%

副总经理理解的信息

66%

生产经理理解的信息

56%

工段长理解的信息

40%

班组长理解的信息

30%

员工理解的信息

20%相关教材主要内容学时学习小组任务模式学分一、企业的绩效2报告人：5分组长：组织：5分总分=平均分*70%+组织*30%作业：5分总评*个人贡献系数%评分：（班长+学委）/2二、绩效计划4第一组PPT讲述（两人）三、绩效沟通4第二组四、绩效评价4第三组专题报告：1、理论研究（理论工具）2、实践应用（方案方法）五、绩效反馈4第四组六、绩效薪酬4第五组七、绩效管理工具2本课程教学模式The

END

!谢谢各位的专心！：投入效率存货周转率应收帐款周转率应付帐款周转率固定资产周转率总资产周转率投资成本结构不增加投资，扩大销售，让总资产周转率上来。投入现金及等价物存货应收帐款—应付帐款借款股东投入固定资产总资产总负债（运营资本）理财成本结构总资产/股东投入=财务杠杆倍数在净利润率保持正数，尽可能加大财务杠杆倍数。产出销售收入销售成本营业费用管理费用财务费用营业外费用所得税税后净利产出效率销售成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税率净利润率运营成本结构保持稳定的净利润率绩效目标体系架构构成原理怎样分解公司的绩效目标体系

？

利润（价值）提高增长（开源）效率（节流）

财务结构

收入

-

成本

=

毛利

-

费用

=

税前利润

-

税费

=

利润收入

-

成本

-

费用

=

税前利润

-

税费

=

利润收入

–

销售成本

–

销售费用

-

管理费

用

-

财务费用

=

税前利润

-

税费

=

利润收入收入

收入利润率

=

税前利润率

–

税率

=1

–

销售成本率

–

销售费用率

–

管理费用率

–

财务费用率35,15432,99729,40030,700

3.11%

净利

2.63%

润率

2.06%

3.19%

销售收入（千元）

4.15%

1.04%

所得

税前

利润

3.51%

0.88%

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=

税前利润率

–

税率

2.74%

0.69%

用率

率

%

4.25%

1.06%

%

=1

–

销

售成

本

率

–

销

售

费用

率

–

管

理

费用率

–

财务费用率

61.3%

0.48%

23.4%

5.91%

0.10%

2.30%

2.34%

63.1%

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0.07%

2.82%

1.77%

66.1%

0.61%

21.4%

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0.03%

1.41%

1.87%

67.58%

0.64%

19.8%

4.37%

0.03%

1.42%

1.89%

销售成

税金及

销售费

管理费

财务费

开发费

销售折

本率

附加率

用率

用率

用率

用率

扣率

用架构图分解公司的绩效目标体系怎样分解公司的绩效目标体系

？

利润（价值）提高效率（节流）

财务效率增长（开源）

投融资效率

用最大的收益效率赚到钱

用最小的成本借来钱

！

！总资产

利润

利润

/

收入

=

=

=

利润率×运营资本周转率报酬率

运营资本

运营资本

/

收入运营资本

=

流动资产

+

固定资产

=

存货

+

应收账款

–

应付账款

+

固定资产收入

收入

收入

128

472

682

231

12,140

105

278

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134

15,265

90

317

550

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17,473

77

244

631

121

20,765存货周转

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应付帐款

固定资产

运营资产

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%

周转率

%

周转率

%

周转率

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×

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酬率

%

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=

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总资产

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本

=

流

动

资产

+

固定资产

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+

应收

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–

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+

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148%

怎样分解公司的绩效目标体系

？

利润（价值）提高增长（开源）效率（节流）财务效率投融资=

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用最大的收益效率赚到钱

用最小的成本借来钱

！

！运营资本

=

股东投资

+

银行借款

+

应付应收账款差额

+

内部借款借

鸡

下蛋的商道

！35,15432,99729,40030,700销售收入（千元）

3.11%

净利润

2.63%

率

2.06%

3.19%

4.15%

1.04%

税前利

3.51%

0.88%

润率

%

2.74%

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4.25%

1.06%

61.3%

0.48%

23.4%

63.1%

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22.9%

66.1%

0.61%

21.4%

67.58%

0.64%

19.8%

销售成本

税金及附

销售费用

率

加率

率用架构图分解公司的绩效目标体系

290%

总资

216%

产周转

168%

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231

12,140

所得税

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105

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121

20,765

存货周转率

应收帐款周

应付帐款周

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运营资产

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转率

%

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%

（千元）

5.91%

0.10%

2.30%

2.34%

5.41%

0.07%

2.82%

1.77%

5.82%

0.03%

1.41%

1.87%

4.37%

0.03%

1.42%

1.89%

管理费用

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销售折扣

率

率

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股

东权益

报

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财务杠杆倍

数

18.57%15.99%11.82%16.73%

2.12.83.43.5

股

东权益（千元）

运

营资

产（千元）

9.01%总资产报

5.69%

酬率%

3.46%

4.71%

5,8905,4325,1205,850

12,140

15,265

17,473

20,765：投入效率存货周转率应收帐款周转率应付帐款周转率固定资产周转率总资产周转率投资成本结构不增加投资，扩大销售，让总资产周转率上来。投入现金及等价物存货应收帐款—应付帐款借款股东投入固定资产总资产总负债（运营资本）理财成本结构总资产/股东投入=财务杠杆倍数在净利润率保持正数，尽可能加大财务杠杆倍数。产出销售收入销售成本营业费用管理费用财务费用营业外费用所得税税后净利产出效率销售成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税率净利润率运营成本结构保持稳定的净利润率绩效目标体系架构构成原理35,15432,99729,40030,700销售收入（千元）

3.11%

净利润

2.63%

率

2.06%

3.19%

4.15%

1.04%

税前利

3.51%

0.88%

润率

%

2.74%

0.69%

4.25%

1.06%

61.3%

0.48%

23.4%

63.1%

0.43%

22.9%

66.1%

0.61%

21.4%

67.58%

0.64%

19.8%

销售成本

税金及附

销售费用

率

加率

率用架构图分解公司的绩效目标体系

290%

总资

216%

产周转

168%

率

%

148%

128

472

682

231

12,140

所得税

费用率

105

278

585

134

15,265

%

90

317

550

132

17,473

77

244

631

121

20,765

存货周转率

应收帐款周

应付帐款周

固定资产周

运营资产

%

转率

%

转率

%

转率

%

（千元）

5.91%

0.10%

2.30%

2.34%

5.41%

0.07%

2.82%

1.77%

5.82%

0.03%

1.41%

1.87%

4.37%

0.03%

1.42%

1.89%

管理费用

财务费用

开发费用

销售折扣

率

率

率

率

股

东权益

报

酬

率%

财务杠杆倍

数

18.57%15.99%11.82%16.73%

2.12.83.43.5

股

东权益（千元）

运

营资

产（千元）

9.01%总资产报

5.69%

酬率%

3.46%

4.71%

5,8905,4325,1205,850

12,140

15,265

17,473

20,765成本费用利润

分解公司的绩效目标的误区！1

、企业经营过程中存在着两大博弈：利润

=

收入

-

成本

-

费用

经营者希望给于更大的成本支出，所有者希望给于最大的利润回报，

这就使成本和利润的博弈。2

、过度依赖财务经理的预算

基于过去的发生对未来推断，而不是基于未来发生对资源和效率的安排

百分比化

——

控制成本结构！

业务管理的模式就在于使得

净利润率保持不变

，

在内部通过百分比来分配各项成本

。当一张报表转化成绩效指标的时候，看到的是各项成本占销售收入的多少百分比。预算管理就是要决定明年的产品成本应该占销售收入的多少百分比。所以

财务管理的重点是百分比的管理，不是总成本的管理

。现在在预算的编制上存在一个相当大的错误，就是每一个部门都在编总成本的数。这样的结果就使得收入跟成本脱钩，明年底再来看这张绩效指标架构图，里面各项成本的比例就会失控，它说明财务管理没到位。如果跟每一个职能部门谈总成本数，规定他们各自的花销，那么当销售收入没达到预算数时，他们是不会把各自的花销缴回来的。

财务管理就是利用百分比分配成本来控制每一项成本与收入的百分比。

用百分比来分配成本就是在内部产生一种环境，即让每一个花钱的人都看到，如果收入不增加，可利用资源就会降低，

他们就会尽量关心怎么样帮助销售部门把收入增上来，因为只有收入增加才有资源可以用，否则就没资源可以用。绩效指标架构图的提示

净利润率的管理要求是维持不变

——

保护正的利润率！

有些公司的管理就是负责收入的管收入，负责成本的管成本，结果利润没办法控制，导致无法确保净利润是正数。不能保障正的利润率，财务经理