浅析招聘成本控制

浅析招聘成本控制

如果“公司”中没有人，他们将停止。人才的引进取决于就业活动，因此招聘过程的重要性是显而易见的。目前，中国企业招聘结果评价的主要指标是候选人的数量、质量和职位的完整性。这些评估指标反映了招聘活动的主要含义，但如果作为一种系统的绩效评估指标体系，其表现出偏差。这是因为招聘和培训的投资要素是有限的资源。企业需要客观地计算每个资源的使用效率和效率。与其他人力资源相关的招聘活动不参与直接的业务运作。因此，收入贡献体现在降低成本上。1企业招聘的间接成本招聘的总成本可以分为有形成本和无形成本,前者又可分为直接成本和间接成本.招聘的直接成本是在招聘工作中直接支出的费用.例如:广告费用支出、招聘代理支出、职业介绍机构收费等.招聘工作一定会占用招聘人员的时间,这种时间的支出就属于招聘的间接成本了.如果招聘工作花费的时间太多,就会影响企业其他工作,占用其他工作时间.同样,企业在员工招聘中的管理工作,也属于员工招聘的间接成本.假定该企业的员工不断流失,又不断需要招聘新的员工,那么,不仅是员工招聘的直接成本增加,间接成本可能也会让企业感到不堪重负.再者,员工的流失会增加无形成本,因为当员工尤其是企业核心人才流失,在某种程度上会增加企业的风险,或者造成企业信息上的损失.或者当企业选择了某一应聘者而放弃其他应聘人员时,后者就对企业招聘工作构成一种机会成本.由于无形成本和间接成本在实际工作中很难计量,企业通常进行的员工招聘成本评估,都是对招聘的有形成本作出评估,或者只是对有形成本中的直接成本作出评估,但是在分析员工招聘总成本的时候,却必须要考虑它们,因为,有时候忽略无形成本或间接成本会给企业带来十分重大的损失.而企业是应该客观公正地估算发生在招聘中的总成本.2对招聘成本的预测和控制意识不足由于我国仍处于劳动力市场发育时期,各项法规政策还不足够完善.国内的一些行业和企业虽然已经开展对人力资源成本的统计工作,但许多企业对人力资源成本仍没有完整的概念,未对人力资源成本进行总量控制和核算,更缺乏对人力资源成本的分析和控制.调查显示,64.18%的企业没有计算过“每招聘1名员工所花费的成本”,只有35.82%的企业做过这方面的计算.中国人力资源开发网《2005中国企业招聘现状调查报告》指出,我国企业招聘存在的普遍问题主要体现在:规划性的欠缺、科学性的不足、专业性的差距.我国多数中小企业,招聘更多的时候是一种应急措施而不是企业策略.虽然大部分企业对招聘的具体操作非常重视,然而在成本预测及控制意识上却表现不足.探索如何降低招聘成本是一项“开源节流”的工作,它将越来越强烈地引起决策者们的高度重视.3运营成本的一些策略3.1招聘渠道的控制众所周知,不同的招聘渠道带来的招聘成本是不同的.目前,企业的招聘渠道主要包括:招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘/岗位轮换等.如何选择适当的招聘渠道是控制招聘成本必须考虑的问题.3.1.1网络招聘的有效性显然,为了降低招聘成本简单地从花费角度去选择招聘渠道是不科学的,招聘工作需要多角度的综合考虑.有调查表明,招聘不同层次的人才,各种渠道的有效性是不同的.比如,招募中层管理人员,采用网络招聘效果较好;但高级人员通过网络的招募成功率是很低的,通过猎头的效果就相对高多了;普通人员直接通过现场招聘会就可获得.各种招聘方式的选择要和企业的招聘成本、招聘时间、招聘对象相匹配,不能一味追求低成本或一掷千金.3.1.2单位招聘成本太高可以通过单位招聘成本指导选用恰当的招聘渠道.举个例子来说吧,企业常常将组织内部产生的所有职位空缺按照层次的高低自上而下顺次罗列在报刊广告中.如果我们不计算单位招聘成本,是很难觉察其不当之处的.假如刊登一次广告共花费20000元,罗列了10个既含有高管又包括普通员工的职位,那么平均下来,高管和普通员工这两种职位承担着相同的单位招聘成本即2000元.而参考猎头公司报价,当地高管的单位招聘成本平均为5万元,后勤人员平均为50元的,显然通过报刊广告,花费2000元的广告成本招募高管是远远不够的,而花费2000元广告成本去招聘普通职员又产生了极大的浪费.这种招聘渠道使两个职位都很难找到合适人选.3.1.3灵活选择,降低招聘成本每个公司情况都是不同的,即便是同一个公司,不同的阶段对人才层次的需求也是不同的.如果机械地沿用一个固定的招聘渠道,那么招聘成本过高就不足为奇了.要想降低招聘成本,在招聘工作中把握灵活选择是非常重要的.索尼(中国)人力资源顾问马思宇介绍说,索尼最初在中国只是个办事机构,以销售业务为主,比如1998年,随着销售业务拓展需要招募一批销售人员,需要有3到5年工作经验的,级别不是太高,所以通过报纸广告、招聘会就可以招人来面试了.2000年之后,索尼已经有业务基础了,其他部门也相应成立,而且企业扩展也比内部人员成长要快,这时就需要从外面招来资深中高层管理人员,一般通过猎头公司或者从FESCO获取信息.3.2企业主动收集构建大量的就业信息,以降低骗成功概率随着经济理论的发展,现实的招聘工作中,面临的更多是信息不对称状态,即主体双方中的一方拥有某些信息而另外一方没有拥有该信息.这样导致的最终结果一是错误的接受了本来不适合企业的求职者,二是错误的拒绝了本来适合于企业的求职者.无论是哪种错误,都会给企业带来显著的费用增加和机会损失.针对这个问题我们提出:3.2.1企业主动收集求职者信息以减少信息不对称在信息不对称的条件下,劳动力市场的功能会大打折扣,导致交易的质量和数量大为减少,甚至没有交易发生.因此,企业应该主动收集有关求职者的信息,以降低求职者欺骗成功的概率.比如获取求职者的内隐信息来核实求职者材料的真实性.以校园招聘为例,企业面向都是应届毕业生,系统可连接当地毕业生就业指导中心数据库,及时核实身份,提高信息可靠性与真实性.还要建立一套健全的人才识别机制,将不同能力的人才区分开来.3.2.3企业主动客观地传递信息以促进应聘者的自我筛选企业要真正获得在各方面与企业匹配的人员,那么主动向求职者传达自身信息比如管理模式、思想、制度等也是非常必要的.这样有助于求职者充分了解企业的实际情形,形成真实预期,促使求职者自我筛选.通过夸大其词招聘来的人才最终会流失,还会形成巨额的流失成本.应如实描述职业生涯发展机会,不轻易许诺、刻意夸大.因为一旦承诺无法兑现,条件降低的时候,应聘者会对公司的信誉产生怀疑,极易造成人员流失.为了吸引求职者的进入,隐瞒一些信息常常会令企业付出重大代价.3.3从招聘单位的角度消除“招聘”和“招聘”的重新招聘和人的心理一样,用人单位在招人时总想选最好的.如此以来,往往会忽视人力资源成本,设定的招聘条件与岗位的实际要求相脱节.招聘单位一味拔高应聘条件,如部分工业生产型企业的生产技术岗位标明非本科以上学历不招,或非中级职称以上不招,不考虑企业的生产规模,工薪待遇,以为天下大学生都“找不到工作”,其结果不是招不到人,就是招到了也留不住,还得重新招聘.如此反而抬高了招聘成本.基于此,我们提出:3.3.1创新招聘工作,降低招聘成本确定招聘需求是招聘的第一步.企业产生空缺职位后,不能盲目实施招聘增人弥补职位空缺,首先需要进行工作空缺的识别工作,以确定是否真的存在一个空缺的职位.通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段,将招聘作业纳入规范化、流程化轨道,招人之前做到心中有数,招人之时做到有的放矢,招人之后做到定岗定责,只有这样,才能改变招人时的无序与随意,降低招聘成本.一般情况下,工作空缺可以分为以下两种情形:对于不招人就可弥补的空缺,可以通过加班、工作再设计等方法来解决问题;真正需要进行招聘的情况,如果是应急职位可以考虑聘用临时工,或者把工作完全外包出去,当这个职位不需要时,很快就可以撤消.核心职位出现空缺时,如果企业内部有能够胜任该空缺职位的人员、且该员工的职业生涯规划里面也有相应的需求,首先应在企业进行内部选拔,一段时间没有合适的再向外招募.3.3.2企业招聘成本应根据实际情况进行选择无论采用什么标准招募人才,企业都必须遵循下述原则:第一,科学的筛选标准能筛选掉大部分不合格的求职者,同时保留相当部分合格的求职者.也就是说筛选标准所确立的门槛应该不高不低.第二,有效的筛选标准应能大大节约招聘成本.例如,某企业希望招聘一名办公室主任,如果没有任何筛选标准,可能造成企业在面试上花掉很多时间,如果注明本科学历以上,相关经验2年以上,则应征者数量将大大下降.因此在招聘工作开始之前花时间来研究和确定筛选标准的确是值得的.另外,在人力资源相对匮乏的时期,允许那些有着基本技能但不十分