我国b2c电子商务市场现状及发展前景

我国b2c电子商务市场现状及发展前景

一、电子商务企业发展现状2013年11月0日，人们对购物和放松感到兴奋。短短5个多小时后,天猫支付宝成交额突破100亿;8小时42分后,这一数字突破121亿,再次超过美国去年“网络星期一”。去年美国网络星期一的成交额为19.8亿美元,约合120.6亿人民币。121亿元,美国网络星期一用了24小时,天猫1111购物狂欢节只花了三分之一的时间。据天猫公布的数据,在今年的11月11日,其销售额突破350亿,比去年的191亿,增长了83%。可见,随着互联网技术的发展,集信息技术、商务技术和管理技术于一体的电子商务作为一种新兴的商务手段,正以强劲之势改变着世界,影响着人们的工作和生活。据艾瑞咨询统计数据显示,中国电子商务市场交易规模在近年来急剧增长,由2009年的3.6万亿,到2012年增长为8.1万亿。其中,网络购物交易规模由2009年的0.3万亿元,到2012年增长为1.3万亿。我国B2C电子商务市场逆势高速发展,逐步呈现出替代C2C成为网购第一大主流的趋势。和C2C高度集中的市场格局相比,我国B2C市场中的企业格局较为分散,但依销售商品的不同分别占据着各自较为稳定的市场份额。其中具有代表性的企业有:平台类天猫;家电类的苏宁易购和京东商城;百货类的当当网;母婴类的红孩子和乐友网;服装类的凡客诚品和麦网;钻石类的钻石小鸟等。鉴于以上背景,本文选取三个具有代表性的企业———天猫、京东、当当,作为研究对象,通过比较发展战略,为中国电子商务企业的发展提供一些借鉴。二、理论评论和文献(一)从战略四层面理解公司战略和企业战略“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫(H.lgorAnsoff),认为从营造企业的竞争优势角度看,战略区别于一般的企业计划在于它更多地强调了企业内在的战略能力等等。用安索夫的话讲,战略有不同的各个层面。斯琴德尔和霍弗(SchendelandHofer)根据安索夫的研究成果开发了战略四层面,即职能层面、业务层面、公司层面和企业层面。公司和企业层面战略有不好区分的地方,为此,把它们简称为公司战略,这样可以从公司战略、事业战略和职能战略三个层面理解战略的层次结构。公司战略又称为经营战略。事业部战略是在公司战略基础上,特别是在共同的企业使命前提下,根据各个事业部门所面临的机会和挑战、自身条件等做出的战略决策。事业部门一般拥有自己的职能部门,要有效实施事业战略,还需要将事业战略分解到各自的职能部门。所以职能部门也可以理解为是战略执行部门。在此,事业战略和职能战略合称为竞争战略。(二)发展策略建议关于中国电子商务企业发展战略研究的文章不少,但是关于天猫、京东和当当方面的战略研究的文章不是很多。蔡青(2011)选取图书、3C、服装、母婴和钻石等中国主要B2C细分市场中的代表性企业,介绍它们的商业模式和重要策略,对各企业的特色进行了总结,并提出各企业在物流、诚信、安全等诸多问题还有待完善;黄谷来(2012)以B2C市场领先者———天猫为例,研究了天猫商家在网络时代该如何利用互联网开展有关的营销活动,从保障性策略、根本性策略和拓展性策略三方面提出较为完整的策略和方法,主要包括严格遵守运营规则、充分利用流量资源、借力“大淘宝战略”、追踪市场动态、优化顾客体验、主动承担风险、传播品牌文化、推动渠道建设和线上线下协同发展等策略;吕代平(2012)选取具有代表性的企业———天猫、京东、当当等,分析其在发展过程中的策略选择,并总结了当前发展中存在的诚信、物流、支付三方面的问题,提出了B2C网站发展的宏观策略选择。综上可得出,在天猫、京东和当当的发展过程中,各自面临着一些问题,需要在其发展过程中,不断地调整和完善其发展战略。为下文三家企业的发展战略的比较研究提供一些依据。三、天猫与京东发展战略的比较研究(一)天猫、京东和当先发展的比较1.当当网平台的竞争力分析电商平台近几年来,发展迅速。天猫作为国内一线的电商平台。核心优势在于,价格低,选择度宽,可以实时沟通。在平台的包容性上,呈现了非常强大的规模优势,依靠自由招商,提供最为广泛的产品选择余地,并能够提供实时的客户咨询反馈;京东平台,作为国内发展速度最快,平台运营质量最高的平台,其核心优势在于信任度高,产品和物流配送服务可靠性高,选择较为简单;当当网平台,作为国内资格最老的电商平台之一,具有良好的社会知名度和客户基础。从书籍音像制品开始,圈定了中高端客户群体。借助北京的良好地缘优势,也从行业客户渠道打开了一些局面。但由于当当的跟随模式,导致其政策的不稳定性,除去图书音像制品的以外的产品线或服务领域也未进行较好的积累。导致其总体竞争力较弱。根据中国电子商务研究中心的研究,从图1我们可以得到:天猫的综合得分为4.25分,京东为3.875分,当当为3.25分。在产品选择、沟通效率、页面效果以及交互界面上,天猫较之京东和当当有绝对领先的优势;而在客户信任度、售后保障以及物流配送方面,京东有绝对领先的优势。2.协同销售的市场份额从B2C市场整体来看,市场集中度加剧,核心企业的市场份额均有小幅增长,2013年第三季度TOP10企业交易额占B2C市场整体的89.7%,与上个季度相比增加了1个百分点。其中天猫稳居行业首位,占比51.1%,京东位居其后,市场占比17.5%。然而,当当的市场份额只有2.0%。从自主销售为主B2C市场来看,2013年第三季度京东占45.0%的份额,连续三个季度市场份额稳步增长;当当网三季度的市场份额也有一定幅度增长,为5.0%;然后,由于天猫没有自己的产品,因此,天猫没有自主销售为主的市场份额。可见,2013年第三季度B2C市场格局方面,天猫以51.1%的市场份额位居第一;而在以自主销售为主的B2C市场中,京东商城以45.0%的份额一路领先,优势明显。艾瑞咨询认为,未来中国B2C市场“两超多强”的竞争格局将随时间变化而不断演进,天猫和京东商城是中国B2C领域平台和自营的两个典型代表,其领先地位短期内难以被撼动,而其它B2C依托技术、流量或供应链优势将在市场中获得或保持自己的一席之地。(二)天猫与京东发展战略的比较1.核心竞争力是网络使用能力的提高核心竞争力概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》提出,他们认为“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力,但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。”核心竞争力是指企业以独特的方式建立和发展起来,并通过整合和有效使用它的资源和能力而产生的竞争能力。这种能力是企业主要的价值创造技能,它决定了组织的竞争武器。天猫、京东和当当在其发展过程中,形成了不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力,这些就是它们的核心竞争力。天猫作为国内一线的电商平台,其核心竞争力主要为平台优势。天猫能够称霸B2C开放平台,一是因为庞大的用户群体;二是因为庞大的商家资源。第三方调查机构的数据显示,天猫平台商家数量有7万多,是京东开放平台商家数量的2倍之多。加之天猫有淘宝这个巨大的流量输送平台,以及阿里对天猫推广政策的倾斜。虽然天猫自2010年11月起独立运营并启用了独立域名,但仍然和淘宝网共同享用客户资源。天猫拥有海量会员,这是其他任何一个购物网站都无法企及的。京东的核心竞争力主要为物流配送。京东过去几年坚持大力发展的物流配送队伍,是其诸多优势竞争力中的核心。其配送能力覆盖面广,标准化程度高,是能全面体现京东服务质量和良好用户体验的优势资源。这一能力,即便强大如天猫和淘宝系,也在短期内万难获得。至于当当,其核心竞争力在于拥有一定的品牌优势。对于很多爱读书的人来说,网络买书确实成为了一种习惯,从当当买书也成为了一种习惯。在价格差异不是非常大的情况下,京东商城是很难从当当抢走用户的。2.天猫和当当的仓储物流服务能力普遍落后经营战略又称“经营单位战略”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。第一,从开放程度上来看,天猫无自营类目,平台面向全品类开放。而京东和当当均有自营的品类,如3C、图书等,两大平台需首先保护各自的优势品类,避免左右手互搏。所以京东、当当均属于“有保留的开放”。第二,从平台服务上来看,京东具有先天的仓储、物流方面的优势,后续可以为商户提供一站式物流配送解决方案,加大商户对平台的粘性。然而,天猫和当当的天生短板正是仓储物流。相比于其他同类平台推出的“一日三送”、“限时达”,甚至是“定制式快递服务”,天猫与当当的物流服务水平确实难以满足当前消费者的需求。第三,在支付工具方面,天猫的自有支付工具支付宝推出时间较早,且用户粘性和口碑均较好。2011年5月京东封杀支付宝,2012年12月收购第三方支付公司网银在线,2013年8月解除与财付通的合作。种种动作表明,京东正在全力为自有支付工具铺路,据悉其最快将于年底推出。总得来说,在自有支付工具方面,京东和当当落后于天猫。第四,服务承诺方面,三家平台大致差不多。在销售前和销售中,天猫、京东和当当均只担当监管角色。在售后方面,三家平台均由商户直接提供售后服务,一般情况下,平台自身并不直接参与其中。第五,从盈利模式层面,天猫与当当主要收取广告费、交易佣金、技术服务费等。京东凭借强大的仓储物流网络,可赚取物流服务费。总之,天猫全品类开放,打造生态商圈,相当于线上版的“商业地产”;京东、当当自营与平台并举,并逐渐倾向平台发展,两种模式在现阶段各具优势。3.人的差异化战略一个企业在行业中基本竞争战略有三种:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种,作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度;要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色,让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。从竞争大格局看,开放平台对自身的定位都在往上游走。京东一直以来都强调正品行货。当当的精品购物定位,以及每年淘汰更换20%左右商家的明确比例,都体现了平台方自上而下对卖家品质的要求。天猫、京东和当当差异化战略主要意图明确:天猫通过差异化战略来打造个性化的产品,以追求自己“时尚、性感、潮流和品质”的品牌形象,使得以淘宝网为主的消费者平台升级为“无处不在”的供需双赢的消费平台。京东由原来的成本领先战略开始向差异化战略转型,在保证正品低价的同时,追求产品的差异化,以扩大其市场份额。而当当由图书专营向百货类的转型,力求产品多而精,为了提升自己的品牌价值和知名度。其