企业文化是企业的灵魂

公司文化是公司的灵魂，是推动公司发展的不竭动力。公司文化是公司全体员工在长久的创业和发展过程中哺育形成，并共同恪守的最高目的，价值原则，基本信念及行为规范。它包含着非常丰富的内容，涉及经营哲学、价值观念、公司精神、公司道德、团体意识、公司形象、公司制度，其核心是公司的精神和价值观。（这里的价值观是指公司或公司中的员工在从事商品生产与经营活动中所持的态度）完善的公司文化建设能够使公司适应本身和市场的需求，完善的公司文化建设能够使公司适应本身和市场的需求，从而得到健康有序的发展。公司文化建设的根本意义在于它拥有一系列其它任何制度和规范所不含有的特殊功效，为了让大家更加好的理解这些功效的作用，张雪奎专家大量案例佐证，但愿能给大家在公司文化建设中起到参考作用。一、导向功效所谓导向功效就是通过它对公司的领导者和职工起引导作用，能对企事业整体和公司每个组员的价值取向及行为取向起导向作用。这种导向与传统管理中单纯强调硬性的纪律或制度不同，它强调通过公司文化的塑造来引导公司组员的行为，使人们在一种文化的潜移默化中接受共同的价值观念。公司文化的导向功效重要体现在下列二个方面。1.经营哲学和价值观念的指导经营哲学决定了公司经营的思维方式和解决问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行对的的决策，指导员工采用科学的办法从事生产经营活动。公司共同的价值观念规定了公司的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目的，公司的领导和员工为着他们所认定的价值目的去行动。美国学者托马斯。彼得斯和小罗伯特。沃特曼在《追求卓越》一书中指出"我们研究的全部优秀公司都很清晰他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一种公司缺少明确的价值准则或价值观念不对的，我们则怀疑它与否有可能获得经营上的成功。"2.公司目的的指导公司目的代表着公司发展的方向，没有对的的目的就等于迷失了方向。完美的公司文化会从实际出发，以科学的态度去制立公司的发展目的，这种目的一定含有可行性和科学性。公司员工就是在这一目的的指导下从事生产经营活动。「案例」海尔文化的导向作用海尔公司文化是被全体员工认同的公司领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐步形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目的，随着着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不停创新、发展。员工的普遍认同、主动参加是海尔文化的最大特色。现在，海尔的目的是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目的把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目的的过程中，充足实现个人的价值与追求。1、“有生于无”与“以柔克刚”——张瑞敏的海尔哲学有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和公司文化时，叙述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己见解：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，公司管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。普通总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一种公司没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话当作是消极的，事实上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为公司家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目的执着迈进，也就会成功。”有一次，一位记者问张瑞敏：“一位公司家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”张瑞敏能联系公司实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才干克刚、谦逊才干进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是公司衰败之源。人的成熟，在于思想的成熟。公司家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的公司家都是经营哲学家。出名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。2、海尔砸冰箱的故事1985年，一位顾客向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱尚有76台！当时研究解决方法时，干部提出意见：作为福利解决给本厂的员工。就在诸多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一种全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉！并且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要懂得，那时候别说“毁”东西，公司就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购置的！如此“糟蹋”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家能够生产这种带缺点的冰箱，否则今天是76台，明天就能够是760台、7600台……因此必须实施强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！成果，就是一柄大锤，随着着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把出名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一种新员工参观时都牢切记住它。1999年，张瑞敏曾在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！能够说，这个举动在中国的公司改革中，等同于福特汽车流水线的改革。”公司管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采用方法转变员工的思想观念。在次品仍然紧缺时，海尔就看到了次品除了被裁减，毫无出路！任何公司要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。因此海尔提出：“有缺点的产品，就是废品！”而海尔的全方面质量管理，推广的不是数理统计办法，而是倡导“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。二、激励功效公司文化的激励作用是指公司文化本身所含有的通过各构成要素来激发员工动机与潜在能力的作用，它属于精神激励的范畴。具体来说，公司文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充足发挥他们的巨大潜力。核心是员工对公司文化的理解和认同程度，一旦员工对公司文化产生了强烈的共鸣，那么公司文化的激励功效就含有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。主动向上的思想观念及行为准则，能够形成强烈的使命感和持久的驱动力。主动向上的公司文化就是一把职工自我激励的标尺，他们通过这把标尺对照自己的行为，找出差距，能够产生改善工作的驱动力。同时，公司同共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，能使人产生认同感、归属感及安全感，直到互相激励的作用。公司文化对员工绩效含有激励作用的深层因素：首先，优良的公司文化能够为员工提供一种良好的组织环境。如果一种组织拥有良好的公司文化，那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，含有执著的事业追求和崇高的道德情操，能把对公司的发展与自己的成就亲密连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的公司文化氛围内，员工的奉献能够得到及时的必定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果明显。另首先，优良的公司文化能够满足员工的精神需求，起到精神激励的作用。只有从人的内部进行激励才干真正调动人的主动性，恰当的精神激励比许多物质激励更有效、更持久。对员工来说，优良的公司文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其它激励手段所起不到的激励作用。例如，公司文化能够综合发挥目的激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多个激励手段的作用，从而激发出公司内部各部门和全部员工的主动性，而这种主动性同时也成为公司发展的无穷力量。「案例」海尔的人才观1、“人人是人才，赛马不相马”海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间。张雪奎专家认为激励是多个多样的，海尔的“赛马不相马”打破了“相马说”的窠臼，确属独创的人才观。海尔赛马机制，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实施一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充足发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自公司内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是公司持续发展的秘诀。在海尔，诸多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；某些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一种技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去发明，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！海尔认为只要是人，都但愿得到别人的尊重，都但愿他自己的价值得到承认。只要员工为客户发明了价值，你就必定它的价值，这就是管理的核心。2、“人材、人才和人财”张瑞敏对何为公司人才进行了分析，他提出公司里人才大致可由低到高分为以下三类：人材——这类人想干，也含有某些基本素质，但需要雕琢，公司要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才——这类人能够快速融入工作、能够立刻上手。人财——这类人通过其努力能为公司带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应当是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要公司耗费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为公司带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同公司文化，但有了公司文化不一定立刻就能为公司发明价值。光有公司文化还不行，还要能为公司发明财富，这样的人方能成为“人财”。无论是通过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最后目的；我们要谋求的是能为公司发明财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可觉得公司发明财富、发明价值！我们公司要想兴旺发达，就要充足发现、使用“人财”。3、“今天是人才，明天未必还是人才”人才的定义，就要看为社会发明价值的大小，每一位海尔人都应当并且能够成为人才，为社会发明更大的价值。人才是一种动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应当不停自我超越，不停提高本身素质。如何不停提高本身素质，做永远的人才？一定要有自己的抱负、自己的目的！如果没有坚定的目的，在提高本身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔发明世界名牌的大目的结合起来。三、凝聚功效公司文化的凝聚功效是指当一种价值观被公司员工共同承认后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其组员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。公司中的人际关系受到多方面的调控，其中现有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。公司文化属于软调控，它能使全体员工在公司的使命、战略目的、战略举措、运行流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上确保了公司人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了公司的凝聚力。集体力量的大小取决于该组织的凝聚力，取决于该组织内部的协调状况及控制能力。，但不如由共同的价值观、信念、行为准则这些“内部粘结剂”凝结的公司凝聚力，比组织协调控制通过制度、纪律等“刚性连接件”产生的凝聚力更有效。「案例」香格里拉的凝聚力香格里拉酒店被誉为华人的公司典范，据说香格里拉的一名客户服务员能够到任何一家酒店担任客户部经理，它的一名酒吧服务生能够担任任何一家酒店的大堂经理。曾经有一家酒店以高薪聘任了几位香格里拉的高级管理人员，但愿他们能运用香格里拉的经验提高酒店的管理和服务水平。但几年过去后，酒店的经营并没有多大起色。同样的人为什么不能发挥同样的作用呢？由于，香格里拉的经营管理长久锤炼已经磨合成了一种统一的整体，已经形成了强大的凝聚力。这种通过长时期磨合而形成的凝聚力不是任何个人所能带走的。离开香格里拉的人能带走的只是某些制度、办法等程序化的东西，但他们却永远带不走香格里拉的文化氛围，而一旦离开了这种含有凝聚力的文化氛围，这些制度、办法等程式化的东西也就失去了整合的作用。不仅如此，这种凝聚功效还体现在人才的网罗和聚集上。全球第一大人力资源公司惠悦公司总裁总执行长约翰。海勒说，越来越多的跨国公司将发展重心移向中国，并快速实现公司人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是公司文化”。如果单纯以金钱酬劳为原则，只会造组员工没有归属感，为追求高额酬劳频繁跳槽，公司不敢投资对员工进行教育培训，长此以往，形成恶性循环，造成人才屡屡流失；并且员工为了追求高工资而互相明争暗斗，造组员工之间不和谐，这对人才成长和公司发展都会造成消极影响。因此，拥有一种适宜于员工成长的公司文化以及相对灵活的工作环境，使员工有强烈的归属感，不仅给员工提供现有工作领域的培训，并且给员工已发展的机会，这样的公司才有可能在当代竞争激烈的环境中生存发展下去。「案例」海尔和联想的领军人1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加紧发展，发明了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。二十数年来，海尔已由一种亏空147万元的集体小厂，发展成为中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。如今，海尔已经在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超出6万人。，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，持续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，被誉为世界白色家电第一品牌。同样是1984年，柳传志与其它10名计算所员工以20万元人民币开办了中科院计算所新技术发展公司（联想前身）。通过二十几年的努力，联想从国有民营小公司，成长我国旗舰型民营公司集团。柳传志曾说“争取追随者以身作则、身先士卒很重要”，“创业的时候，我没高酬劳，我吸引谁？就凭着我多干，能力强，拿得少，来吸引住更多的志同道合的老同志”。在领导方式方面，柳传志认为，当公司小的时候，一定要身先士卒，但是当公司上了一定规模后来，一定要退下来。“要做大事，非得退下来，用人去做。如果我始终身先士卒，就没有今天的联想了，我现在已经退到了制片人的角色。现在涉及主持策划，都是由年青人自己搞，杨元庆他们自己的事，由他主持策划，我只是谈谈将来的方向。”四、约束功效公司文化的约束功效，是指公司文化对每个公司员工的思想、心理和行为含有约束和规范的作用。公司文化的约束，不是强制性的约束，而是一种软约束，这种软约束产生在公司文化氛围里，形成一种群体的行为准则和道德规范，并且通过职工的思想和行为形成来自心理的、自我约束的控制作用。具体体现在：1、公司制度作为文化的重要构成部分，是公司精神文化的体现形式，也是实现物质文化的重要确保，作为公司内部的法规，对组员的行为带有强制性，确保公司活动有序地组织运行起来。2、公司文化建设过程中形成的公司精神、价值观念、公司道德、团体意识等，对组员含有着强烈的感染力，并会逐步地形成无形的自我约束力。在公司内部，公司文化能够成为一种校正人们行为及人际关系的“软”约束，使公司人员对的地评价自己的行为，明确“对”与“错”、“善”与“恶”、“好”与“坏”。一旦公司形成了以伦理为导向的经营文化，这种“文化资本”同样是解决公司内部冲突、减少管理成本的“软”工具。《论语。子路》说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”公司的良好伦理氛围及其员工的良好道德观与价值观，不仅能够减少因员工冲突所引发的协调成本，还能够减少公司对员工的监督成本。诸多研究表明，员工总是但愿自己的行为和整个公司的文化相融，当员工的行为与其别人不一致时，会产生一种心理压力，从而自我约束这种不一致的行为。因此，在一种含有良好伦理氛围的公司中，每位员工同样会按摄影应的伦理道德原则约束自己的行为，从而减少现在较为普遍的“假公济私”、“工作偷懒”和“推卸责任”等行为，也能够更加有效地解决“劳工问题”。另外，那些重视经营伦理、社会绩效较高的公司能够获得较好的名誉，从而对员工含有较高的吸引力，能够吸引更多的高水平人才，形成自己独特的竞争优势。「案例」同仁堂公司文化的核心价值观中国出名百年老店同仁堂以“同心同德，仁术仁风。”为公司管理信念；以弘扬中华医药文化，领导"绿色医药"潮流，提高人类生命与生活质量为公司使命；以高科技含量，高文化附加值，高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，含有强大国际竞争力的大型医药产品集团（简称"三高一强"）为公司目的。同仁堂门前的对联：“同修仁德，济世养生，”就是同仁堂的核心价值观，在这个核心价值观引导下，约束员工“同修仁德”，为“济世养生”的目的努力，使公司成为中国出名的百年老店，作为当代的上市公司，仍然含有很强的市场竞争力。管理信念：同心同德，仁术仁风。质量观：从古至今，同仁堂文化质量观形成的因素大致有两个：一种是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出"修合无人见，存心有天知"的信条，制药过程严格根据配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一种是同仁堂的外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，由于是为皇宫内廷制药，故来不得半点马虎，稍有不慎就有可能造成杀身之祸。历代同仁堂人坚持"配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效明显"四大制药特色，生产出了众多疗效明显的中成药。1989年，国家工商局将全国第一种"中国驰名商标"称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一获得"中国驰名商标"称号的公司。同仁堂不仅有"十大王牌"，并且形成了以"十大名药"为代表的产品系列，从而赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。信誉观：若用一句话概括同仁堂的公司精神，那就是：同修仁德，济世养生。同仁堂的创业者尊崇"能够养生，能够济世者，惟医药为最"，把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的崇高事业来做。历代继业者，始终以"养生"、"济世"为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。在市场经济的竞争环境中，同仁堂始终认为"诚实守信"是对一种公司最基本的职业道德规定，讲信誉是商业行为最根本的准则。形象观同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如：运用朝廷会考机会，免费赠予"平安药"，冬办粥厂夏施署药，办"消防水会"等。如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，并且又为她赋予了符合新时代特性的新内容，世纪之交的同仁堂重要抓了下列几方面工作：第一，运用多个媒体进行同仁堂整体形象的宣传，提高公司的出名度和美誉度；第二，以《同仁堂》报为载体进行公司内部宣传，提高公司的凝聚力和向心力；第三，发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞员工，激发员工的主动性、主动性和发明性；第四，抓同仁堂公司识别系统的设计工作，树立同仁堂面对21世纪的新形象；第五，主动参加社社会公益事业，向社会无私奉献一份爱心，提高公司的社会责任感。五、形象塑造功效公司形象是决定公司在竞争中生存发展的核心性因素之一，公司形象的构成，即它的内涵，可分为下列三种体现形式：物质体现形式。涉及办公设施，设备，产品质量，环境，团体的标志，装饰，资金实力等。其中最重要的是产品质量，它是树立公司形象的核心，是给人的第一印象。社会体现形式。涉及公司职工队伍，人才阵容，技术力量，经济效益，工作效率，公众关系，管理水平等，其中最重要的是员工素质。精神体现形式。涉及公司的信念，道德水准，标语精神，公司形象要素重要靠内在的精神素质，公司形象要素体现于产品形象，环境形象，员工形象，公司家形象，公共关系形象，社会形象，总体形象之中。形象就是公司对外交往的门面和窗口。公司文化的塑造形象功效重要体现在优秀的公司文化通过组织与外界的接触，起到向社会大众展示公司成功的管理风格，主动的精神风貌等方面的作用，从而为公司塑造良好的现象。公司文化是一种公司的无形资产，能够给公司带来美誉度和市场占有率。案例：海尔形象宣传海尔坚持“先卖信誉后卖产品”的服务理念，认为质量是产品的生命，信誉是公司的根本，产品合格不是原则，顾客满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到顾客忠诚的心。集团形象用语：真诚到永远产品形象用语：海尔冰箱：为您着想；海尔空调：永创新高；海尔冷柜：发明品位；海尔洗衣机：专为您设计；海尔电脑：为您发明；海尔彩电：风光无限；海尔热水器：安全为本；海尔国旅：诚信相聚；海尔商用空调：永领时代新潮；海尔手机：听世界打天下；海尔家居：一站到位。海尔吉祥物：两个小孩是海尔的吉祥物，一种是中国的小孩，一种是外国的小孩。它的使用始于建厂早期，当时海尔与德国利勃海尔公司合作，此标志寓意中德双方的合作犹如这两个小孩同样充满朝气和拥有无限美妙的将来。后来，海尔以这两个小孩为原型制作了动画片《海尔兄弟》，受到广大青少年朋友的爱慕。六、调适功效公司文化调适功效实际就是调节和适应。公司通过发明良好的环境和范畴，使员工的心理、情绪和人际关系等方面都适应公司的发展变化，这就是公司文化的调适功效。公司各部门之间，职工之间，由于多个因素难免会产生某些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；公司与环境、顾客、公司、国家以至于与社会之间都会存在不协调，不适应之处，这也需要进行调节和适应。公司哲学和公司道德规范使经营者和普通员工能科学地解决这些矛盾，自觉地约束自己适应环境，适应社会。完美的公司形象就是进行这些调节的成果。调适功效实际也是公司能动作用的一种体现。「案例」上汽收购韩国双龙汽车身陷罢工浪潮10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。本次收购，上汽的本意是借此快速提高技术，运用双龙的品牌和研发实力。但并购之后重要遭遇了两个问题：首先，对并购的收益预计过高，双龙汽车即使拥有自己的研发队伍，在技术和研发上较好，但缺少市场；另首先，上汽在收购双龙之前对本身的管理能力和对方的工会文化认识局限性，乃至于在收购后两个公司的文化难以融合，合作与公司经营拓展无法真正展开。作为国内车企海外并购第一案，上汽在与韩国双龙汽车达成收购合同后，上汽又在二级市场增持双龙股份，获得51%的绝对控股权。但是很快后，上汽就陷入了无休止的罢工风波中。尽管上汽为了挽救双龙进行了多个主动努力，但未能获得成效。无奈中，双龙董事会于1月8日决定向有关部门申请公司“回生”流程。这是各方为挽救双龙所作的最后努力，但其成果也相称不乐观。在韩国的法律体系中，回生程序仅次于破产，如果公司进入回生程序，那么股东的股权有可能部分或全部丧失，这也预示着上汽与双龙的“联姻”或将走向尽头。「案例点评」上汽与双龙并购案的失败，充足暴露出了中国公司在实施海外并购过程中的典型性问题：准备功课局限性，盲目上阵，造成对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，收购之后又不能及时解决出现的问题，特别是在文化整合方面，没有充足发挥公司文化的调适功效，不是像海尔收购红星公司那样文化先行，致使矛盾越积越深，最后不可收拾，亏损只有自己承当。七、润滑功效公司文化润滑功效又