非人力资源经理的人力资源管理-百度

非人力资源经理的人力资源管理大纲1.人力资源管理的正确认知与责任分工2.选才管理～找对人做对事

3.用才管理～把人摆对位子

4.育才管理～提升人才能力

5.留才管理～增进人才成就感

6.展才管理～创造发展空间

Whywearehere?

为什么今天来到这里?

人力资源管理的正确认知与责任分工单元1面对时代环境转变

人力资源管理扮演重要角色从工业经济走向知识经济从稳定时代走向变动时代从专业分工走向智能整合人力资源(HR)之意义

人力资源就是能力资源能力包括现有能力与未来潜力(能力冰山)能力＝脑力＋身力＋心力能力的冰山知识(K)技能(S)态度(A)潜能(P)能力的公式能力=K+S+A

=知识+技能+心态 =脑力+身力+心力管理是什么？管理就是管得合理理有两理，一为心理、一为道理对人讲心理，对事说道理先讲心理，再讲道理管理就是要先搞定人，后搞定事为什么愈来愈重视人力资源管理人才是竞争力来源人才资产具备战略价值从竞争力公式来看人力资源管理必要性人力资源与企业竞争力策略与竞争优势新事业发展企业转型公司核心能力组织发展塑造顾客导向文化塑造绩效导向文化人才管理活用人才能力五才管理人力资源管理平台及服务HR行政服务HR信息化人力资源管理的发展阶段主要特征除具备人力资源管理阶段的特征外；把人作为资本进行管理和利用，前瞻性地进行人力资源规划、继任计划和员工职业发展规划等；认识到人力资本等唯一可以自我创造价值的资本。主要特征以“人”为中心；从战略管理的高度进行招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等；把人作为资源进行开发和利用；人事部门成为提供人力资源支持的服务部门。主要特征以“事”为中心；注重对人的控制与管理；人事部门被视为最有权力的行政部门。胜任能力模型开始应用和发展高增值低增值人事管理阶段人力资源管理阶段人力资本管理阶段传统人力资源管理系统人力资源管理系统新框架管理过程(

计划

组织

领导

控制

)素质的获取人力规划工作分析人才招聘培训开发素质的强化目标管理绩效考核薪酬福利激励奖励企业文化素质的维持人际关系劳资关系纪律要求离职管理职涯规划环境反馈输出输入企业战略从人事管理走向人力资源管理重视人的可能性注重未来发展能力成长导向以个人及组织为对象策略面的管理善用外部资源人事管理人力资源管理把人当事看重视过去表现年资经历导向以个人为对象作业面的管理观注内部资源建立对人力资源的正确认知误区正确认知1.企业经营关注的是绩效1.企业要兼顾绩效管理与人才管理2.人才只是创造绩效的工具2.人才是代表企业未来的绩效，没有人才就没有未来3.人力资源管理工作只要人资部门专业来做就可以3.人力资源管理是人资部门与直线部门经理的共同责任4.员工的能力成长是靠自己用心学习来的4.经理人要协助员工制定能力成长计划，并随时给与指导。5.人力资源管理只是一种功能5.人力资源管理是对人才的战略思考与落实执行，包括选、用、育、留、展才结合的人才价值链HR新定位～策略性经营伙伴人员导向Source：Hewlett-Packard1.策略性伙伴

(StrategicPartner)．任务：策略性的人力 资源管理．功能：对准策略方向流程导向作业面(日常运作)策略面(长期思考)2.变革催化者

(ChangeAgent)．任务：管理公司转型及变革．功能：提升组织效能3.员工的前导者

(EmployeeChampion)．任务：激发员工的贡献．功能：提供资源给员工4.行政服务专家

(AdministrativeExpert)．任务：架构HR服务平台．功能：提供HR各项服务HR部门定位～策略性伙伴经营策略与人力资源策略结合企业购并企业e化战略地图HR平衡计分卡（学习与成长策略）人力资源规划人力资源管理是直线部门经理与人力资源经理的共同责任直线部门如何运用

人力资源部门的专长与服务激励员工之技巧与工具员工培训之技巧与服务外界培训信息与讲师人才库员工生涯谘商技巧与服务提供员工辅导与协助方案绩效考核与面谈技巧咨询人际沟通与协调技巧直线部门如何支持人力资源部门提供岗位职责要求信息提供招聘人才需求条件绩效考核与面谈记录协助培训前的需求调查协助培训后行动学习的追踪员工职涯规划与面谈反馈员工人事问题与需求经理人角色定位～五才管理用才选才育才留才展才经理人的五才管理选才管理～找对人做对事

用才管理～把人摆对位子

育才管理～提升人才能力

留才管理～增进人才成就感

展才管理～创造发展空间THINK请讨论选才、用才、育才、留才、展才之间的互动关系为何？案例研討人力资源管理如何提升企业竞争力GE公司的“4E+1P”计划活力Energy定义：有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。表现：有活力的人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。激励力Energize定义：一种积极向上的活力，它可以让其它人加速行动起来。表现：懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不可能完成的任务─并且享受战胜困难的喜悦。激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。决断力Edge定义：对麻烦的是非问题做出决定的勇气。表现：竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，清除那些碍手碍脚的人的勇气。执行力Execute定义：落实工作任务的能力。表现：执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。热情Passion定义：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。表现：充满激情的人特别在乎别人─发自内心的在乎─同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们感到极大的兴奋。单元2.选才管理～找对人做对事人才招聘面谈常见的问题(1)虽然招聘的人才有能力，但事后发现不认同企业文化与价值观。招聘人才只为填补目前的工作缺口，没有考虑组织未来需求。招聘的人才符合工作岗位上的要求，但欠缺发展潜力。面谈的人才能言善道，但录用后发现工作表现与能力不如预期。招聘的人才工作能力不错，但人际沟通能力不足，常与同事起冲突。人才招聘面谈常见之问题(2)招聘的人才有独立工作能力，但在团队协作与沟通方面显然不足。招聘的人才留不住，不到三个月就离职了。招聘进来的人才，发现工作环境与任务与原先面谈中的印象，感觉完全不一致。招聘的人才，觉得有志难伸，且希望调动到别的部门。面试官之提问，互动技巧不足，难以掌握应聘者的真实状况。你選對人了嗎？是松鼠？还是鸭子？胜任力模型的冰山理论……可见的外显的深藏的内隐的知识技能社会角色自我概念个性动机优秀业务经理一般业务经理本科以上学历相关专业5年销售工作经验本科以上学历相关专业5年销售工作经验开放、探讨启发下属怎样工作我们可以做好组织成就宏观的、全面的权威、告诉下属怎样工作我可以做好个人成绩具体的、细致的麦当劳用人标准热情的工作态度较强的团队合作能力用人标准全面的工作能力良好的沟通意识和能力微软公司对人才的七个主要条件聪明反应敏捷，能够迅速、有创见地理解并深入研究复杂的问题激情对产品和技术有强烈的兴趣，甚至是传道士般的虔诚和激情自我激励与公司一般的长期目标和思维，能不断自我激励和自我完善学习能力特定的专业知识和技能，并有迅速学习的能力，善于接受新事物行动快速能思考、更会行动，能够迅速地做出决断并承诺结果团队协作具有团队协作精神，善于沟通，与团队成员共同合作实现目标关注竞争对手关注竞争对手和市场的动态，避免错误，学会更聪明的做法选才时要厘清的思维选才战略是否与企业发展结合?要找战略性人才?还是战术性人才?要找实用性人才?还是有发展潜力之人才?要重视人才既有能力?还是素质潜力?选才之观念突破误区正确认知人才需求迫切，只关注快速找到人关注于有形的能力条件~K(学历)、S(经历)着重做事能力依岗位要求条件物色人才有计划寻找人才，宁缺勿滥更关注无形的能力~A(心态)、P(潜能)兼顾做事，做人能力兼顾岗位要求及未来发展来物色人才选才之责任分工人力资源部门直线部门(用人单位)制定招聘政策与战略人力资源整体规划制定企业用人标准统筹对外发布招聘信息举办面试官说明会或培训制定招聘作流程统一审核应聘者之初选资格安排面试地点及准备事宜开发各种人才招聘渠道提出人才之需求条件(时间与质量)参与(主持)人才招聘考试参与招聘实地面谈并提出评价意见提出对人才之特殊要求与条件参与人才甄选之决策专业考试之出题在面谈中善用提问技巧吸引人才方法1.企业文化，发展愿景2.公司制度，福利待遇3.工作挑战，学习环境4.技术创新，投资未来5.卓越管理，绩效导向6.鼓励冒险，善于激励员工选择公司条件有形因素 －薪资福利 －工作环境 －挑战工作 －升迁成长无形因素 －发展愿景 －企业文化 －形象商誉 －管理风格选才的原则要选择最适合的人，而非最优秀的人要选择最适合的人，而非最想要工作的人要选择最适合的人，而非薪水要求最低的人要选择最适合的人，而非薪水要求最高的人要选择敬业的人，而不是常换工作的人要选择有团队精神的人，而不是单打独斗的人避免选择太多相似的人，以免组织同构型过高选择具有发展潜力的人订出选才的标准人格特质专业知识专业技能人际技能工作兴趣工作态度其它召聘面谈常见的问题1.在面谈时,对应征者之能力认可

但对他的心态没把握,怎么办？2.应聘者坚持工作付出与报酬对等

但在公司制度统一要求下,怎么办？3.应聘者能言善道,你担心他言行不一致，

怎么办？4.应聘者对自己很有自信,且专业能力不错,

但你发现他很固执,担心以后人际协调有问题面谈提问练习您想要了解应征者和同事的人际关系

您会如何问?想了解应征者对挫折和压力的态度，

您会如何问?您想要了解应征者的团队协作能力，

您会如何问?如果您想要了解应征者的沟通技巧，

您会如何问?如果您想要了解应征者的工作稳定性

您会如何问?思考练习：请转换成下列图型单元3.用才管理～把人摆对位子用才常见的问题员工觉得大才小用，有志难伸主管对员工之能力素质了解不够未能适才适所员工执行力不足，绩效不明显未能根据个人长处与意愿安排适合的岗位人员能力与岗位要求不匹配目标管理体系与流程不完善绩效考核不到位用才之观念突破误区正确认知一个萝卜一个坑只要求部属勤奋努力工作即可用才就是把人放在岗位上绩效考核重点在于了解员工做得好不好员工固定于某个岗位就对了一个萝卜多个坑对部属要求明确目标与任务方向用才是要找对的人，摆对位子，摆对时间绩效考核更要重视员工能力成长及改善绩效要根据员工能力、经验、意愿作动态的定岗用才之责任分工人力资源部门直线部门制定绩效管理政策整合制定岗位说明书建立目标管理与绩效考核制度流程制定授权范围制定项目管理办法用对的人做对的事提供岗位要求内容日常绩效管理追踪过程中激励、指导对员工信任、授权善用项目管理，弹性指派任务用才的五个关键技巧协助员工做好自我定位拉近心理距离沟通技巧明确任务取得目标承诺信任授权提供历练机会透过绩效考核给予反馈协助员工做好自我定位沟通是什么？沟通就是说得合理理有二理一为心理，一为道理先讲心理，再说道理每个人都有三大系统自我保护系统自我解释系统自我感觉系统沟通四部曲听会听到说到1

听懂324

换位思考：如何说领导听得进去的话?领导听不进去的话怎么说领导才听得进去

换位思考：如何说领导听得进去的话领导听不进去的话怎么说才听得进去?领导，这个事情我一个人搞不定。领导，你交代的事情很重要，圆满完成会给公司带来XXX的好处，我也会尽最大努力去达成，但是这涉及到了A,B,C三个部门，希望你能事先帮忙和他们主管沟通下，这样我再去找他们的时候可能效果会更好，所以请你帮忙，谢谢！领导，不要把所有的责任都推在我们身上嘛！领导，所发生的异常我们有不可推卸的责任，也知道你的批评教育是为我们好，希望我们能更快的成长，但这个异常发生的主要原因在A部门，所以我们会找A部门的主管进行沟通检讨，以防止类似的问题后续再发生，不知你觉得如何？领导，客户的这种要求太过分了，我无法做到！领导，对于客户这样的要求，我大概分析了下原因应该有3个：1.---；2.---；3.---，根据我平时对这个客户的了解，我有以下3个对策：1.---；2.---；3---，因为这是公司的策略客户，所以我在作决定的时候有些犹豫，还请你给我些建议，以便更好的服务客户，达到客户的最大满意。如何说对方听得进去的话(1)委婉地说商量口气肯定对方换位思考提供解决方案给对方空间(退路)如何说对方听得进去的话(2)尊重对方不批评、不抱怨、不责备给对方重要感选择题思考针对对方需求给对方自尊(面子)换位思考：如何说部属听得进去的话?部属听不进去的话怎么说部属才听得进去

换位思考：如何说部属听得进去的话部属听不进去的话怎么说才听得进去?今天会议室检查了吗，怎么***会议室很乱近期检查会议室辛苦了，在执行过程中不知道有没有什么问题？你检查的标准、频率是怎样的？不如我们现在一起去看一下吧这个又不是第一次做，怎么又弄错了。我知道这个项目比较繁琐，有偏差也可以理解，这样吧，以后类似比较繁琐的项目，我们做个SOP吧，有个参考依据，你觉得如何？你怎么又迟到了，有点时间观念好吗待所有人员都到齐后，和所有的人员说：我们来定一个新规则哦，凡开会第一次迟到的，我们原谅，毕竟大家的工作都比较忙，若有第二次，我们就要请迟到的人在开始前先表演一个节目哦，为了安慰我们这些苦苦等待的心哦。换位思考：如何说部属听得进去的话部属听不进去的话怎么说才听得进去?今天开会你必须汇报关于……的事情关于……的事情，你做的很好，值得大家去学习，为了让大家更好的掌握，这次会议给我们做一个分享吧你怎么这么不让我放心，以后要送出去的资料给我看一下。为了让我们的工作更有效率，减少来回奔波送资料，我们集合两人的智慧，一起看一下送出的资料吧我不想听理由，都是借口我知道你完不成一定有原因的，你把你的困难点说出来，看我能不能帮到你。由于你本月表现不佳，所以绩效被扣了***元针对这个月的工作，能否说说你的看法？绩效考核并非要和他人做比较，而是要和自己比较，今日的我要战胜昨日的我，你要好好努力，争取下月把本月的扣款以嘉奖的方式重新补回来。心话与口话之沟通信息流程印象关系态度、意图感情、假设信息流程印象关系态度、意图感情、假设表面交流里面交流口话心话…是本能，…才是本事说自己想说的话是本能， 说对方听的进去的话才是本事听对方嘴巴说出的话是本能， 听出对方心中的话才是本事Case指派任务不为部属接受技术部门的林经理在指派工作任务时，员工对某些任务不愿承担，且有抵触的情绪，该如何沟通?每个人的双环沟通过程人际沟通（外在）自我（现实我）自我沟通（内在）本我（先天我）他人领导交付目标任务于下属10个

沟通重点任务内容要具体~5W2H首先肯定下属的用心与工作投入(引发重要感)将任务之背景，必要性于此说明(工作任务重要性)激发下属的动机(正、反陈述法)描述任务完成对公司之价值与个人之好处，增强行动“决心”领导交付目标任务于下属10个

沟通重点6.任务中设置中间检核点(checkpoints)7.鼓励部属主动报告之习惯(注意时效并事前预警)8.提示下属工作过程中会加以指导协助9.倾听下属对任务之看法(疑问)10.应变式提问~鼓励下属思考可能之变化及对策问题诊断

为什么员工与领导心理有距离?如何有效管理80后及90后员工90后员工比70后更少顾忌与世故比80后更少压力与拘绊90后员工工作风格有更多自我意识与权利意识生存于网络中，科技手段运用自如敢于忽略自以为是的权威想快乐工作，不想辛苦赚钱不想为了工作，累垮身体不喜欢机械重复性工作没有明确的求职目标不喜欢看领导脸色缺乏挫折锻练不喜欢复杂过于自负，盲目乐观看重福利保障，培训机会，工作环境，工作压力90后员工生活风格独生子女，抗压、吃苦能力较差更自尊，有梦想夜猫子不爱运动喜欢一个人在家中饭早饭一起吃希有精神文化需求(网吧，健身)有明确的生活追求，重视实际，过于自私

(为了精彩人生)爱情观～爱情与婚姻界限明确消费观～精明实在的经济人，有高度的消费决策权有自己的生活方式，对待生活热情、开放90后员工自我个性眼高手低服从意识差纪律性不强自身定位过高另类叛逆，有创造和前卫性格对人少有信任，有防备对周围的苦难较冷漠人生在世就该利己逆反心理强易产生心理问题(抑郁症)喜欢张扬个性，标新立异打折扣接受长辈教导受关爱多，有包容心90后员工人际风格接触新事物的能力强，勇于发出自己认为是正确的声音与人相处随心所欲，不太尊重别人，自视甚高(生活孤独，无忧)90后，新鲜好奇，思维敏捷，有创造力，但毅力不够，容易改弦易帜，容易气馁，眼界是阔的急于求成，凡事抱着非成不可态度，容易失败，失败不会检讨，而是换个想法再试如何有效管理80后及90后员工看待员工成为事业上的合作伙伴经常用正面肯定的语气表达掌握管理的关键时刻主动沟通拉近双方的心理距离用心关怀善用CARE激励员工‧运用教练式沟通技巧给员工重要感，协助员工找回自尊从自己身上找问题找答案绩效管理的系统思考Output以结果为基础的绩效管理Process以行为为基础的绩效管理Input以能力发展为基础的绩效管理关键：多快好省安新关键：*工作纪律*沟通协调*团队合作*创新行动关键：*潜力素质*学习能力*成就动机*思维心态绩效=绩+效(业绩表现)(效能运作)产出产能(结果)(过程/能力)绩效管理的循环～系统思考

绩效辅导与改善绩效目标与计划绩效考核与反馈绩效执行与沟通绩效管理之轮APCD绩效考核之观念突破过去现在→未来1.主管是裁判1.主管是教练2.着重过去的表现2.重视未来的发展3.秋后算帐3.春天耕耘4.找出问题员工4.找出员工问题5.双方是对立关系5.双方是合作伙伴6.反省、总结6.发现、创新7.静态考核(纪录)7.动态考核(沟通)小组讨论※请分享下列状况经理人如何与员工沟通？状况：当员工考核结果成绩差且有具体事实，你将如何告诉他结果?Case：员工不认同主管的考核结果在进行绩效面谈时，有时会出现如下情况：有的员工一直自我感觉良好，不虚心，在一些工作上做得不太好，主管提出按考核指针扣一定的分数，希望引起员工重视，并且举出事实，但员工在倾听时一直不说话，脸上没有表情，主管再三问其对评分的看法，员工提出发生问题的种种客观原因，并认为错误应可原谅，不应扣分。小组讨论指出员工的错误如何让员工能接受？绩效面谈的五个技巧区分技巧亲和技巧提问技巧倾听技巧反馈技巧绩效面谈的五个技巧亲和技巧～拉近双方心理距离区分技巧～帮助员工发现差距提问技巧～问对问题才能找对答案倾听技巧～听出对方的想法、感受反馈技巧～给予支持性的回应亲和技巧～拉近双方心理距离以温和口气说话寻找共通点表达关怀问候区分技巧～帮助对方发现差距客观事实？还是自己想法？表面问题？还是背后问题？自己问题？还是别人问题？关键原因？还是次要原因？表面借口？还是真的障碍？朝向目标？还是偏离目标？符合期望？还是背离期望？自我认知之窗无意识的无知(我不知道自己的无知)（UnconsciousIncompetence)I有意识的无知(我知道自己的无知)（ConsciousIncompetence)II无意识的能力(我不知道自己已知)（UnconsciousCompetence)IV有意识的能力(我知道自己已知)(ConsciousCompetence)III有意识无意识无知无能已知已能自我认知之窗1243挫折竞争修练内化自大陶醉培训学习化员工的被动为主动行为被动的行为主动的行为拖延期限未完成忘记了明知事情做不完，也不先说叫一下，动一下(例：打电话对方不在)交代的事，记错日期指出错误，下次仍然发生准时如期完成(超前)清晰记忆预见事情做不完，提早示警叫一下会主动思考有哪些事要一起做(例：1.询问何时在2.让对方打回来)清楚日期指出错误，能了解问题所在，下次不再发生提问技巧～问对问题才能找对答案问对方能听得进去的问题用对方能接受的方式来提问善用开放式的提问提问的关键

要让对方好回答要问对的问题

如何提问才会让对方好回答?消除对方自我防卫(心理抗拒)表明来意，说明目的给对方重要感给对方肯定(尊重)换位思考(从对方立场思考)将问题简单化(是非或选题)提问者自己先简答(抛砖引玉)问对问题还是问错的问题1.为什么工作进度老是落后?2.为什么不事先告知问题?3.为什么你承诺的事做不到?4.你怎么每次做事让我不放心?5.我究竟要怎么教你才学会?6.为什么我说了这么清楚你还不会?7.为什么你不主动思考解决问题呢?1.工作进度落后可能是出现了问题,你认为问题出在那里?2.及早发现问题有助于消除工作障碍,你有什么顾虑或想法呢?3.我相信你会遵守承诺做到，是否有什么难言之隐才做不到呢?4.5.6.7.问错的问题问对的问题什么?非常利于信息的收集哪里? 何时?提供具体信息,关于时间,地点,人 何人? 多少?为什么? 尽可能避免这样提问，因为这会使人们产生防卫心理如何?尽可能避免这样提问，因为这也会使人们进行分析性思考取而代之以:

"......的原因是什么?"

"......有哪几步?"

开放式提问引导对方采取行动的提问除此之外，还有什么替代方案？这个建议好在哪里？不足之处为何？说一下你的顾虑好吗？你想达到什么结果？有什么方法能使当前情况有改善？你打算怎么做会有更好结果？倾听技巧～听出对方的想法、感受对对方所表达的内容做出呼应对对方所表达的内容做出自己的感受表达理解和接受对方所说的内容鼓励对方进一步说出自己的想法害怕有选择地听封闭思想偏见说得过多急于得出结论傲慢走神人人都和我想的一样多重含义有效聆听的障碍反馈技巧～给予支持性的回应以肯定接纳的方式，表示理解与响应感受陈述事实及带来的影响，引导对方发现差距以开放式提问激发思考，共同探讨原因及对策主管对员工如何反馈(例)CASE主管，工作压力太大了，做不好怎能怪我呢？负面反馈正面反馈这当然怪你了！

有问题也不早说，

当初你承诺要做到的！小李，我理解你说工作压力大，所以做不来，辛苦你了！这件事对部门很重要，你很有经验，能否想想看如果要完成任务需要怎么做呢？除了要有其他资源支持外，我们本身要做哪些努力？主管对员工如何反馈(例)CASE经理，公司制度流程规定太僵化了，所以不能及时响应客户需求！负面反馈正面反馈这虽然是公司规定的，不要当借口！你还是要想办法解决啊！小王，我理解的是你觉得公司流程限制，造成不能快速响应客户是不是？公司的规定是有它的用意，能否在现实的限制下，想办法来克服这个困难，服务好客户？我们一起来想一想，要采取哪些行动和努力？练习：主管对员工如何反馈CASE负面反馈正面反馈单元4.育才管理～提升人才能力培育人才是主管的重要任务員工不知道～教导不会做～指导不愿做～辅导主管方向不明～领导目标育才常见的问题缺乏长期系统性培育人才机制未能掌握员工培训需求，针对性不足员工培训需求与部门要求不一致员工学习动机不足(要我学)培训缺乏互动性，教学技巧不足员工不愿意被改变，培训后仍我行我素选才不当，造成培育困难缺乏培育计划，千头万绪不知从何做起主管很忙，没有时间培育部属主管留一手，担心教会徒弟，饿坏师父育才之责任分工人力资源部门直线部门建立培训体系与蓝图制定人才培育政策与流程培训管理制度之建立、执行、考核稽查成立培训委员会使培训体系运作正常化建立内部讲师队伍开发、寻找外界优秀讲师及资源举办主管OJT技巧培训，增进主管之练技巧追踪与改善OFFJT培训绩效分析、掌握员工培训需求清楚掌握部属优缺点，予以任务指派历练透过授权、培养员工信心、能力以身作则，启发员工正确工作态度透过日常工作指导及示范，来提升员工能力建立部门学习型组织或团队举办专业技术培训(OJT)制定员工培训计划及追踪育才的五个关键技巧建立正确培育人才的观念培育部属三管齐下找出培训需求（能力缺口）有效进行培训管理激发员工主动思考育才之观念突破误区正确认知培育部属是主管的任，培训部门是来协助主管的把培育部属当作重要工作，就要规划出时间培育部属是为了授权并激发员工能力，不要流于亲力亲为重要的是培育部属的心态与向心力，并且让员工有成就感培训要花钱，不培训要花大钱要用科学方法诊断员工培训需求有时为了降低成本，所以减少员工培训培育员工是培训部门的事没有时间培育部属主管认为自己做比较快，培育部属反而花更多时间认为培育部属能力提高后会跳槽主管常主观认定部属的培训需求培育部属的好处工作上（组织）之观点主管之观点部属之观点1.整体作战力发挥1.建立共识与默契1.2.危机意识2.易于执行授权2.有效解决问题3.适才适所，人尽其才3.加强与部属之信赖关系3.创造工作绩效4.留才与展才4.深入了解部属潜力与意愿4.可确切了解上司之期待目标5.经验传承，减少摸索时间5.促使工作目标之达成5.可激发工作上之勇气6.建立启发性环境6.有助于自己能力成长6.消除不安及自卑感7.增进对环境变化之生存适应能力7.为自己前程铺路～人脉与接班人7.增进自我生存、发展条件部属的不同之类型工作能力工作意愿高高低低积极工作型有勇无谋型欠缺激励型不该录用型案例研讨：忙碌的赵经理赵经理进本公司已有六年了，以赵经理勤奋、主动的办事态度，颇受上级主管的赏识，故能在进入公司短短三年即晋升課长，三年后又晋升为经理。赵经理以他过往的经验告诉自己，一切以完成工作为第一要务，学习亦要靠个人有此意愿，才能获得收获。赵经理此次受命担任营业管理部經理，成员有陈君，在此工作职务已有八年经验，工作效率不错。不过，经常有倚老卖老的现象。对經理所交付工作，皆能完成，然经常口出怨言。刘君，进本单位已有五年，平日默默工作，經理根本无从了解刘君，除了职务上的本分工作外，还能做什么事。倒是王君，社会新鲜人，进公司不过半年时间，有理想、有冲劲，但做事相当不牢靠，经常出错，让赵经理很不放心，而不敢交付工作。案例研讨：忙碌的赵经理为了应付忙碌工作，赵经理仅敢把工作交给陈君。若陈君有所抱怨而不愿接手，则赵经理便需一手承接。初期还能应付，然赵经理逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要报表，而被副总责骂。赵经理从副总室出来，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任经理职务。案例研讨要点：

Q1.请提出问题在那里？

Q2.造成问题的原因为何？

Q3.赵经理应采取什么方法解决?企业培训之系统思考ACPDEDDIA职涯规划学习型组织知识管理(KM)e-LearningOJT培训体系与管理制度内部讲师队伍与教练培训管理培育部属三管齐下培育部属的途径脱岗培训OFF-JT自我启发SDP系统式培育在岗培训OJT机会式培育自主式培育教导Mentoring指导Coaching辅导Conselling知识培训Knowledge技能培训SkillTraining心态培训Attitude自我学习Self-Learning团队学习Team-Learning(LearningOrganization)找出能力差距培训需求=能力差距能力差距=(应有能力)-(现有能力)=知识差距+技能差距+心态差距△K△S△A(问题)如何面对说多做少的员工<原因>△K 1.对现实的掌握不到位(现实感不足)

2.自信过高(自我期许高)

3.缺乏对目标计划的了解

4.自我了解不够(自知之明不足)△S 5.能力不足

6.对工作进度掌握没有一套办法 7.缺乏倾听及收集反馈

8.缺乏自我检查(反省自己不足)△A 9.不愿承认自己错误

10.低估任务的困难或复杂度

11.面子问题(担心主管说他不行)问题员工案例：记忆力差的员工，做事情忘东忘西，或是跟提醒过她的事情一闪神就忘，凡事都没印象，手忙脚乱，发现异常时也不能全面处理后续事宜，工作时局限在自己的空间内，缺少与同事间的沟通，导致做事效率不高△K1.工作目标意识不清2.对作业流程及问题处理方法不够了解3.缺乏对事情的正确认知4.业务知识掌握不扎实△S1.缺乏向上沟通、水平沟通能力2.缺乏时间管理3.缺乏对突发事情的处理能力4.缺乏有效计划与资源分配技巧△A1.缺乏主动性2.缺乏责任心3.缺乏积极的心态执行力的能力分解~K.S.A已具备能力之程度能力分解要项1分2分3分4分5分K知识1.深刻了解执行是把事做好、做对2.具备目标意识3.清晰了解作业流程与关键4.正确认知执行之前要有计划S技能1.有效沟通技巧2.掌握问题技巧(5W2H)3.能正确诊断客户需求4.有效计划与资源分配技巧5.突发事件应变技巧6.熟悉各项执行工具之使用A心态1.具备主动心态(想在问题之前)2.具备积极心态(正向思考自我激励)3.具备负责心态(没有任何借口)Case1：对记忆力差的部属如何指导王经理十分关注他的下属小刘之成长，小刘刚从学校毕业一年多，做事勤奋努力。然而王经理最感头痛的是，他用心教导小刘如何掌握工作的关键与细节，但在与小刘检讨工作进展时，却常发觉小刘似乎记忆力差，把一些工作的重要关节忘掉了，以致于工作虽已完成，但品质始终不能提高，同时，小刘虽经王经理当场予以提醒，却认为责任不在他，因为工作执行过程中要照顾的细节太多了，他认为只要把事情做完就好，希望经理不要太责怪?王经理本身工作忙碌，难免对此情况感到灰心，他很想直接指出下属的缺点，但又怕伤了他的自尊与信心?请问：1.问题在哪里?2.应如何指导部属以提升工作绩效?进行培训管理派训前的提示与激励2.派训后的关心与追踪派训前的提示与激励使员工了解派训的积极目的提示员工学习的重点、目标找出员工解决实务问题不足之处激励员工之学习意愿派训后的关心与追踪与员工交流、了解学习之状况让员工分享学习心得让员工提出应用计划指派行动学习之任务追踪行动学习之结果观察员工学习后的行为改变案例研讨面对部属执行力打折扣如何指导？主管眼中员工常见的16个错误(A)1.被动等待询问2.盲目地遵守规则3.迷信经验就是对策4.对创新持怀疑态度5.本位主义，自我保护6.固化思考，没有创新7.只提问题，不提对策8.担心出错，心态消极主管眼中员工常见的16个错误(B)9.忙碌工作，不愿学习10.只顾眼前，不管未来11.头痛医头,疲于奔命12.只想答案，照指示做事13.埋头工作，不会察颜观色14.呆坐原位，不去争取资源15.缺乏倾听客户／轻忽投诉16.误以为努力工作，就有绩效案例研讨如何指导部属增进主动思考能力？如何激发员工思考目标思考法追根究底法观察他人法标竿学习法应变思考法换位思考法

单元5.留才管理～增进人才成就感留才常见的问题绩效表现优秀人才留不住员工缺乏成就感工作环境气氛，不能吸引人才资深员工安于现状不再进取，缺乏危机意识员工缺乏有效的激励员工看不到未来，心中有不确定感企业内部变革频繁，员工不能适应上级领导风格引起员工的反弹团队协作不佳，跨部门内耗增加员工与上司、同事相处不合，起冲突员工得不到领导的认可老油条员工态度消极，影响士气留才之观念突破(1)误区正确认知认为只有金钱才能激励、留住员工单一手段激励一视同仁激励员工不只金钱，还要用思想、价值观激励留才多种手段交叉运用因人、时、事、地而异激励员工兼顾长、短期激励有效动态管理员工期望值，才能激励只重短期的激励员工期望值经常改变，不易激励留才之观念突破(2)误区正确认知认为薪酬如果不能满足员工需求，他就会离开员工常与他人比较所以不易激励员工已有主见，激励员工是困难的只能靠主管来留才所有的员工都要留住善用未来希望，愿景仍可激励员工要有技巧地说服员工，让他自己与自己比较有耐心、智慧引导员工思考、改变认知，转移焦点关键在于自己留住自己该留的人才要留住Think我在为谁工作?二份工资论薪资、福利环境、形象晋升、培训有形工资无形工资工作历练能力提高人脉关系情感账户视野扩大格局提升第二专长创业本钱留才之责任分工人力资源部门直线部门制定重点留才战略(核心人才)掌握外在环境之人才竞争条件制定绩效导面之薪酬战略建立畅通之沟通渠道企业文化与思想价值观之传播设立员工辅导制度制定轮岗历练机制安排高阶领导定期座谈建立人才团队，加强团队协作因人而异激励员工肯定员工表现，发掘长处关心低潮员工，激发斗志适时辅导员工常与员工沟通，倾听其声音激励员工自己成为工作的主人透过绩效考核协助改善绩效思考：留才(Retention)问题在哪里？缺乏留住人才的环境？该留的人才却留不住？潜在想离开的人增加…..员工忠诚度之价值观改变…..对新新人类之特质及需求无法掌握？人才留不住的关键原因是什么？关键在于没有给员工留下来的理由！留才的五个关键技巧透过沟通拉近双方心理距离不断肯定激励员工创造留才的环境重视留才的薪酬策略协助员工自我激励激励的起点在那里?马斯洛的需求五层次生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求员工要的是什么?如果想激励员工，我们需要了解他们想从工作中得到什么。大多数雇主对待员工时觉得只有报酬最重要的（理论X），但是，实际上这并不是