2012管理学考试题

考试题课程管理学学院（54学时）考试日期年月日专业班号姓名学号一、判断题（20分，对打“√”，错打“×”）1、泰勒的科学管理论的中心问题是提高效率。√2、若在某种情况下，可供选择的方案只有一个，则仍可构成一个决策问题。×3、非正式群体的感情因素也是管理者在实施管理中可以利用的因素。√4、最有效的领导行为总是对人和生产都高度关心。×5、一个组织可以同时采用多种不同的部门化方式。√6、职能职权的运用最可能造成多头领导。√7、在目标管理中，目标的制定是自下而上共同完成的，且下级自主决定完成目标的方法。√8、法约尔提出了非正式组织的问题。×9、标准以内的事情应交由下级人员去处理，高层管理人员应把注意力放在标准以外的“例外事件”上。√10、规模越小的企业其管理幅度也就越小。×11、管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。√12、管理学目前还只是一门不十分精确的学科，是因为作为一门新兴学科，其发展历史还很短。√13、管理既追求效果，又追求效率。前者是要做正确的事情，后者是要正确地做事。应当说前者是第一位，后者是第二位。√14、战略决策思想越深入人心，其战略的实施就越有效。√15、因为人们很难获得最优决策，只能接受满意决策，而满意决策完全取决于决策者的主观判断，所以结果往往是"摸着石头过河"。×16、职能部门化更适合大型的或多角化经营的公司。×17、扁平型组织的控制跨度要小些。×18、组织的稳定是产出稳定的前提，因此组织结构一经确定就不应再有变化。×19、因为长期计划本身就包括了环境预测和有关的活动调整，因此，可以用长期计划代替组织变革。×20、根据马斯洛的需要层次理论，人的需要是逐渐上升的，但可能会产生跳跃。√二、选择题（30分,每题2分，且只有一个正确答案，多选、少选均不得分）1、按照波特的竞争战略理论，竞争战略可分为全面成本领先、焦聚和差异化，根据公司的市场表现，那家公司最可能是采用的成本领先战略①共5页第1页①海尔集团②德国大众汽车公司③中国石油集团公司④美国苹果公司2、在某次幸福杂志评出的全球500强中，中国的工商银行和中国石油化工集团等榜上有名。以下哪种说明是最合理的。④①说明中国工商银行和中国石化集团具有国际竞争力②评价指标存在问题，不说明企业的竞争力强弱③只要把企业规模作大就能成为国际的知名企业④销售额应该成为衡量企业竞争力的主要指标3、当代企业组织结构变革的一大趋势是②①管理层次复杂化②组织结构扁平化③管理宽度日益减少④纵式结构受到欢迎4、刚进公司的几个大学生很自然地形成了一个团体，大家兄弟相待，一起解决各自遇到的难题，包括各自负责的经营工作。几年下来，这个团队的凝聚力很强，每个人都非常珍视这个团队。又过几年，这个团队的成员普遍得到较好的发展，但地位、收入等方面并没有形成多大的差距，然而大家却都感到团队的凝聚力没有以前那么强大了造成松散的原因是什么？②①团队成员的能力增强了，独立性提高了②没有更高层次的目标推动③团队成员之间因工作繁忙而沟通太少④没有及时吸收新的团队成员5、在我国企业管理实践中，有许多企业家倾向采取较为集权的组织结构。从理论上说，你认为支持采取集权组织结构的最为合适的理由是什么？①①维护政策统一性与提高行政效率②最大限度地提高组织的决策水平③提高整个组织的市场应急反应能力④激发整个组织内部员工的工作热情6、有些企业领导在谈经营之道时，非常强调外部机会的作用，认为只要抓住了机会，不愁企业不发展。假设这是一种可接受的说法，你认为需要具备什么前提？④①企业有没有能力是无所谓的，机会自然会锻炼出能力②有能力还需要有机会，仅有能力还不足以保证企业的发展③外部环境对于企业发展的影响要远大于内部实力的作用④机会是相对于能力而言的，没有能力肯定抓不住机会7、长期以来，企业的组织结构大体上形成垂直式和扁平式两种类型。垂直式组织管理工作分工细致、层次较多；扁平式组织层次较少。以下是关于这两种组织结构特点的比较，哪一种说法更为恰当？①①垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更高，适应环境变化能力更差。②垂直式组织更加倾向于集权，管理成本更低，适应环境变化能力更差。③垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更高，适应环境变化能力更强。④垂直式组织更加倾向于分权，管理成本更低，适应环境变化能力更强。8、管理工作的有效性要从次序和效果两方面来评价。考察管理思想及其演变，学者们归纳出古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想等大的流派。比较不同流派管理思想，可以发现，更加侧重于效率的流派是：①①古典管理思想②行为管理思想③古典和行为管理思想④系统和权变管理思想9、某公司是IT行业的后来者，规模居于中等。在一次讨论公司组织结构变革的会议上，与会高层经理人员提出了如下四种观点。你认为最合适的是：③第2页①IT行业领先者L公司去年采用事业部制，我们还实行现在的结构，早过时了。我们也应改为事业部制。②去年增长最快的IT企业W公司实行的是矩阵制，我们应采用矩阵制才对③公司现有组织结构已与公司战略、规模、人员等情况不适应，所以应改革④既然公司的现有组织结构并不能得到各层次管理人员的一致认同，所以必须改革10、某软件销售公司大约有30名员工，主要从事软件的销售及售后服务。其客户主要有两类：即企业客户和家庭客户，这两类客户的需求具有明显不同的特点。针对企业和家庭客户的售后服务，对了解客户需求，改善客户关系，增加软件销售具有明显的促进作用。在下述组织结构设计思路中，哪个最为可取？③①采用矩阵式组织结构，在职能制结构的基础上设立项目②设立4个业务部门：企业销售部、家庭销售部、企业服务部、家庭服务部③按照客户划分部门，即分成企业销售服务部和家庭销售服务部④按照职能划分部门，即分成销售部和售后服务部11、某公司人力资源部门为自己创立了一个规矩：每当一个员工离开公司时，人力资源部经理主动与离职员工交谈，收集离职员工对公司的意见与看法，并了解其去向。如果有3个以上的员工流向同一个企业(竞争对手)，人力资源部将设法了解该竞争对手的战略、激励政策，并在此基础上向公司决策部门提出人力资源管理建议。人力资源部的这种做法属于：④①前馈控制②反馈控制③同步控制④既有前馈控制，又有反馈控制12、决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。关于决策的解释，哪个更正确？①①越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、风险型的决策②越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策③越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术的、风险型的决策④越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于非常规的、肯定型决策13、控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要：①①判别偏差产生的主要原因②判别偏差的严重程度③找出偏差产生的确切位置④找出偏差产生的责任人14、西方早期的管理思想中，最早研究专业化和劳动分工的是：①①亚当•斯密②查尔斯•巴比奇③泰罗④大卫•李嘉图15、为充分运用管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化生产和经营，企业常常采用②部门的方法。①按产品划分②按职能划分③按地区划分④按专业划分三、简答题（32分）1、简述公平理论。2、什么是管理者?高层、中层和基层管理者职责有何不同?3、请列举几种现代的组织结构型式(至少3种)，并简要说明。4、在大学校园里，“逃课”是一种普遍存在的现象，你认为这是正常和可以接受的吗？如果你认为正常，请说明理由；如果你认为不正常，请从管理的角度分析和论述减少或消除“逃课”现象的途径与方法。第3页四、案例分析题（18分）1、李明和王伟李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并口丁嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛!两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有用。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢!”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。它又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”问题：（1）本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同?（2）你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系?2、青岛双星汪海的领导方式青岛双星人至今仍记忆犹新的一段往事：5年前，一个对大陆企业抱有很深成见的老台商气冲冲地来找双星总经理汪海，他要看看汪海如何用绝招把一个和他做了20多年生意的美国大客户抢走了。他在双星一个车间一个车间的连转了三天，怒气慢慢变成了服气，最后，他抓住汪海的手，发自内心地说道：“真没想到双星规模这么大，真没想到你领导双星那么好！”不光老台商没想到，就是美国的大鞋商到双星看后也感到惊讶，但惊讶过后，则把他们在韩国、菲律宾的订货单拿到了双星。纽约《世界鞋报》记者从美国鞋商人口中知道了双星的情况，在双星举办的新闻发布会上，他问总经理汪海：“请问您是怎样领导这样大规模企业的？采取了什么先进的管理办法？”对美国人的疑问，汪海的回答简单明了：“我们针对制鞋业劳动密集型、手工操作的特点，提出‘人是兴厂之本，管理以人为主’，坚持管理以人为本，采取了‘超微机的管理’，并且形成了一整套自己的管理理论和管理哲学，创造了具有鲜明特色的‘双星九九管理法’。对管理，汪海曾在字面上作过这样的诠释：“管”，就是对人和事、物的管，“理”，就是在管在基础上去建立新的章法、理顺各种关系；一句话，就是要人去管，要人去理。双星公司总经理曾专门研究了日本松下公司管理，他发现，松下公司取得成功，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，更重要的是得力于其经营理念，一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能，它把人的历史传统、价值标准、道德规范、生活观念等统一于企业内部共同目标之下，使企业如大家庭般一下忠诚和谐。他更发现松下的这套东西不过是继承中国的“诚意正心、修身齐家、治国平天下”的儒家思想。汪海开始琢磨：徒尚如此，况师乎？社会主义市场经第4页济，必然要受传统文化的影响，而传统文化又必然要接受现代市场经济意识的洗礼。经过认真思考和分析，汪海紧紧抓了“人”这个决定因素，以对人的九项管理为纵轴，以对生产经营的九项管理为横轴，为双星的管理勾画了一个直角坐标，提炼出物质文明与精神文化互相促进的“双星九九管理法”。在人的管理上，双星人要达到三环、三轮原则。他们继承传统的、借鉴国外的以创造自己的，以此三环来房间求新；他们把思想教育当前轮，经济手段、行政手段做后轮，同步运行，共