为奥德燃气准备

目录项目需求解读：从公司治理谈起1公司治理原则与“好”的治理投资者、董事会、经理人、利益相关方都会根据各自关注的治理风险提出治理原则，并立法立规固化原则。但将任何一项原则发展到极致都不能算是好的治理。好的治理应让各方向上能接受合法合规的约束，向下无权力被倾轧的风险忧虑，从而使其行为始终“有利于公司”。一句话，好的治理必然是平衡的原则阐释受益方或有受弊方保护董事与监事机构能发现问题并上报，投资者能通过他们有效监控经理人的行为，维护自身权益所有投资者经理人公平公平对待所有股东，无论其大小或内外其他投资者大股东高效保证授权体系的高效运作，由此最大程度地贯彻公司目标实质决策方其他各方责任承认利益相关方的合法权益，与其合作凸现公司的社会价值贡献利益相关方其他各方透明及时准确地做好公司重要信息、法定信息的披露投资者、利益相关方其他各方投资者、董事会、经理人、利益相关方对治理有不同视角。他们既然分享权力，就有可能互相倾轧权力。因此各方有各自最关注的治理风险，治理风险来自其他方对其权力的倾轧。他们给出以上原则降低其治理风险，那些可能倾轧其权力者就成了特定原则的受弊方。他们还通过外部法律与内部规章体现这些原则将任何一项原则发展到极致都肯定不能形成好的治理，换句话说，极致原则有可能让受弊方感觉到自己的权力反而被倾轧了。任何一方的不满超过限度都有可能使其采取对公司不利的行为。好的治理并非“最有利于哪一方”而是“最有利于公司”，因此好的治理必然是平衡的各方对治理的视角都能归结为两类：向上与向下。向上，是约束它的外部法律或内部规章，好的治理应使这些法律规章容易被接受（然后才是合法合规）。向下，是它面临的权力倾轧风险，好的治理应尽量消除风险23平衡治理：内部各方的权力分配投资者、董事会、经理人就该象下图那样各司其职，各司其职才能实现平衡治理。当各方应有的权力感觉无法保障时，他们会直接攫取下一级的权力：担心收益的投资者可能干预董事会决策，感觉信息不透明的董事会可能插手经理人执行……然而这样的攫取并非“有利于公司”，试想一个经常插手执行的董事会还有决策权威吗投资者的权力所有权：资本进退收益权：投资获利控制权：多数控制权已授予董事会乃至经理人，只保留选举董（监）事会与授权其工作大股东的权力有的大股东（多为经营性实体或个人）行使以下全部或部分权力控制董事会的运作通过董事会决定广泛政策与战略决策广泛政策：目标、资本结构、利润分配战略决策：董事考核、重要投融资董事会的权力选择并任免高级经理人决定广泛政策与战略决策制定目标与评价机制监督控制运营绩效考核高级经理人员工所有权收益权“控制”权决策权经营权各类监督机构各类监督机构各类监督机构权力保障权力保障权力保障代理风险代理风险代理风险投资者授权董事会授权经理人授权4注：天平左为投资者、右为其他方；法码大小代表控制力；支点位置代表距离公司机器运作的远近投资者几乎掌握所有权力模式：东亚所有权决策权监督权部分经营权所有权外部监管力量各国治理模式是理论研究者频繁探讨并试图为中国企业寻找借鉴的内容。毕博创作性地用“天平原则”将这些模式做了简明归纳：四个国家分别代表了投资者距离公司机器运作远近（暨其掌握控制权）的四种程度、以及由此寻求监督机构权力保障的四种方式投资者托管模式：美国

投资者掌握监督权模式：日本所有权监督权投资者掌握决策权及监督权模式：德国所有权决策权监督权各补国充治阅读理，可与跳过监先看督正文机构的比较研究一美国治理模式的研究要点股权结构

不但股权分散，而且大量投资者远离公司机器运作：居民与金融机构的持股比为50%及30%，非金融机构占14%。这也造就了发达的资本市场，上市公司近7000家金融依赖

有发达的资本市场就有上市公司对证券市场的金融依赖：上市公司的债务与自有资本比例近似于0.9。投资者很流动，相当数量的投资者与经理人一样都不讲长期效益外部监管

证券市场对公司资金举足轻重的作用，培育出非常成熟的资本市场监管机制，因此有效的外部监管（或者说外部董事机制）是对投资者权力的最大保障决策机构

董事会是决策机构。董事会由内部董事与外部董事组成。内部董事即高级经理人，外部董事占三分之二以上，但有时内部董事对决策的导向性更强。通过占多数票的外部董事，投资者试图保障控制权，降低高级经理人对董事会的操控监督机构董事会下属审计委员会由外部董事领导，其成员主要是独立人士5美国是典型的投资者托管模式，也是中国企业找到共同点的模式。该治理模式的应用背景是：投资者远离公司机器运作、资本市场监管完备、职业经理人相对成熟。该治理模式的主要特征是：外部董事机制、以独立人士为主的审计委员会（董事会下设）既保障投资者也保障董事会的权力各补国充治阅读理，可与跳过监先看督正文机构的比较研究二日本治理模式的研究要点股权结构

股权集中在金融机构，也被称为主银行模式，大量投资者远离公司机器运作：金融机构持股比为49%，居民持股比为22%，非金融机构占25%。主银行模式决定了投资者对公司的关注更接近于债权人角度金融依赖在居民持股比低的国家，资本市场都不会太发达。日本的上市公司近1700家主银行模式决定了银行贷款是资金来源：上市公司的债务与自有资本比例为3.98外部监管外部监管有效性与资本市场发达程度通常成正比决策机构

董事会是决策机构。董事会由内部董事组成，其实质近似于总经理挑选的高级经理人团队。在不影响主银行投资收益的前提下，主银行并不排斥高级经理人对董事会的某种控制。因为总经理及所有董事必须获得主银行认可（即主银行掌握绝对任免权）。强调长期雇佣及忠诚的文化决定了高级经理人不太会选择个人寻租行为

6监督机构股东大会选举监事或监事会，其成员不允许是现任董事或经理人日本模式与中国传统国企有其近似之处。该治理模式的应用背景是：投资者远离公司机器运作、投资者以投资保值与适度获利为追求、投资者影响经理人任免、长期雇佣长期忠诚的社群文化。该治理模式的主要特征是：董事会就是高级经理人团队、监事会对投资者负责并与外部监察力量联合、监事会只保障投资者权力各补国充治阅读理，可与跳过监先看督正文机构的比较研究三德国治理模式的研究要点股权结构

股权特征体现为大公司互相持股（互相持股使某些投资者的实质影响力要大于表面的股权比例）而且金融机构也占一定份额，很少有投资者能绝对控制或者说影响公司机器的运作：非金融机构持股比为40%，金融机构占29%，居民持股比为16%金融依赖在居民持股比低的国家，资本市场都不会太发达。德国的上市公司近670家

大公司持股决定了追加资本是主要资金来源，当然银行贷款也有一部分：上市公司的债务与自有资本比例为1.83外部监管外部监管有效性与资本市场发达程度通常成正比决策机构监事会既是决策机构也是监督机构。监事会的股东代表与职工代表各占一半，股东代表多由股东大会选举，少数由某些投资者指定，他们都不允许是执行董事会（即经营权执行机构）的成员。职工代表通常是工会选出（德国的强势工会是其特有的文化，就象长期忠诚是日本

7特有文化）。职工代表的加入，既有反映经营管理实际情况支持决策促进监督的有利一面，如果有两大投资者势均力敌，那么德国模式或许值得借鉴。该治理模式的应用背景是：几大投资者对公司机器运作有直接影响力、强势工会文化。该治理模式的主要特征是：董事会与监事会合一、投资者派出董（监）事联合董（监）事会里的工会代表形成互相制衡、董（监）事会监督经理人的经营行为各补国充治阅读理，可与跳过监先看督正文机构的比较研究四东亚（如韩国、新加坡）治理模式的研究要点股权结构

由于处在第一第二代，股权其实集中在家族。尽管表面上家族持股比只有10%，反倒是居民占

30%、非金融机构占23%。实质是相当比重的家族持股表现为居民持有及非金融机构持有（家族间交叉持股）形式金融机构持股比为22%，多属于政府支持或介入性质金融依赖在居民持股比低的国家，资本市场都不会太发达。韩国的上市公司近760家8家族持股与政府介入这两点，决定了政府主导的银行贷款是主要资金来源，当然家族追加资本也有一部分：上市公司的债务与自有资本比例为2.89东亚模式是中国多数民企乐于效仿的。该治理模式的应用背景是：家族化摆而未脱、投资者利益集群基本形成、职业经理人比较成熟。该治理模式的主要特征是：投资者与经理人都在董事会、企业家及其家族成员（或朋友）掌控决策与部分经营活动、审计委员会保障企业家权力暨监督经营行为各补国充治阅读理，可与跳过监先看督正文机构的比较研究五目录解决方案：集团管控与组织架构91组织架构设计要考虑的因素文化规模战略环境技术规范专门标准职业人员复杂层级集权有些基本原则是所有组织架构设计所必须考虑的，例如关联性维度与结构性维度。关联性维度描述了组织的外部环境，是组织架构设计必须匹配的要素。结构性维度描述了组织的内部特征，是组织架构设计必须优化其效率效能的要素。越是考虑完善的组织架构设计越能避免组织陷入不必要的复杂或冲突，越能降低变革风险关联性维度结构性维度战略影响：组织的资源配置、活动范围、效益目标规模影响：组织活动内的复杂性——常以组织人数衡量环境影响：组织活动外的复杂性，或者说组织活动与其边界外因素（其他组织）的协调互动技术影响：组织活动从投入资源到产出效益的固定运行文化影响：组织向资源供给方、产出需求方、边界外其他组织呈现的承诺价值，以及令组织内人员紧密融合的共同信念规范描述组织活动的书面文件（如程序、职责、政策）专门将组织任务拆解为单个工作的细分程度标准组织活动能以统一方式执行的程度复杂组织活动方式受纵向组织层级数量、横向组织跨越数量、地理位置分散性等因素的影响层级组织内人员间的汇报关系、以及每个管理者履责时的纵向深度与横向跨度集权组织内有权决策的层级高低职业员工通过教育与培训掌握工作技能的难易程度人员员工在不同岗位与职能间配置的比率011创造并保持母公司控制力对集团公司来说，组织架构设计的核心原则就是让集团成其为集团。公司能长期集合在一起并非由于资本联系，而是因为母公司的控制力。母公司对子公司的控制力在于：它能掌握并保持若干子公司不具备但又需要的元素，这些元素被称为集团的纽带。母公司需要为自己创造并保持控制力母公司必须知道每个子公司不具备但又需要的元素是什么（如资金、客户、渠道、技术、品牌、关系、特许经营权等）然后使自己尽量掌握并保留这些或无形或有形的资源——这就是母公司控制子公司的方法很多时候，控制制度是母公司防止子公司逐步掌握这些资源的手段，甚至是母公司从子公司那里攫取资源再反过来形成对子公司壁垒的手段。每当集团组织架构调整、流程再造、或者集团形态变化而需要重新进行内部权力分配时，母公司就把控制力创造的原则拿出来——很多集团的母公司纷纷筹建客户呼叫中心，是为帮助子公司更好地服务客户吗，是又不是，必须承认呼叫中心是掌握客户信息乃至慢慢掌握客户资源的手段控制力与价值输送相辅相成无论母公司通过何种方式为自己创造并保留了壁垒，它必须为子公司提供资源输送以体现价值。资源输出与输入其实是相辅相成的。母公司可能掌握哪些资源决定了它的定位。举例：麦当劳的母公司能输出很好的品牌与业务标准（资源流出），于是定位于职能服务型集团，而这也使它能支配子公司的大多数资金（资源流入）描述典型活动集团发展母公司通过优化集团业务组合而创造价值业务并购业务重组12控制力收放间的博弈如果母公司不具备输出资源的能力，而且短期内也无法补全这些能力，那么最好还是把权力适当放给有能力的子公司，否则很可能出现权力行使者的实质缺位并引发混乱。这时母公司就该将其他壁垒（如技术、渠道）凸现得更高些暨所谓一张一驰。如果母公司发现对子公司已没有任何好牌，那么集团恐怕就到了解体的边缘母公司的资源（能力）资源（能力）不足的负面影响集团资本运作及资产价值管理对各业务单元的发展趋势有深刻认识与把握不经济的投资动荡的重组当发组展织架构需要增加新的层次（如事业部）时，人们往往以为控制力被削弱了。事实上这只是为了让集团运作

的效率更高。母公司唯一正确的选择是创造或保持自己的控制力——这也是对控股进行组织架构、部门职能与流程设计时最需要遵循的重要原则13选择集团管控模式集团组织架构调整往往泛起另一课题，即集团管控模式会否调整。集团管控模式的明确，对母公司与其以下组织层次间权责利的分配有指导作用。选择集团管控模式要考虑三方面，一是母公司干预运营的必要性（下图的纵坐标），二是集团业务协同的程度（下图的横坐标），三是母公司的控制力与价值定位经营业绩行业业务 协同 整合关联 规模 程度能力列举成功者职能服务向子公司输出优质的供应资源、渠道、技术、管理标准与共享服务麦当劳独立影响向子公司输出强大的战略管理、业绩振兴、品牌辐射与内部咨询通用综效向子公司输出内部价值链带来的协同优势迪斯尼14不同模式尺度导出不同管理流程管控模式或尺度发生变化后，公司高层管理流程（如战略管理、投资管理、决策、绩效管理、人力资源管理、资源共享等）会发生相应调整，各级组织的部门也会有不同的职能定位产生15不同模式尺度导出不同管理流程【续】管控模式或尺度发生变化后，公司高层管理流程（如战略管理、投资管理、决策、绩效管理、人力资源管理、资源共享等）会发生相应调整，各级组织的部门也会有不同的职能定位产生16有借鉴意义的案例研究集团：民营企业，有燃气控股、燃气设备、安瑞科生化三家上市公司，按地域设立的成员单位计七十余家。它对集团、产业板块、上市公司、地区型成员单位的组织架构安排与治理思路值得借鉴1718有借鉴意义的案例研究【续】的思路是：融资与关系两项控制力保留在母公司、母公司做成执行董事俱乐部、母公司规模虽小功能完善对上市公司实行战略控制型管理、虚拟事业部、做实上市公司董事会、让上市公司发挥管理成员单位的职能、客户与渠道资源暂由上市公司掌握但希望通过共享服务等做法上移到母公司三家上市公司成立初期，集团董事会为其制定决策两年后，上市公司董事会做实，六成董事来自本公司，为本公司制定决策母公司将融资渠道与公共关系作为控制力来源，始终把握在手投融资公司成为集团的资金平台，既集中闲置资金，又为能源产业发展与新产业培育提供金融支持，使母公司能控制集团新资源的流向与投向就算是小总部，也不防碍搞人财信息收口在母公司的垂直管理上市公司管理各地成员单位，掌握客户、渠道等核心资源提出做实上市公司董事会的同时提出能源事业部概念，负责统筹三家上市公司的战略、目标管理与政策研究事业部属于非实体，始终由母公司代行其职能。包括今后如果三家上市公司要搞客服、财务等共享服务，也搞在非实体的事业部层面上目录解决方案：企业全面风险管理19COSO中看风险管理二零零四年风险管理被正式引入COSO，成为内部控制之核。毕博将COSO这八项要素分别譬喻为三角形的边长与面积。边长指控制环境、信息沟通、监督，决定了公司会发生多大的风险。面积指目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动，决定了风险最终带来多大危害等边三角最稳定也最有效边长决定了面积。只有等边三角形时，从稳定及资源投入产出有效性来讲才是最好的，即谓内控的中正20文化本源控制环境是内控其他所有七项因素的基础。基础的意思是：只要控制环境不能改善，内控就不会真正改善。控制环境对塑造企业文化、提供约束机制、影响员工的控制意识有重要作用。控制环境可分为道德约束、法纪约束、文化本源、组织管理四方面道德约束纪律约束组织管理控补制充环阅读境，可：跳过概先看述正文2122再有效的制度也无法超越制度执行者的操守。衡量道德约束要看：员工是否受到约束、因何约束、是否容易打破约束。降低诱因是维护道德约束的一方面，另一方面是通过监督使不当行为曝光并得到严厉处罚构建道德氛围最基本也是最容易做到的，是确立行为守则行为守则应明文规定鼓励与反对什么行为守则应以书面形式，便于在员工中长期传播违反处罚是保证行为守则执行力的重要内容，比如：每项不当行为的惩罚条款、员工面对不当行为未予报告控补制充环阅读境，可：跳过道先看德正文约束23道德是组织文化的产物。管理哲学与风格、公司治理、组织架构，这些是文化本源。如果文化本源不合理，保障道德约束与纪律约束的代价就会很高。公司治理结构是否合理决定了内部控制的有效性管理哲学与风格决定了企业是否理性、是否透明管理哲学指企业如何看待风险并承受风险。比如：有准备地接受风险、拒绝风险、投机冒险。非理性的风险管理哲学会给从目标设定到控制活动的风险管理造成不必要的压力风格是组织中各层级的沟通渠道（正式或非正式、是否跨级）、沟通方式（口头或书面）与频率。透明度低的沟通（如倾向于非正式、口头、跨级）有时会对信息沟通形成斥力积极主动的董事会（及审计委员会或监事会）对内控有效性至关重要两会能否发挥实质作用决定于以下因素：控补制充环阅读境，可：跳过文先看化正文本源组织管理被认为深刻影响着员工对内部控制（尤其是对监督）所持的态度。授权是组织管理的中枢。而决定授权程度及成效的有三要素：监督、激励与能力目标改变受控者行为过于空大的目标会诱使受控者走向弄虚作假，而过于容易的目标也会让受控者滋生占有非正当利益的念头。导致类似太高太低的目标制定问题主要有两方面原因，一是目标在逐层分解贯彻到基层岗位时出现缺漏与偏离，二是缺乏充分依据形成目标。信息沟通是依据的重要组成责任分配与授权是组织管理的中枢作为组织管理的中枢，向员工授予的权力必须有利于目标的达成、必须匹配员工所具备的能力。授权程度的增加，要求组织管理在激励创造与监督行为方面同步跟上（授权的三角模型由能力、激励、监督构成）。而员工能否认知到自己的责任对其他岗位的影响程度，对控制环境是非常重要的人力资源政策与实务是组织管理的后台人力资源政策至少影响到授权模型的两条边：能力与激励。人力资源规划、招聘与培训，与能力有关。业绩评估考核与奖惩，与激励有关。只有人员数量适当、能力匹配、考核及奖惩公允，在监督的共同作用下，才能保障授权的成效乃至组织管理的成效控补制充环阅读境，可：跳过组先看织正文管理24信息必须从最容易获得的地方（来源适当性）、以某种形式（可辨识性）、在规定时限内（及时性）、按要求标准（准确性）传递给那些根据信息履行责任的人员（相关性）。信息的这些质量特性主要受信息系统的影响信息质量受制于两方面。客观质量由信息系统决定，主观质量由监督（鉴别）水平决定——相对来说，客观质量的影响更大在所有信息里财务信息最基本，是信息分析者眼中的窗口信息。因此财务信息最容易出现主观错弊，是监督者执行信息鉴别的重点信息质量影响领导者制定目标与考核评价、影响监督者执行监督，而首先影响的是被授权者及其直接管理者的责任履行。即有些失职行为是因为信息资源不保障带来的。因此，处罚时注意有无信息不保障导致的失职，对形成公正的道德约束氛围非常必要信补息充沟阅读通，可：跳过信先看息正文2526信息系统里所承载的信息，其内容、形式、方向等均可标准定制。还有很多无法标准定制的资讯则需要以沟通传递。沟通分内部与外部，这里主要讨论内部沟通。内部沟通包括左右、上下、管理层对董事会三类关系，各自的关键分别在于中枢、渠道与意愿。三类关系不能互相替代左右沟通：关键是中枢岗位与岗位是关联的。因此，员工必须清楚自己的岗位职责如何生效、以及如何影响他人的工作。当非预期事项（如施工事故）发生时，要注意通知到后续的关联岗位以从速预防要使所有员工了解这种左右沟通的关系图谱且不出疏漏差错，其实很难。因此，企业需要有沟通中枢以便即使掌握这些情况并反馈到相关岗位。这样的中枢必然是跨部门的上下沟通：关键是渠道在上下沟通关系里，下对上更重要。向上报告的包括问题与建议两方面。建议是带有改进增值色彩的，比如销售员所反映的客户对产品设计的意见；而问题带有投诉性质。建议与问题必须严格定义，对好的建议应当奖励，对虚构的问题应当惩罚信补息充沟阅读通，可：跳过沟先看通正文27监督的方法包括持续监督与个别评估。持续监督越充分，需要的个别评估越少；而个别评估的需要越频繁，必须从强化持续监督上解决。因为持续监督是比个别评估更有效的保障内控的监督方法，所以两者组合时必须注意比例。这个组合比例，与风险性质及程度、持续监督者的能力、持续监督的结果有关持续监督嵌入业务流程事中的由经营管理者自己辨识问题并处理的监督当然督察人员的建议对持续监督有帮助检查比较业务报告及财务报表所列信息与自己经手事项所掌握的信息用供应商提供的消息验证交易处理状态使本部门的岗位设计符合牵制及合作原则定期的账实核对审核客户档案以决定对客户发货的额度个别评估在业务流程之上事后的主要由督察人员从内控有效性所做的评估当然经营管理者的自评也是常用手段定期检查以判断持续监督是否可能因为若干要素的变化而失效整体评估后判定为重要的风险持续监督中发现的应予评估的事项督察人员工作中关注到的问题某些重大变动（如组织调整）的成效范围范围无论是持续监督还是个别评估，了解控制缺失的最好来源是控制制度制定及执行本身应制定明确的报告原则：什么事项应报告（重要性）、什么事项应向谁报告（比造成缺失的责任者高至少一级）、报告未成应再向谁反映监补督充阅读，可跳过先看正文28风险管理包括以下步骤：识别风险、评估风险、确定风险水平、风险排序、分析控制、确定控制水平、控制排序、风险接受或拒绝、风险处理、回顾A

BC

D监督机构

经理人董事会专项工作组负责人A

B获得充分的信息支持体现最高领导者意志D

B风险处理与管理改进齐头并进C

DA检查处理与管理改进的落实成效AD保证风险溯源与评估的独立观点风补险充管阅读理，可跳过先看正文29系统风险、过程风险与结果风险风险是管理者面临的不确定性，既可能发展成机遇也可能发展成危害。危害按其发展过程可分为系统风险（原因）、过程风险与结果风险。在大多数情况下，管理者并不知道危害后果出现的概率，但却深信不同事件的概率必然存在差别，因而需要通过信息获得与分析让事件从模糊走向明确，消除危害——这就是风险管理系统风险

过程风险

结果风险风险管理就是落实五个字识（风险发现）溯（追溯原因）查（评估后果）纠（改进管理）处（处理风险）概括了风险管理全过程。将溯与查、纠与处分开，体现出对系统风险、过程风险、结果风险不同的管理思路经理人

监督机构应对处理与风险后果评估旨在消除过程与结果风险管理改进与风险原因追溯旨在消除系统风险30风险管理工具总图风险监测监测指标风险识别客户满意度调查、员工满意度调查、股东满意度调查风险溯源：到落点域内控标准测评风险溯源：宏观原因领导力测评、组织效能测评等7S类测评风险评估风险地图与风险管理专业软件31落实五个字必须有工具为支撑。国外风险管理的工具集中在风险概率测算评估上，但这点放在国内很多公司上就有了问题，因为内外部数据积累不足，很多概率测算工具都丧失了实用性。根据国内公司的关注特征，毕博首创了以下这套风险管理工具监测指标监测指标是风险事件的探测器与指示器32监测指标【续】监测指标的框架与绩效指标框架类同——价值驱动与业务驱动分析框架33监测指标【续】结果指标监测指标分三类：结果指标、预警指标、分析指标。部分监测指标同时具有考核作用预警指标对风险事件的数据相关性由弱到强分析指标343监测指标【续】监测指标设计稿示意：收入（业务成长）线收入线的第一级536监测指标【续】监测指标设计稿示意：收入（业务成长）线收入线的第二级37满意度调查客户与员工满意度调查是很多公司常用的管理手段。与传统做法相比，毕博重在将调查与风险溯源的目标联系起来。即让管理层不但看到客户（员工、股东）对哪里不满，而且看到为什么不满。而且模型更成熟、测评问题更细致、并能在信息平台上实现自动化实时调研信息平台基本需要人际需要社会需要薪酬政策福利保障工作稳定环境配置工作状态满意状况盖洛普问题阿尔得福马斯洛概念不满意原因公司稳定

人员稳定

岗位稳定公司面临风险、您对公司前景不看好公司高层重要变动、感觉不稳定公司高层调动频频、感觉不稳定本部门领导频繁更换、感觉不稳定管理标准工具7S溯源工具431

成熟模型2

系统考量风险发现和溯源逻辑落脚体系信息平