社会化招聘过程中的问题及对策面向知识型员工的社会化招聘案例研究以S公司为例

社会化招聘过程中的问题及对策面向知识型员工的社会化招聘案例研究以S公司为例

社会化招聘是指公司在社会媒体的支持下，为组织最合适的人才进行培训。(Alder,2009)。社会化招聘凭借其广泛性、交互性、开放性、细分性以及经济性等优点,不仅在国外已经成为企业招聘的主要渠道,在国内亦成为大势所趋。知识型员工作为知识的承载者,已经成为知识经济时代企业价值创造的主要力量。因而,在知识型员工稀缺、社交网站发展迅猛的时代背景下,企业立足于知识型员工的特征,建立面向知识型员工的社会化招聘渠道,是抢占人才制高点、提升企业核心竞争力的明智选择。一、s公司的社会化招聘实践S公司位于上海市浦东新区张江高科技园区,是一家典型的知识密集型企业。该公司拥有多项专利、软件著作登记权及技术秘密认定,专注于提供企业信息化、自动化系统集成及运维、城市智能交通等方面的综合解决方案。公司共有员工2600余人,其中,知识型员工占员工总数的70%以上,是企业价值创造的核心。立足于信息化服务行业,S公司紧跟时代潮流,已经建立了社会化招聘渠道,并做出尝试。如,建立企业官方微博,尝试进行微博招聘。但受到理念、管理、技术等问题的制约,其社会化招聘活动只是盲目跟风,效果不佳。具体来讲,S公司的社会化招聘活动存在以下问题。(一)招聘过程信息不对称学者们从博弈论角度指出,信息不对称将导致人力资源供求双方采取逆向选择行为。S公司的社会化招聘行为虽然基于先进的Web2.0的交互式平台,但仍旧沿袭传统的招聘理念和招聘方法。其社会化招聘活动仅限于利用社会化招聘平台单向发布招聘信息,忽略了与应聘者的双向互动,导致双方信息严重不对称。在信息传递不畅的招聘环境中,招聘过程中的任何一个环节出现问题,都将给知识型员工的招聘带来极为严重的后果。如,招聘者的行为通常被视为企业的组织人格的延伸,是应聘者对企业进行初步了解和接触的窗口。而在人才战略不清晰或者人才战略贯彻不彻底的企业中,因招聘人员对知识型员工的重要性和特殊性认识不足而导致招聘态度不端的现象屡有发生,这在招聘者与应聘者双向选择的过程中,无疑会危害招聘方的雇主形象,进而影响企业招聘的有效性。(二)技术队伍发展滞后S公司知识型员工结构不合理体现在两个方面。从宏观层面看,人才梯队建设缺失。人才引进不足,可供培养的后备力量不足;中坚力量培养欠缺,企业发展后劲缺乏;高级人才出现断档。由于人才梯队储备不足,有效的人力资源经常处于过度使用状态,缺乏知识的更新及技能的提高。从微观层面看,中高层管理人员绝大多数(76%)是技术出身,缺乏管理技能;研发人员不足,且结构不合理;技术队伍教育层次、职称水平偏低。S公司知识型员工结构的失衡,以及相较普通员工,知识型员工本身无论是在能力、知识结构,还是需求上表现出的复杂性,都从客观上决定了其社会化招聘活动的复杂性。(三)知识型员工流失的原因知识型员工流动性强,这与知识型员工的特点密切相关。首先,知识型员工工作自主性高。凭借高人力资本存量,知识型员工对职业的忠诚度远高于对组织的忠诚度,其流动性比普通员工更强。其次,知识型员工自我实现和成就动机强。对于知识型员工而言,相比薪酬、福利等保健因素,他们更加关注自身发展、工作成就。知识型员工的流动性为企业知识型员工的社会化招聘工作带来很大不确定性,这与企业渴望提高知识型员工的忠诚度、留住人才的愿望相矛盾。随着知识型员工的流动周期越来越短,无论是人力资源需求分析,还是社会化招聘规划制定与实施,都存在很大的盲目性和随意性,难以发挥社会化招聘的优势。二、s公司社会化招聘问题的解决对策。根据上述知识渊博公司知识渊博员工的社会化招聘问题，基于社会化招聘的优势，针对知识渊博员工的特点提出以下解决方案(一)以社会化招聘营销团队为纽带,实现招聘效果的社会营销社会化招聘营销有利于提高人力资源供求双方互动的宽度和广度。招聘管理营销化是在知识经济背景下企业获得人才竞争优势的必然选择。企业应将社会化招聘上升到社会化招聘营销层面,招聘、营销双管齐下,相互渗透,达成双赢。由市场部与人力资源部联手打造社会化招聘营销团队,积极推进面向知识型员工的社会化招聘管理实践。要重视社会化招聘营销方案的创新,因为好的策划不仅能将应聘者的隐性人力资本显性化,而且有助于宣传企业文化,提升雇主形象。如美团网的“荐人才送宝马”的社会化招聘案例,就取得了极大的社会反响和良好的效果。美团网依托微博作为社会化招聘平台,以宝马作为社会化营销手段,通过微博矩阵持续叠加传播效果,极大的提高了招聘方信息传播的速度,通过双方充分的互动与交流,美团网不仅实现了其招聘需求,也借势成功实现了品牌传播。(二)建立完善的内部人才培养使用机制,提高企业凝聚力根据企业愿景、战略以及人力资源规划,结合企业目前知识型员工的总量和结构,针对人才缺口建立结构化人才储备库。结构化人才储备库的输入渠道分别为内部与外部社会化招聘平台两部分,通过建立内部人才备位制度、内部员工推荐、外部吸引等方式内外合力,共同推动结构化人才储备库的建设。第一,建立内部人才备位制度。针对流动性高的岗位建立“AB岗”人才备位制度,在内部社会化招聘平台上公布A岗的岗位说明书等相关岗位信息,鼓励普通员工及其他知识型员工学习A岗知识和技能,培养其成为相应A岗的备位岗,并以此作为其调薪、调岗的补充路径;第二,内部员工推荐也是补充内部人才储备库的重要渠道。通过内部员工推荐方式招聘到的员工具有适岗速度快、组织认同感强、组织忠诚度高等特点。通过实行内部员工推荐奖励制,以激发员工经营其社交网络人脉的积极性。奖励方法包括晋升、奖金、培训机会、表扬等。内部员工招聘不仅提高了招聘有效性,而且通过员工的共同参与,使企业凝聚力得到显著增强。第三,外部吸引。企业应通过社会化招聘营销吸引外部潜在应聘者积极提供简历信息与社交网址,经过数据分析和人工甄选,将匹配程度高的应聘者列入人才储备库,为其建立档案,并通过互动与交流不断更新人才库档案信息。尤其是对于企业最欠缺的一部分高级技术骨干和高层管理者,需要企业放低姿态、主动出击,在建立信息档案的同时,更要建立情感账户,透过人际关系的“存款”,形成与潜在应聘者的安全感和信任感,以提高招聘成功率。(三)社会化招聘流程再造社会化招聘规范化是解决社会化招聘不确定性的必然选择。基于先进的社会化招聘平台,通过科学的招聘流程优化社会化招聘运营,从管理和技术两方面提高招聘有序性、匹配精准性。传统的招聘流程是从应聘者看到招聘信息,直到胜任应聘职位的全过程。面向知识型员工的社会化招聘流程打破了常规的招聘流程,首先,通过人力资源战略与人才结构现状的比较,发现人才缺口,在此基础之上,做出人力资源规划。其次,在社会化招聘过程中,要将结构化人才储备库利用与社会化招聘中的吸引环节相结合,针对不同的招聘需求做出相应的策略选择。最后,招聘主流程结束后,加入反馈环节,以及时调整招聘策略,使整个社会化招聘流程形成一个闭合的系统。三、打造结构化人才储备库高