第一章人力资源管理概论2

第一章人力资源管理概论录目第一节人力资源与人力资源管理第二节人力资源管理的历史演变第三节人力资源管理的机制第四节我国人力资源管理现状第一节人力资源与人力资源管理一、人力资源及其特征（一）人力资源的定义人力资源（humanresources,简称HR）是与自然资源或物质资源相对应的概念，有广义与狭义之分。广义指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源。狭义指智力和体力劳动能力的总和，即人力资源是能够促进社会、经济、文化发展的劳动者的全部潜能的总和，是为社会创造物质与精神财富的人，包括数量和质量两个方面。概念区分1.人口资源2.劳动力资源3.人才资源只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献，都是党和国家需要的人才。

四唯：品德、知识、能力和业绩

四不唯：学历、职称、资历与身份

图1-1人口构成示意图①未成年就业人口

②适龄就业人口⑥老年就业人口

③失业人口④暂时不能参加社会劳动的人口⑤其他人口病残人口16岁男60岁，女55岁←未成年人口→←——————劳动适龄人口———————→←老年人口→人口构成示意图说明：这种划分方法也适用于其他国家，只是劳动年龄的起止时间有所变化人口资源人力资源人才资源

人口资源、人力资源和人才资源的数量关系图（二）人力资源的特征与自然资源和财力资源相比，人力资源的特殊性在于：人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者。其特征如下：1、时限性2、再生性3、资本性4、能动性5、双重角色6、有限性和无限性7、社会性和生物性（三）人力资源是形成企业核心能力的重要源泉

1.人力资源的四个基本特征1）价值有效性：核心人力资源是企业价值创造的主导要素，能够为企业持续性地赢得客户和市场，在企业战略与组织变革、提高生产率、节约成本、开拓商机等多方面具有至关重要作用。2）稀缺性与独特性：稀缺性包括显性稀缺和隐形稀缺，独特性表现在人力资源无法从市场上随意获取、不能购买或转让、难以复制和模仿、难以替代、与竞争对手具有差异性等方面。3）难以模仿性：认同企业独特文化、与企业经营管理模式相匹配与融合、核心专长与技能、具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以进行简单的模仿。4）组织化特征：即人力资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。2.人力资源的分层管理与核心人力资源企业内部的人力资源具有异质性特点，即不同的人力资源在价值性和特殊性上的表现存在着高低差异，因此，美国康内尔大学的ScottA·Snell教授根据这两个维度将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。在这四种不同类型的人力资源中，只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。企业人才的分层分类见下图。根据不同类别人才的特点采取适当的工作方式和雇佣方式见下表。

Snell模型中对人才的分层分类

低价值独特人才辅助型人才通用型人才惟一性普遍性高价值核心人才支撑核心能力的人力资本

不同类型的人力资源所具有的特点及其适用的工作方式和雇佣模式核心人力资本通用型人力资本辅助型人力资本独特人力资本价值高价值；直接与核心能力相关高价值；直接与核心能力相关低战略价值；操作性角色低战略价值；与核心价值直接联系独特性独一无二；掌握了公司特殊的知识和技能普遍性；普遍性知识和技能普遍性；普遍性知识和技能独一无二；掌握了公司特殊的知识和技能工作方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣模式组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理信息系统生产效率为基础的人力资源管理信息系统以服从为基础的人力资源管理信息系统合作的人力资源管理系统工作设计授权，提供资源因人设岗清楚定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募提供才能（学习能力）内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩接上开发●在职培训●具有公司特色●局限于公司的具体情况●关注短期效果●局限于规章、流程●在职培训●根据公司具体情况考核●关注对战略的贡献●开发●培训效果●关注绩效

●服从性●团队为核心●目标的完成情况薪酬●外部公平（高工资）●为知识、经验、资历付薪●持股●外部公平（市场化比率）●为绩效付薪●按小时或临时付薪

●团队为基础的激励●合同、年薪，为知识付薪

二、人力资源管理及其主要内容（一）人力资源管理的定义一个组织为了实现组织目标，提高效率，运用心理学、社会学、管理学、法学和人类学等相关的科学知识和原理，对组织中的人力资源进行规划、选拔录用、培训、考核与激励等的计划、组织、控制和协调的活动过程。（二）人力资源管理的主要内容1.人力资源战略与规划2.工作分析与设计3.招聘与录用4.培训与开发5.绩效管理6.薪酬管理7.劳动关系管理8.人力资源保护9.国际人力资源管理人力资源管理的职能人力资源规划与分析甄选招募绩效考评定向激励职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境培训与开发薪酬管理劳资关系安全与福利人力资源管理系统图企业战略目标人力资源规划职位轮廓绩效指标的形成人员招聘选拔绩效管理职位评估薪酬体系培训与开发目标管理工作分析三、人力资源管理在现代企业中的角色定位人力资源管理的四种角色定位

角色行为结果战略伙伴

企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与运营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）

运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务者

与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革推动者

参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践

提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程

四、人力资源管理者的素质模型所谓素质，是指驱动工作者产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，它反映了可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。人力资源管理者的素质模型，旨在揭示优秀的人力资源管理者与绩效水平一般的人力资源管理者之间在个人特征上的差异。在对人力资源管理者素质模型的研究成果中，美国密歇根大学商学院的研究获得了学界较为一致的认可。该学院提的出HR素质模型的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、HR实施能力、业务知识和HR技术。这五个领域共包括15项要素，如下图。

密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型新一代HR的胜任能力业务知识个人可信度人际能力取得绩效沟通战略贡献文化管理战略决策快速变革由市场驱动的连接e-HRHR的实施员工管理学习组织设计测量与薪酬

美国国际人力资源管理协会(InternationalPublicManagementAssociationforHumanResources，简称IPMA)将人力资源管理者的素质要求与人力资源管理者的四种不同角色相结合，提出了针对HR管理者的素质模型。该模型共包括22项素质要求，并认为人力资源管理者的素质分别在人力资源管理者的四种角色（包括人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者）中发挥作用。每一项素质要素可能同时对两种或多种角色产生驱动作用。下表总结了该模型提出的人力资源管理者的22项素质，以及每项素质与人力资源管理者角色之间的关系。IPMA人力资源管理者胜任素质与角色关系

能力角色编号胜任素质业务伙伴变革推动者领导者人事管理专家1了解所在组织的使命和战略目标

2了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果

3了解客户和企业（组织）文化

4了解公立组织的运作环境

5了解团队行为

6具有良好的沟通能力

7具有创新能力，创造可冒风险的内部环境

8平衡相互竞争的价值

9具有运用组织建设原理的能力

10理解整体性业务系统思维

11在人力资源管理中运用信息技术

12具有分析能力，可进行战略性和创造性思维

13有能力设计并贯彻变革进程

14能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力

15具有建立信任关系的能力

16具有营销及代表能力

17具有建造共识和同盟的能力

18熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程与方法

19将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩

20展示为客户服务的趋向

21理解、重视并促进员工的多元化

22提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为

胜任素质的角色分配12种15种8种1种第二节人力资源管理的历史演变一、人力资源管理的历史沿革人力资源管理大致经历了三个发展阶段。（一）人事管理的起源（19世纪后期～20世纪初期）1.福利人事管理阶段2.专业化人事管理阶段（二）人事管理阶段（20世纪初期～50年代）（三）现代人力资源管理阶段（20世纪50年代至今）1.档案管理阶段2.政府职能阶段3.全面的人力资源管理二、人事管理与人力资源管理的区别现代人力资源管理与传统的人事管理的区别

比较项目现代人力资源管理传统人事管理管理视角广阔的、长期的、未来的狭窄的、短期的管理观念视员工为“社会人”；实施人本化、人格化管理；视人力为组织第一资源；重视人力资源的能动性视员工为“经济人”视员工为成本不重视人力资源的能动性工作目的满足员工自身发展的需要，保障组织的长远发展保障组织短期目标的实现管理模式以人为中心以事为中心工作性质战略性、策略性战术性、业务性工作功能系统、整合单一、分散工作效率主动、重视人力资源培训与开发被动、注重管好，忽视人力资源的开发工作内容丰富、复杂的简单、重复的工作地位管理决策层工作执行层工作部门性质生产与效益部门，获得竞争优势的部门非生产、非效益部门与员工的关系和谐、合作对立、抵触与其他部门的关系帮助、服务、咨询管理、控制三、人力资源管理活动的承担者（一）人力资源管理专业人员的职责1、建议和参谋2、服务与咨询3、制定政策并实施4、维护员工利益（二）人力资源管理专业人员应具备的技能1、开发新的人力资源管理活动；2、通过与直线管理者的战略合作关系，让人力资源管理活动统一于企业的战略；3、对企业变革的管理；将员工关注的问题提交给高层管理部门；4、通过培训、工作流程再设计等提高效率和降低成本的手段来扩大员工对企业的贡献；5、对人力资源管理实践的有效性进行衡量和评价等。（三）直线经理的人力资源管理职责从人力资源管理角度看，直线经理是负责贯彻人力资源管理实践活动的主要人员，是支持人力资源专职人员开发有效人力资源管理实践的力量。要参与并执行人力资源专职人员设计的人力资源管理程序与方法，如为员工提供在职培训、实施员工的绩效评价、提薪建议、执行惩戒程序、调查事故、解决员工投诉等工作。直线经理与人力资源管理部门人员的分工工作活动直线经理的活动与职责人力资源管理专业人员的活动与职责战略与规划人力资源计划与组织战略人力资源战略与规划的协调与均衡工作分析与设计提供工作分析与设计的有关信息以及反馈工作说明书与规范的编写招聘与录用直接参加面试；决定人员的录用与分配招聘服务、咨询工作（如广告、材料收集与调查、配合直线经理的招聘录用、录用信息的分布、人员体检、提供劳资关系等相关法律的咨询与服务等等）培训与开发组织员工培训；工作丰富化；给下属提供工作反馈信息；指导帮助员工设计个人发展计划制定员工培训计划；为员工培训提供帮助（如场地、器材、资金、后勤等）；帮助员工进行职业生涯规划；对管理者进行管理理论与方法（特别是人力资源开发与管理）的培训等绩效管理直接负责员工绩效评估、员工绩效反馈与改进指导工作绩效管理制度的制定：包括评估的方法、过程；制度的宣传；绩效考核人员的培训薪酬管理工资、奖励制度及其他激励措施的实施

工资、福利制度的制定；工资、福利制度执行与监督；员工福利及其他特殊需要的服务等员工关系组织员工沟通；指导员工的合作与协调；冲突的处理；信息的收集与反馈；劳动纪律的监督执行；员工解雇、提升、调动、辞职的决策沟通制度的制定；沟通渠道的畅通保障；部门间的协调；信息的处理；员工档案的管理；员工管理制度的制定；直线经理对员工处理决策的审核与贯彻；对直线经理实行调控；为离退员工提供咨询和服务四、人力资源管理的未来发展趋势（一）员工是客户，人力资源管理要向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务1.共同愿景；2.价值分享；3.人力资本增值服务4.授权赋能；5.支持与援助

（二）人力资源管理的重心转向知识型员工的管理（三）人力资源管理的核心为人力资源价值链管理1.价值创造；2.价值评价；3.价