工商管理硕论-A供电公司客服中心服务改进研究

第3章A供电公司客服中心服务现状本章为A供电公司客服中心服务现状分析章节，本章首先指出了A供电公司客服中心服务取得的成绩，接着对A供电公司客服中心服务现行做法进行了阐述。3.1A供电公司客服中心简介3.1.1A供电公司概况从隶属关系角度讲，A供电公司客户服务中心是A供电公司的二级单位，因此非常有必要对A供电公司的概况做一些基本的了解。A供电公司位于海滨城市A市，地处辽南半岛，隶属于国网辽宁省电力有限公司，是国家大型I类供电企业。公司内部设业务职能部门发展策划部、运维检修部、市场营销部等，下设1个客户服务中心和13个营业分中心和供电分公司。A供电公司承担A市所有的供电任务，供电面积达12573.85平方公里。A供电公司连续三年售电量排在东北三省第一名，是省内乃至东北三省的标杆企业。3.1.2A供电公司客户中心概况A供电公司客户服务中心隶属于公司营销处，下设信息稽查室，市场及大客户服务室，营业及电费室，计量室，成立于2010年，成立客户服务中心的初衷即是努力将公司向服务型公司转型，成立以来，在公司的领导下，客服中心通过6年多的努力，不断创新，在服务工作方面已经取得了诸多成绩。A供电公司客服中心主要负责用户的分布式电源管理业务、煤改电业务、大型电动汽车充电站业务和报装接电业务。其中主营业务是报装接电业业务，负责客户申请用电到实际用电全过程。3.1.3A供电公司客服中心业务范畴从主营的业务范畴看，A供电公司客服中心的业务范畴按流程可以细分为如下8个环节。（1）用户向客户服务中心提交用电申请材料，包括用电申请、用电负荷明细、营业执照等相关材料。（2）客户服务中心在对材料进行审查核实后受理申请，由客户服务中心人员组织相关专业人员到现场勘察，制定供电方案（供电方案包括用电类型、用电性质、用电客户等级、供电电源点、供电电源配置、供电线路、电缆敷设方案及类型、受电装置类型、用电容量配置、电价方案、计量方案、保护方式、产权分界点等相关内容），并答复用户。（3）用户如同意供电方案，可由用户自行去委托具有资质的设计公司进行图纸设计，设计公司根据供电方案的内容进行相关的设计。如不同意供电方案，则需重新出具方案。（4）用户在设计完成之后将设计好的图纸和设计公司的资质报送至客户服务中心，客户服务中心在审核设计公司资质合格后，审核其设计图纸是否符合供电方案要求，并出具审图意见。合格后可以开始开工，不合格则需要重新设计。（5）用户可自行委托具有相应资质的施工单位按照图纸进行施工；用户自行购买相关设备，所使用的设备需符合国家电网技术标准要求，并按照图纸进行加工。客户服务中心需对用户所委托的施工单位和设备生产单位的相关资质进行审查。（6）用户在工程即将竣工时需向客户服务中心提交验收申请，客户服务中心在审核完相关材料后受理申请，并组织相关人员到现场进行验收，并出具整改意见。（7）在用户对工程整改完成之后，由用户委托具有资质的试验单位为其设备进行送电前的相关试验，试验合格后将试验报告转至客户服务中心。（8）客户服务中心在收齐相关资料后安排相关人员到现场进行最后的验收，验收通过后供用电双方签订供用电合同，之后装表接电。3.2A供电公司客服中心客户服务现行做法依据A供电公司总体工作要求，客户中心在客户服务方面遵守一套服务流程，笔者依据各流程环节发生的先后顺序，绘制了A供电公司客户中心服务流程图，如图3.1所示。竣工验收竣工验收业务受理现场勘查答复供电方案业务收费设计文件审核资质审核中间检查资料归档签订供用电合同客户回访装表接电图3.1A供电公司客户中心服务流程图Figure3.1ServiceflowfigureofApowersupplycompanycustomercenter3.2.1业务受理业务受理环节的具体操作主要由业务受理服务人员完成，业务受理员负责受理、审核城区容量在100千伏安及以上、开供、开东供、长兴岛供315千伏安及以上、县域5000千伏安及以上、新建住宅供电工程高压客户报装接电申请资料。业务受理员将所受理的业务申请资料报领导审批后，负责在当日将审核合格的《新、增装用电申请单》通过办公自动化转主管主任派工。主管主任在1个工作日内完成派工，并将派工结果通过办公自动化传递给报装接电专职、业务受理员、客户经理等、发展策划部（2000千伏安及以上、66千伏、10千伏专线工程）、运维检修部（100千伏安至2000千伏安）、电力调度控制中心（1000千伏安及以上）、营业及电费室、供电分公司。业务受理员收到派工单后，当日将客户用电申请信息录入SG186营销业务应用系统，大容量客户工程发起大项目前期咨询流程，同时将客户申请资料（纸质或电子版）转客户经理。受理客户用电申请时，原则上受理客户提供的用电申请，不受理施工单位等代办的用电申请（代办的必须有介绍信等书面委托）。方案员负责将客户工程申请资料（纸质或电子版）转发展策划部，同时履行签收手续。3.2.2现场勘查及供电方案确定答复业务受理服务完成后，现场勘察等工作开始，首先由方案员按容量界限划分，通知发展策划部、调度控制中心、配电运检工区、营业及电费室或供电分公司现场勘查人员，每周定期组织现场勘查。方案员负责将现场勘查信息录入SG186营销业务应用系统，并打印纸质“现场勘查工作单”归档。接入系统方案由发展策划部、运维检修部向报装接电专职提供。受电系统方案确定后，方案员负责在１个工作日内填写书面受电系统方案报报装接电专职审核登记，报装接电专职每周定期组织方案答复会，召集方案答复小组人员及客户沟通供电方案，客户同意后将供电方案报主管主任审批。供电方案批准后，报装接电专职当日将供电方案转方案员，方案员负责当日开始录入SG186营销业务应用系统工作，并将电子版供电方案传审检员。方案员打印纸质供电方案送达客户签章确认后，将供电方案归档。对于已发起大项目前期咨询流程的客户工程，在供电方案正式答复客户前需完成大项目前期咨询流程的归档工作，并发起正式报装流程。3.2.3资质审核及设计文件审核资质审核服务工作由报装接电专职人员完成，其负责组织审核客户自选的设计单位、施工单位、设备厂家、试验单位、监理单位资质，审核合格填写《资质审核单》，并转方案员。方案员负责联系客户对《资质审核单》进行签章确认。《资质审核单》客户签章确认后，方案员负责将相关信息录入SG186营销业务应用系统。业务受理员负责受理客户设计图纸，履行签收手续后当日在SG186营销业务应用系统中录入设计图纸报送信息，打印纸质资料归档，并将图纸及归档资料转审检员。审检员负责审核设计图纸，审图意见转报装接电专职答复客户，报装接电专职答复后再将审图意见转审检员。审检员录入SG186营销业务应用系统，打印《客户受电工程图纸审核结果通知单》归档。相关要求按照《市场及大客户服务室图纸管理办法》执行。3.2.4业务收费及方案业务收费、开工准备、中间检查服务环节细节如下：（1）业务收费客户经理负责多回路供电费的计算，并报报装接电专职、主管主任审批；业务受理员负责多回路供电费的收缴，有关工作按公司相关规定执行。多回路供电费的收缴工作需同时在SG186营销业务应用系统中完成。确定业务费用节点由报装接电专职负责点击，业务费审批节点由主管主任负责点击。相关要求按照《市场及大客户服务室多回路供电费收取管理细则》执行。（2）开工准备方案员收到客户和施工单位提交的开工报告后，负责组织客户经理、甲方、设计单位、施工单位、监理单位等召开工程开工准备会。方案员向客户经理移交前期办理资料，介绍工程前期办理情况；客户经理重点安排中间检查、（停）送电计划、竣工验收、装表送电等后续事项。方案员推进受电工程进度跟踪节点，打印“开工确认单”归档。相关要求按照《市场及大客户服务室大客户经理班开工准备及现场检查验收实施细则》执行。（3）中间检查设备安装完毕，交接性试验前和隐蔽工程开工封闭前，由客户向市场及大客户服务室业务受理员书面提出中间检查申请。业务受理员收到《中间检查申请书》后，当日将信息录入SG186营销业务应用系统，并打印《受电工程中间检查登记表》归档，当日将《受电工程中间检查登记表》转客户经理。客户经理负责组织供电分公司、营业及电费室等相关部门及人员进行中间检查。中间检查完成当日，客户经理负责将信息录入SG186营销业务应用系统，并打印《客户受电工程中间检查结果通知单》归档。如工程施工现场存在缺陷，则打印《中间检查缺陷整改通知单》归档，并一次性书面答复客户，督促其整改。3.2.5竣工验收现场施工完毕，交接性试验合格，具备送电条件，由客户向市场及大客户服务室业务受理员书面提出工程竣工验收报告。业务受理员收到《受电工程竣工验收报告》、竣工资料（竣工图纸、试验成绩、设备合格证、出厂试验成绩等）后，当日将信息录入SG186营销业务应用系统，并打印《受电工程竣工验收登记表》归档，当日将《受电工程竣工验收报告》及归档资料转客户经理。客户经理负责组织供电分公司、营业及电费室等相关部门及人员进行竣工验收。竣工验收完成当日，客户经理负责将信息录入SG186营销业务应用系统，并打印《客户受电工程竣工验收单》归档。工程施工现场存在缺陷，则打印《工程缺陷整改通知单》归档，并一次性书面答复客户，督促其整改。客户经理负责组织电能计量装置、负荷监控装置安装、验收。3.2.6签订供用电合同及后续客户经理负责协助客户签订供用电合同、调度协议等相关协议。未签订供用电合同的，一律不得送电。客户经理负责组织供电分公司等部门及人员进行送电。送电后，由大客户营业班组在2个工作日内完成客户回访工作,并填写《大连供电公司业扩报装工程客户回访表》备案存档。客户经理负责在送电后，整理全部工程档案资料报业务受理员审核。业务受理员审核合格后，报报装接电专职审核，交叉互审合格后，资料转大客户营业班班长入资料室归档。第4章A供电公司客服中心服务存在的问题及原因分析本章首先对A供电公司客服中心服务现状进行了调查分析，基于调查分析和前文的公司现行做法将目前客服中心在服务方面存在的主要问题总结为三点，并对问题背后的原因进行剖析，以为后文客户服务改进提供对策建议。4.1服务现状调查4.1.1专家访谈（1）访谈对象为了更好的提炼出当前客服中心服务改善应注意的问题，本研究首先采取了专家访谈的方式，其根本目的在于根据专家们的多年的行业经验提出相关问题，同时也为作好调查问卷发放的准备[41]。鉴于最终获取研究的数据是否可靠主要依赖于被访谈对象的是否合适，本研究严格要求被访谈者的专业性，即必须是在供电客户服务相关行业较为熟悉的专家，或者是从事供电行业客户关系管理工作的专业管理人员。除此之外，笔者面对访谈对象选择方面的问题时，不仅仅选择从事供电行业客户关系管理的高管、高校教授，更注重选择了有代表性的大客户为重点选择对象，这样做的目的是使访谈获取到的内容更加全面并且准确。本研究共选择了5位具有较为丰富经验的专业领域专家作为访谈对象，符合Krueger所建议的专家访谈人数为4-12人的建议[42-43]。5位专家中的2位是来自供电行业客户服务领域高管，另外一位1位是大客户代表，其他2位是高校的教授。访谈的形式采取的是直接的面谈方式，各位专家务必从各自的立场出发，并认真如实填写访谈提纲（具体访谈提纲见附录1）。（2）访谈结果分析各位专家结合自身实践，仔细的研究了当前客服中心的服务现状的前提下，认真提出了诸多宝贵意见，其主要包括：1）专家们一致认为本课题有很大的研究意义。在具有丰富理论成果的基础上，另外对A供电公司客服中心的服务改进提供借鉴。2）专家认为，在对客户进行服务时，应体现出服务差异性，即依据二八法则展开顾客分类服务，可以依据购将目前的客户按照信用状况、电水平、发展潜力和用电特征等进行分类，进而针对不同需求对每一类客户的对应服务措施进行确定。3）专家们认为，客服中心目前没有一个全面和统一的客户信息管理平台，这是非常不利于其服务深化开展的。针对各职能部门或项目团队在从事各家各户的管理，各部门之间很多时候对客户了解的信息并不对称的，会出现相当明显的不一致，这些不利因素将直接造成了各职能部门在实施企业战略意图时，并不能根据准确的客户信息，从而展开科学的业务决策。在互联网时代，信息化高度发达的今天，是一大短板。4.1.2员工及客户问卷调查（1）问卷设计目的及整个调查的过程1）问卷员工版可以分成两部分：第一部分设置为调查对象的基本信息：主要包括被调查人性别、年龄、学历、从事工作的年限、工作层级及对客户关系管理相关工作的了解情况等，本问卷主要是针对个人填写，所以对于同一公司的不同员工可以填写不止一份问卷。第二部分为客服关系管理调查，涉及客服要素、现存问题、实施障碍及优化方向等，所有问题都是多项选择，依据被调查者实际掌握情况做出选择。本研究是针对A公司客服中心客服关系管理的评价，因此在选择调查企业时，注意考虑到除了将客户服务中心市场及大客户服务室相关人员作为调查对象，也将客户服务中心各分中心（甘井子、市内、中山）人员作为调研对象，此外考虑到客户关系管理是一个跨部门协调工作，把公司中与客服工作紧密相关的营销部、发展规划部、运检部等部分员工也作为了被调查对象。2）客户版问卷由上述A供电公司客服中心的服务范畴可以看到，目前客服中心的主要客户群体是企事业单位或部门等大客户，从大客户营销的角度看，除了保障提供的服务的效率和效果外，还需要从对方的角度思考，提出一系列的事前、事中和事后服务。为了更好的梳理出供电公司客服中心在服务方面存在的问题，结合客服中心成立2年来收集的大客户信息，针对大客户的代表和公司与客户经常接触的员工进行了有针对性的问卷调查，通过对回收的问卷数据进行分析，以进一步阐述当前客服中心存在的问题。4.1.3结果分析为了调查数据的科学客观，随机选择了一些员工和客户发放问卷。问卷的具体发放形式主要可以采用实地发放、或者发送电子邮件的两种方式。作者采用实地发放并回收员工问卷，对由于一些原因不能进行实地调查的客户，可采用发放电子邮件的方式。对于发送和回收率，实地发放并回收的问卷必须达到100%，另外一种发送电子邮件的方式，由于被调查者的不在现场的因素，作者应该屡次与问卷填写人进行沟通和督促，以便按时完成问卷，达到尽可快的回收问卷的目的。（1）员工问卷分析针对员工的问卷的发放形式全部为书面。2015年11月至2016年3月共发放60份问卷，并且全部收回，回收率达到100%。其中有6份无效问卷作废，其他54份问卷均有效。填写问卷人员的性别情况，如表4.1所示。表4.1填写人员的性别Table4.1Sexofstaff性别符合样本量样本比例%男1222女4278填写问卷人员的年龄情况，如表4.2所示。表4.2填写人员的年龄Table4.2Ageofstaff年龄符合样本量样本比例%26-35193536-45346345以上12填写问卷人员的学历情况，如表4.3所示。表4.3填写人员的学历Table4.3Schoolingofstaff学历符合样本量样本比例%初中及初中以下612高中或专科1731本科学历2343硕士及硕士以上814填写问卷人员的工作层级，如表4.4所示。表4.4填写人员的工作层级Table4.4Joblevelofstaff一般工作者3870.3基层领导1324.1中层领导23.7组织高层管理者11.9被调研的A供电公司员工主要来自于客服中心、客服中心各分中心以及相关职能部门，78%被调查员工为女性，22%被调查员工为男性，如图4.1所示。图4.1员工性别比例图Figure4.1Thescalefigureofemployees'sex从传统的国企服务人员性别看，女性占比高。考虑A供电公司客服中心的主要职责包括受理用户的新装、增容、装表临时电工程，首先按照用户的用电需求、并且结合电网的状况制定经济、安全、并且较为合理的供电方案；其次确定供电工程投资等相关工作，并尽快组织供电工程的设计并且实施，最后检查用电客户内部工程的设计并组织协调实施，逐步签订供用电合同，并开始装表接电等，在服务人员方面今后可以适当增加年富力强、工作经验丰富的男性人员。根据被调查员工的年龄情况，年龄在26岁至35岁占35%，年龄在36岁至45岁之间占63%，45岁以上的占2%，如图4.2所示。图4.2员工年龄比例图Figure4.2Thescalefigureofemployees'age这反映出，目前公司在客户服务方面的从业人员多数为年轻化员工，这说明公司目前在年轻化队伍建设方面比较重视，也为客服中心的长远发展提供了丰富的人才储备。被调查员工从事本职业工作年限在1年以下占12%，工作年限在1-3年之间占31%，工作年限在3-5年之间占43%，工作年限达到5年以上占14%，如图4.3所示。4.3员工工作年限情况对比图Figure4.3Thecontrastfigureofemployees'workingyears从从业年限看，接近3/4的员工从业经验超过3年，说明公司客户服务人员的工作经验相对丰富。被调查员工具有初中及初中以下学历占12%，具有高中或专科学历占31%，具有本科学历占43%，具有硕士及硕士以上学历占14%，如图4.4所示。图4.4员工学历情况对比图Figure4.4Thecontrastfigureofemployees'schooling考虑到现代化客户服务员工不仅仅应该具备好的服务素质还需要具备一定的客户关系管理技术能力，因此对于客服中心服务水平的提升具有高学历的管理型、技术型结合的人才是非常有帮助，目前看客服中心的本科及以上学历占比仍有待进一步提升。问卷中有关对客户关系管理相关工作内容熟悉度的调查结果表明，5%的被调查员工表示对客户关系管理完全不了解；36%的被调查员工对客户关系管理了解一些，但多是停留在传统的客户服务态度等层面，对于现代化客户关系管理不知道；45%的被调查员工对一部分客户关系管理的内容了解，并且以前在类似的行业工作或学习相关课程进行；14%的被调查员工非常了解客户关系管理内容，并且有过这方面的工作经验，并且学习和研究过这方面内容。可以看到，目前大部分公司员工对现代客户关系管理还是并不了解的，对于客户的接触也仅限于传统层面基于客户服务，并没有认识到客户数据分析的客户管理系统的优势所在，对于系统操作更是接触较少。事实上，这也是当前A供电公司客服中心存在的一大典型问题。笔者选取了熟悉客户关系管理的那部分样本（14%样本），进行了细化追踪访谈，被调查员工中97%的人认为客户至上理念的培养是客户服务在具体实施过程中最重要的因素。55%的被调查员工认为软件系统的技术支持是最重要的客户服务因素。20%的被调查员工认为推进客户服务水平提升需要采用人员培训的方式。10%的认为客服团队是强大的关键，如图4.5所示。图4.5客户服务过程中的要素环节认同图Figure4.6Thefigureofelementslinkidentityduringthecustomerserviceprocess针对图中所示调查结果，加强客户至上理念的培养才是在推进客户管理系统的过程中首先要做的，其次就是先进客户服务系统建设，具体可以通过员工培训，团队能力提升等形式，从而达到让员工对客户至上理念以及客户服务软件操作有进一步的深入了解和认识的目的。同样基于熟悉客户关系管理的员工，进行客服中心客户关系管理现存问题及改进等方面进行调查，被调查员工认为目前客户关系管理存在的问题主要包括：67%的人认为缺乏系统的管理客户信息，61%的人认为缺乏规范客户管理流程，45%的人认为没有充分挖掘客户潜在价值，29%的人认为对客户差异化缺乏管理，29%的人认为系统使用壁垒，16%的人认为系统需要统一规划。被调查员工中64%的认为：经费有限和高层的不支持是实施客户服务改进的障碍的主要因素；32%的认为是其他原因，例如服务制度、绩效考核制度的不完善；16%的认为与企业文化不相符是主要障碍。所有被调查员工都一直认为完善客户信息数据库必须通过优化客户服务；50%的被调查员工认为首先是完善客户管理流程，其次是优化客户管理系统，最后是基于客户关系管理对客户进行细分等。以上调查结果起码可以说明，目前A供电公司客服中心在客户服务方面还存在一些典型问题，这些问题主要集中在规范的客户管理流程、客户价值的挖掘以及系统的客户信息管理等方面。同时也为了要确保客户服务改进的顺利实施，公司需要有足够的资金支持用来保证客户服务以及作为强大的组织支持，同时需要继续完善公司的相关制度，为营造“以客户为中心”的企业文化打下基础。此外在公司客户关系管理实施过程中，首先要做的就是完善客户信息数据库，从而完成客户管理流程、客户管理系统优化，实现在此基础上进行客户细分。（2）客户问卷分析在进行员工的问卷调查分析后，为了进一步了解客户对本中心客户服务的看法，本研究进行了一个客户服务状况满意调查（详见附录3）。共有40多个客户参加了调研，其中性别、年龄、职业前三个情况的调查结果，如表4.5、表4.6、表4.7所示。表4.5性别比例表Table4.5Thescaletableofsex性别比例男75%女25%表4.6年龄比例表Table4.6Thescaletableofage年龄比例20-45岁86%45岁以上16%表4.7职业比例表Table4.7Thescaletableofprofession职业比例企事业单位人员69%个体经营户31%具体问题调查首先涉及的就是客户对本中心的服务质量满意度。60%的被调查的客户对本中心的服务质量满意度一般，还有25%的客户认为目前中心的客户服务存在一定问题，通过对反映问题的客户进一步访谈了解到部分回答与前述员工调查中反映的主要问题如缺乏系统的客户信息管理，缺乏客户差异化管理等方面一致，如图4.6所示。图4.6客户满意度百分比情况图Figure4.6Thefigureofcustomer'ssatisfactionpercentage此外，对客户中心的服务流程合理化进行了调查，70%的被调查的客户认为本中心的服务流程合理性有待改进，这也和员工的调查反映的缺乏规范客户管理流程(61%)相一致，同时表明该问题确实需要引起重视，进行整改，如图4.7所示。图4.7服务流程改进的员工、客户对比图Figure4.7Thecontrastfigureofserviceprocessimprovementofemployeesandcustomers70%的被调查的客户认为本中心的服务流程合理性有待改进，这也和员工的调查反映的缺乏规范客户管理流程(61%)相一致，同时表明该问题确实需要引起重视，进行整改。此外，31%的被调查客户对投诉、抱怨的处理结果非常满意，50%的被调查客户对投诉、抱怨的处理结果一般满意，19%的被调查客户对投诉、抱怨的处理结果不满意。这种结果说明客户的看法在投诉、抱怨的处理方面存在较大的分歧，其原因可能是因为投诉时间和事件内容不同，也另外也有可能是对工作人员的处理速度、效率存在差异。无论出于什么原因，都需要加强员工在客户服务过程中的培训，不断完善客户投诉，提高抱怨处理手段和技术。23%的被调查客户对中心总体服务水平非常满意，38%客户对供电公司服务水平表示满意，39%的被调查客户对供电公司总体服务水平感觉一般。这些结果说明被调查客户中对中心总体服务水平普遍比较满意，并没有客户对中心总体服务水平感觉不满意。所有被调查客户中都认为，目前服务质量和服务规范最应该改进的地方，46%的被调查客户认为工作效率和故障抢修是需要改进的地方，再次是服务流程(33%)和营业收费(21%)。综上所述，在公司客户服务实施过程中，进服务质量和服务规范是首先要做的，从而才能提高工作效率[44-45]。通过以上现状调查分析，结合本研究对A供电公司客服中心相关人员的访谈，本研究认为A供电公司客服中心在服务方面存在三方面核心问题，主要体现在服务意识、服务流程以及服务信息化三方面，以下将从这三大方面对问题及原因分别展开针对性分析。4.2存在的问题通过以上现状调查，结合本研究对A供电公司客服中心相关人员的访谈，笔者认为A供电公司客服中心在服务方面存在三方面核心问题，主要体现在服务意识、服务流程以及服务信息化三方面。4.2.1服务意识不强通过对客户的问卷调查了解到，目前客服中心在对象服务承诺方面存在不足，如个别客户反应，由于本企业的经营管理特殊要求客服中心在为其设计供电方案时及投入使用后尽量为其提供相应指导与培训，但出现问题时，客服中心却往往以没有时间或是前期已经提供过相关服务，如需提供指导等事宜需要另付费用等方式拒绝。前文的员工问卷调查分析还发现，目前A供电公司客服中心存在一定比例的员工服务意识薄弱现象，表现为不能对研究客户需求的变化进行及时跟踪，在第一时间满足客户需求，然而在实际的电力业务经营过程中，大部分仍然按常规以发展用户规模作作为公司的经营目标，各种业务流程、组织变革、经营创新仍以扩大用户规模为中心等。通过调查发现，29%的员工认为客户中心缺乏客户差异化管理，绝大多数大客户认为客服中心的差异化服务不够。专家访谈的结果也一致表明，公司客服中心应尽管进行VIP客户差异化服务。具体表现为目前A供电公司客服中心尚没有对客户或经营结果等指标的重要性程度，按照要求对客户进行分类，只是在大体上遵循相同的标准为所有的客户提供管理和服务，在VIP客户供用电费电价管理需求、电合同管理、电能计量管理、侧管理等专业化管理方面并没有差别之处。4.2.2客户服务流程不规范2015年某天，有客户到客户服务中心咨询申请新装用电事宜，服务人员在了解客户需求后告诉用户准备申请用电的相关材料。第二天用户带着准备好的材料来到服务大厅，正式申请用电，服务人员审核查验完相关材料手续后，将用电申请单交至用户，让用户填写完整后盖上公章再次提交。用户在了解情况后回去填写完毕并盖公章确认，于第二天再次来到服务大厅递交申请。服务人员在收到申请后告知用户回去等通知，需要领导审核签字方可正式受理，用户无奈只能回去等通知。知道一周后，方才有人联系客户项目已经正式受理，并约定时间，让用户到供电公司带领相关人员进行现场勘查。在这件事情中，小小的受理环节竟然让客户临柜4次，并耗时长达9天，用户很不满意的拨打了95598进行了投诉建议。如前所述，A供电公司客服中心的服务流程从业务受理开始，经过一些列环节，最终环节以资料归档结束，这其中存在一些环节服务不到位现象，典型的如现场勘查不仔细、业务收费不合理、资质审核过于教条化、装表送电不及时等。通过调查发现，部分客户对A供电公司客服中心在业务办理方面存在一些不满因素，也说明了A供电公司客服中心业务办理的存在一定的不足。编制供电方案时间较长，供电方案的审批环节繁琐，委托设计周期长，审批节点浪费的时间长，这些原因都是造成供电方案的批复经常超出预期的时间。对于10KV的项目，有许多的项目是具有相同之处，但是仍然有许多不同之处，每次都会重新不停地去做很多次设计、会审、概算。典型设计的机制并没有得到充分的应用。例如：在装表接电环节超出了时限，内外部送电时间达不到一致、工程验收不合格、现场不具备装表条件、出现等待较长的装表过程延滞等一系列的情况。4.2.3客户服务信息化支持水平不够目前，A供电公司客服中心没有一个全面统一的客户信息管理平台。A供电公司客服中心成立不久，但成立之初就受到社会及各界的广大关注，其用户有较为先进的客服在技术和装备，但是根据实际情况来看，并没有得到系统操作和使用人员的真正理解和使用。与此同时，客服中心从事的客户服务还是采用相对传统的手段，很多时候并不了解的客户的真正需求，甚至有时会出现明显的不一致的情况，这就直接导致了客服中心在实施A供电公司整体战略服务时，无法根据准确的客户信息进而完成科学的业务决策。前文的调研和访谈反映最多的问题即是客户服务信息化建设，这也是当前A供电公司客服中心存在的最大问题。A供电公司客服中心在线应用的支撑系统主要包括SG186营销应用系统、营销应用辅助决策系统等，每个系统均保存着的客户数据和信息均不同，难以形成统一的客户视图，缺乏全面掌控客户信息的有效分析和对客户行为，不能有效地为客户提供个性化、差异化的服务。这势必会给A供电公司客服中心客户服务系统建设增加更大的困难。4.3原因分析4.3.1人员服务意识及理论知识普遍偏低笔者作为一名服务中心工作人员，认为造成服务意识不强的原因有四个方面。一是对客户失信。主要体现为客户自身与公司员工两方面。（1）客户自身“信”作为中国传统文化中的重中之重，俗话说“人无信则不立”，这项理论也适用于一个企业，与广大客户群体面临着来自客服中心的失信风险一样，客服中心也面临来自客户的风险，这是因为部分客户单纯从自身利益出发，并没有考虑特殊的方案实施后的系列成本，不愿意为这些成本买单，完全由客服中心来支付是不现实的。（2）公司员工由于受到自身资源、员工品德等因素的限制，客服中心存在很多对客户失信情况，例如：不能按时、准确地履行自身承诺。这样不仅给客户造成不便，更大的后果是带来安全隐患，同时对客服中心在客户中的形象也造成不利因素影响，这直接导致潜在客户对客服中心失去信任，造成使客服中心失去潜在的售电市场的更大损失。所以，在电力市场化改革步伐日益加快的环境下，如果客服中心逐渐失信，自己的市场地位、更多的盈利机会将越来越少。因此，A供电企业客服中心应把自身管理工作重视起来，尽最大可能在客户心中树立良好的信誉，这样更多的潜在客户便能吸引建立，用电市场也会不断扩大。在以客户守信为前提下的条件下，加强与客户的沟通及协商，将最理想的供电服务提供给客户，这是客服中心不容推卸的职责，但客服中心并不能直接把握电能质量，所以对于那些无理取闹的客户也要干预说不。二是个别员工服务意识薄弱。造成这一问题的主要原因体现为企业的垄断性质和员工服务理念弱两方面。（1）电力企业的垄断由于长期以来，电力行业一直处于垄断地位，长期的政企不分，所以供电企业既可享受垄断经营、又可行使政府权力。这样就造成了企业的效益、员工的利益与服务质量关系不大，尤其在过去严重缺电形势下，电力企业的服务确实不能达到满意。（2）员工服务理念弱随着电力行业的不断深化改革，部分电力企业客户服务人员的市场营销服务意识有所改善，但个别员工并没有很强的服务意识，很多员工仍然保持自身的陈旧观念，保持着电力企业属于垄断性的企业的思想，部分老员工惰性较为严重，无论是工作质量以及工作效率均不能达到理想的状态。然而，目前的市场经济体制日渐成熟起来，电力供求关系也随着发生了变化，客户对服务质量要求也逐渐提高，仍然一味的忽视服务将严重影响供电企业的健康发展。这与一些先进的企业如IBM等比起来在经营理念上存在巨大差距。三是VIP客户差异性服务不够。造成这种无差异化客户关系管理的原因之一即是A供电公司的自身的监管机制不健全，此外还存在对VIP客户定位不准确的原因。（1）监管机制不健全在针对大客户的日常业扩报装，存在着操作程序规范不足的问题，工作效率也需要进一步提高。日常的营销服务工作中，处理部分环节问题的依据不够充分，必要的监督也不完善，应急服务的处置能力也相对薄弱，并没有达到公司的公开承诺的标准。主动服务的意识也较为缺乏，业务能力急需加强，不能始终如一的为VIP客户提供快捷、高效的优质服务，这些行为的发生背后相应的惩罚机制并没有建立起来，这样就造成了一些高价值的客户不能享受到高品质的服务，从而影响他们的满意度，还会阻碍到客服中心的长期发展。（2）VIP客户的定位不够准确由于对实施电力营销为VIP客户的定位不够准确，在经历多次营销机构改革的过程中，并没有足够重视其必要性和重要性。笔者通过对国内其他地区的客户关系管理调研发现，针对VIP客户提供量身定制的服务已经是一种常态服务，这一点即使是与省内的S电力公司比起来也存在差距。A公司客服工作起步较晚，部分岗位的思想意识和观念认识没有从根本上转变，电力行业的客观垄断事实的现象依然存在，日常工作中安全生产管理缺乏完全围绕营销服务的工作氛围，部分人员对市场营销的相关意识和知识并不了解。此外公司中人也存在以来自身的垄断资源优势主观不作为现象。四是客服中心与客户的服务共创价值低。A供电公司客服中心当前的员工中，对客户共创价值的认识不足。造成这一问题的原因主要体现在员工自身的两个面。一方面是员工不能熟练掌握先进的管理理论，其原因是学历、专业、岗位等多方面的不足，另一方面，员工没有共创价值意识，员工始终以完成岗位任务为第一目标。员工入职时，公司只是组织了简单的培训，并未对其在工作中进行长期培训，造成了使员工的知识比较落后的结果。特别是供电服务行业中，并没有将岗位任务和企业的长期效益相关联，没有挖掘共创价值的潜力，从而造成A供电公司客服中心与客户之间的互动不足，进而造成了企业发展的困境。4.3.2流程繁琐造成目前A供电公司客服中心客户服务流程不规范的原因主要在于三方面原因，其一，员工对流程间的衔接理解不到位；其二，中心的服务标准化程度低；其三，业务办理周期长，审批环节多。其一，员工对流程间的衔接理解不到位。在A供电公司客服中心，服务方面的工作是所有的岗位职责都涉及到的，但客户服务工作没有上升到一定的高度，很多服务工作如现场勘查、供电方案确定、业务收费等没有和整个客户服务过程和流程很好衔接。这就使得看似合理的A供电公司客服中心的客户服务流程实际上却是一个面向过程的功能分裂的操作管理，不能实现连续运行的机制，造成了运行效率低下的后果，在同一时间，由多个接口面向不同客户，降低了工作效率，影响了客户满意度。其二，中心的服务标准化程度低。A供电公司客服中心的业务具有种类多、覆盖面积大的特点。当前的各项服务中，只简单的规定了违反了某项标准会扣多少分，而并没有在企业服务标准化流程进行限制，从而使员工的工作表现差别很大。A供电公司客服中心正是由于缺少标准化服务流程作为精细化管理理论的精髓，使服务管理的力度得不到提高。目前的服务内容仍然以部门为划分界限，虽然公司有严格的服务理念，但是各个部门旳服务内容缺少统一的标准，从而使不同部门之间的相同工作却得到了不同的评价基础。正是由于标准化服务流程的缺少，导致无法对服务工作进行问责追踪，当客户投诉时，不能按照标准进行责任划分的同时，也不能向社会公布标准化服务流程，社会不能按照流程对供电公司的工作进行监督和监管工作。其三，业务办理周期长，审批环节多。如一个工程的12项工作流程中的工程管理环节偏多，这些都会导致服务的速度减慢。此外，工程概算需要在招投标询价的结果公布之后再能进行，需要等待大量时间，造成物资采购速度缓慢，等待停电时间较长，严重影响了工程管理环节的发展，造成了甲方不具备开工条件，容易引起施工期间发生民事纠纷，给工程顺利开展造成不利因素，由于客户方案的变更，必须要重新施工，给施工造成了巨大的浪费。此外，不同项目间共用环境资源有所牵连，互相等待，严重影响施工进度，虽然在不同项目的方案中的路径或设备有可能有所关联。客服中心对于用电客户办理路由申请的批复处理流程极为繁琐、客户各种不确定原因严重影响施工进度的开展，此外，客服中心提供的规划图不规范、不细致，以上的这些因素都是造成目前A供电公司客服中心业务办理周期较长，审批环节较多。4.3.3信息化水平低前文的调研和访谈反映最多的问题即是客户服务信息化建设，这也是当前A供电公司客服中心存在的最大问题。以下分别对系统的客户信息管理与规划的客户信息系统两方面问题及背后的原因进行阐述。造成缺乏系统的客户信息管理核心原因是目前公司在软件人才方面不到位，并不是公司不支持在硬件方面发展信息化客户关系管理的原因。公司客服中心大多数员工对自身条块的管理系统以及其他管理系统都不是很了解，并没有从现实的角度去深刻理解客户关系管理的含义，这使得内部员工对系统的推广和使用并不很满意。由于对系统的陌生，和原来相比增加了许多的工作量，工作效率反而降低了，这样员工的工作情绪得不到提高，仅仅停留在资料整理的简单层面上，系统的灵活性没有发挥出来。因为没有统一的客户关系管理应用系统，A供电公司客服中心仅仅执行简单的市场拓展策略，虽然一面在开发用户，但同时也逐渐丢失客户，只是徒劳地维持了低价值客户的数量规模，市场收入没有明显地增加，并且加大了市场开发和服务维护的成本，对公司盈利能力和品牌影响力没有起到任何有益的作用。鉴于上述原因，必须要切实提高服务水平，深入分析客户消费行为和探寻目标客户。造成缺乏规划系统的客户信息系统的核心原因首先在于A供电公司客服中心在建立客户信息系统之前对于自己的应用和数据的整合力度不够，建设客户信息系统的前提是有效的信息整合。为了更好的服务客户，建立客户信息系统，不能站在整个企业的战略高度统筹规划，而是必须在业务部门的具体需求的基础上，没有相应的业务流程再造。如不解决这些系统停留在业务支持系统的层次的问题，运营商实现自己的商业模式和策略的变化就不能从根本上解决。业务部门的视角的限制，造成客户需求被客观的放大、缩小或扭曲，公司错误的理解对客户消费行为的判断和对市场整体信息回馈，错失了业务发展良机或营销政策的良好时机，使企业在竞争不能脱颖而出。第5章A供电公司客服中心服务改进方案第5章A供电公司客服中心服务改进方案5.1改进的目标针对前文分析提出的三大方面问题，笔者制定了相应的改进方案，目的是为了构建以客户为导向的业扩报装服务新模式，创建业扩全环节适应市场、贴近客户的业扩服务工作新机制，精简办电程序、主动服务客户，不断提升业扩报装服务水平，提高服务质量。通过践行“你用电、我用心”的服务理念，进一步优化公司业扩报装服务流程，进一步完善公司业扩报装管理机制，推行“定制服务”，形成“一口对外、流程精简、智能互动、协同高效、全程管控”精益化管理模式。为确保及时宣贯国家政策和公司的规章制度，定期对业扩负责人和一线工作人员开展培训工作，有针对性的解决业扩报装工作中的问题，使每位一线员工能够为客户提供政策咨询服务，对于客户的一般性咨询做到立即答复，不敷衍不推诿。通过推动服务文化建设来提高全员的服务意识，通过精简申请资料，优化服务流程来提高工作效率。通过加强信息平台的建设来实现电网自动化和完善客户档案信息。5.2改进的方案5.2.1提高服务意识通过前文的问题分析发现，目前A供电公司客服中心的以客户为中心的服务意识不强，具体体现为对客户失信、个别员工自身、VIP差异化服务不够以及与客户共创价值低。笔者认为，造成这种弱服务意识有一定的客观原因，即A供电公司客服中心成立时间并不是很长，但更多的是源于A供电公司层面的文化缺失。建议A供电公司客服中心从文化层面进行服务质量优化，即基于公司战略层面的支持下打造一种A供电公司客服中心独特的服务文化，让这种文化深深的植入每一个A供电公司客服中心员工之心。对于服务营销型A供电公司而言，营销服务文化在很大程度上彰显了A供电公司所具有的本质特色，这也是该类企业正常运营和健康发展的根本所在。因此对于A供电公司客服中心当前客服服务意识提升而言，最有效的方法就是要积极落实A供电公司客服中心文化工作建设，从文化层面培养A供电公司客服中心每一个员工的服务意识和理念。还要从A供电公司整体层面出发来增强服务文化意识，全员服务是指让A供电公司全体员工树立一种服务意识，让全体员工深知客户服务是A供电公司各个部门、所有员工共同的职责，而不只是一线服务窗口或市场营销部门的工作。A供电公司服务文化建设的最终目标即是客户满意，对于A供电公司客服中心员工而言尤其重要，A供电公司客服中心每一位员工都应扭转传统的电力垄断企业服务无用论观念，合理明确地分解客户服务责任到每一位员工的身上，为客户提供更为理想的服务。例如可以从文化视角提出并建立A供电公司先进的全员服务链概念，先从A供电公司客服中心试点，其文化核心在于突出客户这一服务中心，并将其有机运用到A供电公司客服中心的业务受理、现场勘查、资质审核、业务收费等流程运作中去，如此一来，既量化了A供电公司客服中心员工服务意识无法落实到位的问题，又能够让A供电公司客服中心员工在为顾客提供服务时形成内部合力，共同致力于公司整体服务水平的提升。A供电公司客服中心的服务文化建设在秉承全员服务链的理念下，还要按照A供电公司客服中心既定的流程（如业务受理、现场勘查、资质审核、业务收费等流程）进行。全面分析A供电公司客服中心服务流程存在的不足基础上实施A供电公司客服中心服务文化现状测评、A供电公司客服中心文化诊断，以形成A供电公司客服中心服务文化系统建设方案，最终推动A供电公司客服中心文化系统建设方案实施及持续改进。此外，考虑到A供电公司客服中心与客户直接接触，所以要对A供电公司客服中心服务人员进行营销服务文化专项建设。因此要针对A供电公司客服中心营销服务工作中特定领域或具体环节形成精益化的工作机制，整合组织安排，流程规范、指标评估、素质培训以及宣传推广等方面，推动A供电公司客服中心服务文化在专项工作领域落实。为总结固化以往取得的成效与经验，持续改进公司供电服务工作中仍存在的薄弱环节，公司应继续深入践行“四个服务”宗旨，立足基础管理提升，积极查找服务短板、创新服务举措，强化客户对公司供电服务的感知认知，进一步提升供电服务质效，应开展深化“服务提升年”专项活动。制定专项活动的目的是，第一，认真落实“三个十条”，兑现供电服务“十项承诺”，履行员工服务“十个不准”，重视客户诉求，全面查找供电服务中存在的问题，提出改进提升措施。规范服务行为，提高员工服务意识，转变服务理念，夯实基础管理，确保各项业务按照公司规章制度执行。第二，强化服务质量管理考核，创新服务举措，全力压降客户投诉。百万户客户投诉率不超过6.0，月度投诉数量同比压降50%、不超过20件。全年不发生客户对同一事件重复投诉两次及以上的投诉事件，不出现供电企业责任的负面服务类舆情。第三，确保95598业务处理质量，95598工单接派单及时率100%，95598工单处理及时率100%，故障报修到达现场承诺兑现率100%，95598工单回复合格率100%，知识库上报合格率100%，95598业务处理满意率99%。不出现被国网及省公司认定的典型投诉案例及投诉属实性判定错误。第四，逐步提升供电质量，提高供电可靠性，解决频繁停电及农村“低电压”等问题。加强计划停电管理，按规定要求公开计划停电信息，严格按计划停电停送电，避免出现计划停电延时送电情况。计划检修停电信息公告时限承诺兑现率100%，停电信息上报及时率、准确率100%。以下是深化“服务提升年”专项活动工作方案具体内容：一是梳理规章制度，完善供电服务管理机制。首先结合国网、省公司下发的通用管理制度，完善公司的优质服务管理机制。贯彻落实新版《国家电网公司供电服务质量标准》和《国家电网公司供电服务提供标准》。按照规范要求开展“95598业务申诉”、“95598业务处理最终答复”等新型业务，完善公司《95598业务管理办法》。针对多专业配合、协同的工作环节，查找制度死角，予以补充完善。做到供电服务工作有章可循，有制可依。以国网公司、省公司优质服务对标体系为抓手，进一步压降各类投诉事件数量，分解投诉指标到基层单位。结合公司实际，形成完善的优质服务内部同业对标体系，探索建立生产类及营销类服务质量指标体系，形成管专业必须管服务的工作机制，打造齐抓共管的氛围。对各单位的考评不仅考虑减分项，对于有突出贡献的单位，在公司对标体系中予以加分。同时实行“晒服务”工作举措。每周在公司主页发布各单位的客户95598业务处理情况，督促各单位采取措施，改进服务短板，保证95598工单回访满意率及工单回复合格率。继续对供电服务情况进行日通报、周通报、月通报制度。对于与客户发生过接触的投诉，即进行过电话联系或在营业厅办理业务但没处理好的投诉，拟直接定为典型案例。二是夯实供电服务管理基础，创新服务举措。首先，强化营业厅服务质量管控。严格执行“一口对外、首问负责、一次性告知、限时办结”的工作要求，推广同城异地业务办理。严格执行营业厅的营业时间，窗口服务人员仪容仪表，举止行为符合《供电服务规范》要求。B级营业厅设置引导员为客户提供服务。完善窗口服务应急管理，积极应对业务高峰及突发事件。协同信通分公司，力争在2017年实现所有营业厅视频实时监控全覆盖，设专人每天对营业厅服务实施在线监控，发现问题及时通报整改。常态化开展供电服务明查暗访、实时监控，及时发现并纠正供电服务不规范行为。拓展交费方式，2016年与中行、建行实现联网代收电费，大力发展农村地区邮政便民服务站代收电费业务。推广银行批扣即时划转缴费方式，拓展新型交费方式，及时开通“掌上电力”手机客户端、微信等新型交费渠道。通过广播、报纸、电视、网络等媒体加大交费方式宣传，建立A地区交费网点地图，方便客户查询，为客户提供多样化、个性化交费需求。加大交费方式宣传力度，通过广播、报纸、电视、网络等媒体加大交费方式宣传。建立大连地区交费网点电子地图，方便客户查询。其次，推行“一体化”抢修机制，提高故障抢修效率。强化营配抢修末端融合，加快实施抢修业务外委，实现城区“一个电话、一张工单、一支队伍、一次到达现场、一次解决问题”的“一体化”抢修机制，整合营销配电现有维修人力资源，优化完善故障抢修业务流程，制定相应业务规定及标准，故障抢修服务“一口对外”。加大产权维修的宣传力度，提升客户对于维修范围的理解与认知。强化故障抢修人员现场服务管理，确保按照承诺时限到达现场，保证故障抢修质量及现场客户沟通质量。多方筹措资金对弃管小区老旧供电设施进行改造，改造结束后,弃管小区产权分界点之前的电力设施全部移交给供电企业,并由供电企业承担供电设施终生运行、维护、抢修、更新改造等后续服务。最后，还要开展“十百千”客户走访活动和“定制服务”。“十百千”客户走访活动是选取具有代表性特别是对公司经营影响大、社会关注度高、存在经营风险的企业客户进行走访。了解客户的生产、销售情况及市场前景，帮助企业解决用电需求，宣传国家相关政策法规；了解客户在当前经济形势环境下，企业的发展方向、潜在增长点、电费缴纳等问题。市公司层面走访10个重点客户，县（区）分公司（分中心）共走访100个重点客户。“定制服务”是对于通过行风热线、95598反映出的需要上门服务、电话告知电量电费客户等，对于在安全用电方面有定期上门帮助检查的客户等登记造册，研究开展具有当地特色的“定制服务”。继续深化开展“属地化”服务举措，利用监督员、楼长、社区负责人员等强化与客户的联系沟通，拉近与客户的距离。三是提升员工能力素质，提升服务品质。定期举办业务培训，固化培训的做法与经验。总结2014年驻点供电服务培训成果，收集一线员工的需求，针对员工业务与服务行为中的薄弱环节，继续聘请第三方专业培训机构，开展新型培训模式，保证培训的实用性，全力提升员工素质。对于产生过服务行为及态度方面投诉的员工集中培训。开展岗位技能调考，提高业务水平及服务技能。争取设立服务专项基金，用于奖励供电服务工作的优秀个人、优秀班组及优秀单位，采取正向激励，提升广大员工的服务积极性与主动性。同时也要推广典型经验，促进共同提升。选拔一批服务意识强、解决方法多、零投诉的一线服务人员进行典型经验宣讲，取长补短，借鉴优秀典型经验,发挥模范引领作用，用员工身边的事教育员工，不断为优质服务工作注入新的活力。做好单位之间的交流，举办管理经验及客户服务经验交流会，促进大连公司服务质量的整体提升。四是强化监督管控，完善供电服务监督体系。第一，实施公司级“服务协调会”制度。定期召开供电服务协调会议，对供电服务情况进行分析通报，各专业协同实现供电服务改进提升的闭环管理。实施“说清楚”制度，做到“责任人不处理不放过”、“不意识到行为过错不放过”、“没有改进措施不放过”，杜绝“最后一公里”服务不到位问题。第二，深入开展领导干部分片包干压降投诉活动。基层领导班子分片包干本单位班组的供电服务工作，监督指导抄表催费、欠费停电、电能计量、业扩报装、服务行为、供电质量、故障抢修、电力施工等供电服务工作质量。每月在公司主页公布领导分片包干投诉情况。第三，引入第三方机构，对公司供电服务质量进行考评。协同监察部，继续引入第三方调查机构，对公司窗口服务、故障抢修服务、抄表催费等现场服务工作进行暗访，对于投诉客户及新送电客户进行面访。并将提报的暗访报告在公司进行通报，对服务违规行为及时梳理、核实、处理各方反馈结果，形成全方位、多层次的营销服务工作监督网络。第四，加强重要供电服务信息报送。执行上级要求，保证国网、省公司及公司能第一时间掌握有关信息，发生大面积停电、高危及重要客户停电事故（事件）和地震等自然灾害的，各单位要在第一时间将有关情况报告，杜绝发生迟报、漏报现象。5.2.2改进服务流程A供电公司客服中心拟构建一套具有全方位特点的客户服务流程，这种流程体现为一种先进的、高效的立体式服务体系，在客户整个生命周期内，全面且准确地把握客户需求，从而为客户提供针对性的服务。应基于客户需求这一导向构建A供电公司多部门联合工作的机制，从而保障A供电公司整个业务链条能够在目标、服务以及组织等诸多方面达到高效协同，最终形成理想的服务文化以及运行机制。落实A供电公司客服中心全方位客户服务流程需要注意三方面，首先针对A供电公司客服中心客户信息进行动态管理，如在客户业务受理、现场勘查、供电方案确认及答复等方面应准确了解和把握电力市场的现状及其发展趋势，全面且细致地收集客户信息，针对客户进行实时动态管理；其次是结合A供电公司客服中心不同流程环节提升客户满意度的能力，基于不同客户的具体需求，分门别类地提供相应的电力产品以及服务，如从资质审核、业务收费咨询等方面提升客户的满意度，并在此基础上培养客户对于A供电公司客服中心的忠诚度；第三是提供客户购后服务需求的能力，通过竣工验收、签订供电合同后为客户提供的一系列顾客购后服务来最大限度地扩大客服中心的服务效应，最大化发挥A供电公司客服中心的客服服务引导作用。A供电公司客服中心在构建以客户为中心的全方位服务流程过程中，应研究通过何种方式来传递客户需求，通过何种方式推动客户服务协同工作。在改进流程的方案设计时，应找准时间点，站在客户的角度去思考问题，注重五个方面的协同办公，分别是业扩配套项目建设协同、故障抢修快速复电协同、客户问题解决协同、服务调度协同、电能质量管理协同，提高工作效率。我们可以从几个耗时较长的环节入手，如图5.1所示。竣工验收竣工验收业务受理（一证受理）现场勘查（规定时限）答复供电方案（规定时限）业务收费设计文件审核（普通用户取消该环节）资质审核中间检查（普通用户取消该环节）资料归档签订供用电合同客户回访装表接电图5.1A供电公司客户中心改进后服务流程图Figure5.1TheimprovedServiceflowchartofApowersupplycompanycustomercenter一是业务受理，实行营业厅“一证受理”，精简申请资料，由原有需要客户提供的11项资料改为4项：简化手续后需客户提供资料：营业执照（组织机构代码证、税务登记证）三种证件提供一样即可、国有土地使用证、法人身份证复印件、经办人身份证复印件。受理模式除传统临柜模式增加互联网+新模式。二是现场勘查，大客户经理班班长每日形成现场勘查计划，当日通知发展策划部、调度控制中心、配电运检工区相关人员，以及本部人员。不需系统改造的，方案员现场制定供电方案。涉及供配电设施改造和报装规模可能导致电网供电能力、可靠性及网架结构改变的项目，供电方案制定小组现场研究明确供电及改造方案，方案员记录供电方案。如涉及供配电设施基础工程建设和特殊情况需进一步研究才能确定接入点时，现场向用客户说明情况，运检部门须在3个工作日内向供电方案制定组反馈意见。三是供电方案审核、答复及备案，规定现场勘查至答复供电方案环节的时限，加快客户报装接电速度。2000千伏安以下用户为2个工作日，2000千伏安及以上10千伏用户为3个工作日，66千伏用户为5个工作日。四是设计文件审核和中间检查，为了精简办电程序，加快报装速度，取消普通客户图纸审核和中间检查，先期试点315-630kVA单电源客户，完善后推广至所有普通客户，其他客户正常审核。五是竣工验收：优化客户报验资料、简化竣工检验内容，对客户实行现场收资，减少客户临柜次数。按此方案执行，客户报装接电的平均时长会缩短至少8个工作日；对于单电源普通用户，报装接电的平均时长回缩短至少12至15个工作日，大幅降低了接电时长，提供了工作效率。A供电公司客服中心应做好内部的协调工作，调动各专业部门参与到整体协调工作中来，进而提升服务客户的能力。不仅要构建先进的业务协同机制，而且还要构建先进的客服中心全员服务机制，为客户提供更加高效的“一站式”服务。5.2.3加强信息平台建设现阶段，A供电公司客服中心还没有达到客户关系管理系统所给出的目标所具有的服务水平。一是没有客户完备准确的基础资料，导致深入分析客户的需求困难，无法完全掌握需求，无法保障服务质量且难以提升层次；二是由于公司专业间的相对独立性，信息传递不顺畅，响应不及时。市场营销部门在掌握客户需求，无法及时传递用户需求，造成不能很好的满足客户合理需求。目前，A供电公司已经采用全省大集中的方式，统一建立了客户服务技术支持系统，该系统分为四个层次，一是客户服务，二是营销业务处理，三是营销业务质量监督，四是辅助管理。该系统拥有五大功能模块：业扩模块、电费模块、检查模块、计量模块、客服模块。但具体到A供电公司客服中心的信息系统，还尚处于筹建阶段。连接现有A供电公司客服中心的各业务口的信息系统，将各个系统之间的通道打通，使得共享数据，并能够使跨部门的业务在几个系统之间按照固定的流程进行流转是最为核心的内容。A供电公司客服中心与客户之间的基础数据要完整准确，还要构成理想的对应关系是搭建信息集成平台的基础。同时还要保证营销、配网之间的基础档案有效对应，并得到及时的更新，最后汇集到一起形成电网企业的综合性数据信息，用以构建覆盖多个部门、多个专业的服务机制，以更快、更好地响应和满足客户的合理需求。最终通过实际运用客户关系管理实现供电企业各部门员工在集成平台上共同作业。在建设信息集成平台工作的过程中，要重视和落实A供电公司客服中心与客户之间的数据收集和整理工作。在营销信息集成应用的过程中，必须具有良好的基础数据，各专业的站、线、变、户的基础资料必须真实、准确、唯一，拓扑关系正确，数据实现共享。而供电企业现有的数据质量与这要求还存在较大差距，必须开展数据清理工作，特别要做好站、线、变、户的基础资料核对。对于目前的A供电公司客服中心而言，员工在信息系统运用上员工的学习能力和接受能力不一，甚至要从计算机基础知识开始对员工进行培训。所以提高信息系统的全员运用水平，对A供电公司客服中心来说还需要一段时间。第6章A供电公司客服中心服务改进方案实施及保障措施第6章A供电公司客服中心服务改进方案实施及保障措施6.1改进方案的实施6.1.1强化员工优质服务理念针对提高全体员工的服务意识，A供电公司客服中心每月进行供电服务规范培训与讲座，通过宣讲的模式强化员工优质服务理念，同时对13项“零容忍”内容和服务的对标指标进行讲解及强调。其中包括13项“零容忍”包含内容营业厅服务规范：营业厅人员服务规范、营业厅人员服务态度、营业厅服务。现场服务规范：现场人员服务规范、现场人员服务态度，包含人员种类：抄催、计量、用电检查、业扩、抢修、其他（6大类）。服务对标指标有两项：优质服务评价指数（管理指标）、供电服务规范率（业绩指标）。优质服务评价指数：考核内容为客户对同一事件重复致电，减分项为客户回访满意率（回访不满意工单）和投诉属实性认定错误。供电服务规范率：现场服务规范率占比80%，其他服务规范率占比20%，95598业务支撑（工单回复不及时件数、工单回复不合格件数）作为减分项。具体实施分为两方面，一是全力压降投诉量每天市场及大客户室每天对全公司95598意见工单进行实时监控，每天发布95598投诉情况。每周各相关单位每周对辖区内的意见工单进行汇总分析整改，杜绝意见升级为投诉的情况发生每月搜集正面（有效化解）、反面（典型投诉）服务案例，10月形成防控指导手册。同时坚持服务月度绩效考核，将投诉指标按月分解，严格按照《国网大连供电公司服务奖惩实施细则》执行。坚持开展春节、五一、十一等重大节日“零投诉”服务竞赛。二是提升营业厅服务品质：4月至6月，公司将选取优秀的服务窗口，组织各单位参观学习交流；各单位根据实际情况，积极开展行业内外优秀窗口学习交流，促进窗口工作提升。2月至12月，常态化开展供电服务明察暗访和第三方客户满意度调查，加强监督。同时开展营业厅业务培训、服务技能驻点培训，固化营业窗口人员服务礼仪、服务规范、对营业厅解说员进行培训。5至8月开展营业厅礼仪风采展示竞赛活动，评选“最美营业厅”。4月份开始对各营业厅缺失的品牌相关设施进行补充配置，在9月底前完成。6.1.2编制统一规范流程对于改进服务流程，2月至3月由各基层单位向公司提出相关宝贵建议，由公司营销部门统一汇总。针对大家提出的建议制定全公司的《工作流程规范（初稿）》，并将初稿转至具有代表性的2-3个基层单位进行试行。4至5月相关基层单位按照试行办法进行实施，并于5月底反馈试行办法的意见。公司根据反馈意见对《工作流程规范（初稿）》进行进一步的完善，制定《A供电公司客服中心工作流程规范》并下发至所有单位，完善业务工作流程，进行统一培训及实施。6.1.3深化营配调贯通平台建设近年来公司逐年加强对信息平台的建设。首先是深化营配调贯通，1月至6月要加快营销业务数据、配电信息、调度信息的整合，完善业务系统，确保信息准确及时。其次，在已开通的95598电话业务受理、网站受理和彩虹营业厅受理的基础上，增加手机APP掌上电力、微信公众号等多种电子渠道受理模式，实现全业务线上办理，用户在家就可以进行业务办理。用户只需要填写姓名、联系方式、扫描身份证、营业执照等基本信息就可完成线上申请。用户也可利用平台查询并自主选择设计单位及施工队伍、工程进程等相关信息。6.2改进方案的保障措施6.2.1为客户服务提供组织支持A供电公司客服中心提供的客户服务在本质上是构建企业持续竞争优势和核心能力的一整套理念、策略和解决方案，是一项系统工程，其导入必将会对企业传统的工作方式、组织结构、部门架构、岗位设置和工作流程带来一系列的变革和冲击，涉及到整个企业管理观念、模式和业务流程的变革，触及企业内部许多独立部门的商业理念，需要全公司范围的协调、信息传达和责任承担，所以需要公司层面的大力支持。由于供电企业内部三大职能部门负责业务范围领域不同，专业技术不同，亟需共同协同办公。业务协同后会分出主要负责部门和协作负责部门，对其权力范围也会有所冲击，所以需要由公司上层领导进行支持与协调。建议公司领导从战略的角度出发，将工程按照容量或者地域等方面进行责任划分，以协调各部门的权力架构和业务量。本研究建议，为了保障A供电公司客服中心服务改进措施有效实施，公司的高层管理者真应该迈开腿，实行一种走动沟通来监督服务措施的落实。管理者不能整天的开会，要走出办公室，多与几层人员相互沟通，了解一线工作者的实际想法，走动沟通管理是最有益于了解一线服务客观现实状况的一把利器。公司从上至下的各层级人员必须有一个共同的认识，让企业所有管理层员工都走出自己的办公室，深入到客服基层去，要经常与客服的一线员工以及用电客户交流与沟通。公司的领导者要做好表率，耐心的倾听员工和客户的真实心声，掌握客户的即时需求，把握企业动向。公司领导者在走访的过程中可以利用与公司员工沟通的时候，宣传公司目前在客户服务方面的价值观念，如让员工知道公司目前将要推出的客户服务新流程、客户服务信息平台，公司领导者在走访中还应促进客户服务问题解决的进程，对一些随机发现的客户服务问题，可随时现场办公，当场解决，给员工及客户留下一个公司管理层决心改进服务问题的好印象[46]。6.2.2建立统一的客户服务制度完善公司的优质服务管理机制。针对多专业配合、协同的工作环节，查找制度死角，拟定有效措施，予以补充完善。制定公司级的供电服务奖惩规定，惩处同时对于好的单位、班组、个人进行奖励。坚持定期召开公司级服务分析会议。对供电服务情况进行分析通报，对服务突出问题进行分析整改，力争出现一类投诉解决一类问题。持续强化领导分片包干工作，强化全员服务意识，全面构建起机关服务基层、管理服务一线、全员服务客户的服务格局。客户服务制度是员工日常工作中应遵循的规范，也是日常管理的标准。公司要建立一套标准的业务工作操作规范，以此保障客户服务质量。这套标准业务工作规范首先要向市场营销人员、项目客户经理、用电检查、计量人员等与客户直接接触的相关人员普及，要求相关人员严格按照规范执行，保证服务客户的标准一致。接着向全局普及标准操作规范，让他们了解现行的公司制度和操作标准，并以此作为宣传，面向大众，让客户监督执行。规范A供电公司客服中心客户投诉制度，确定投诉处理恢复的原则要求，将客户投诉受理渠道惊醒统一管理，规范处理投诉流程，掌握处理客户投诉的技巧，通过客户投诉的分类、客户投诉心态心理分析和客户投诉数据分析，及时高效处理客户投诉，提升客户满意度。A供电公司客服员工可随时向公司提交建议，公司应设专门渠道，规定以书面文件形式报送上级部门审议评价，公司根据建议及时进行规范调整。这能够从员工层面保障客服中心服务改进措施的客观合理，在实施这项制度过程中，为确保其不是样子工程，需注意二个方面。一个方面是上级审议部门必须及时、公正、公开的接纳员工提出的建议，并上报班子会，在领导层审议，并定期公布建议处理情况，这样有利于形成一种全员监督服务的氛围；另一方面对于被采纳的合理化建议，需要给予建议提出者物质和精神奖励，可考虑设立专项客户服务建议采纳奖励基金[47]，促进该制度健康发展。如果员工们的建议没有得到采纳，也会对A供电公司的客户服务机制完善起到促进作用，A供电公司的管理者们可以通过员工在客户服务方面的建议了解员工，特别是如今的互联网时代，年轻员工的想法要及时了解。只有把客户服务实施和员工的绩效考核结合在一起，以客户为中心进行工作，客户服务才能真正发挥其实质性的作用，才会产生影响，有助于企业发展。合理的激励考核机制会激发员工的工作热情及其创造力，为企业带来很高的效益，创造非凡的业绩。激励考核体系在很多企业里都得到了成功的印证。A供电公司客服中心应在这方面进行积极的探索，研究新的激励考核机制的利弊和可行性，以最大限度的发挥人力资源的作用[48-49]。6.2.3促进客户关系管理和绩效考核有机结合调研发现A供电公司客服中心目前部分员工对于自己的薪酬福利不是很满意，他们认为自己的福利待遇较之岗位工作或同事有所差距。马斯洛的需求层次论指出，工作报酬、工资待遇、物质方面的工作条件、涨工资、附加福利等都是员工生理、安全需求得以满足的前提，没有了这一基础的满足，作为“经济人”的员工在工作过程中的沟通也不够热情。公司于2015年进行了一次较大范围的薪酬改革，但客服中心自成立以来并没有做出薪酬福利方面的有效措施，尤其是针对客服中心的优秀员工。本研究的问题分析中指出，目前A供电公司客服中心在激励机制方面存在的不足主要体现在薪酬福利和员工仅剩余个人发展方面。完善化的激励机制是激发A供电公司客服中心员工内在潜能，提高A供电公司客服中心员工服务意识和能力的制度化保障。其作用的发挥不亚于任何一项制度。建议A供电公司客服中心结合当前员工低薪酬，晋升空间不大的现状，切实制定出一套鼓励A供电公司客服中心员工的职位晋升体系和薪酬激励措施，同时做好服务之星的评选活动，充分调动一线员工积极性，挖掘用心服务典型人物和事例，征集好的用心服务工作法，提炼固化典型经验，推而广之。做好单位之间的交流，举办管理经验及客户服务经验交流会，促进大连公司服务质量的整体提升。争取设立服务专项基金，用于奖励供电服务工作的优秀个人、优秀班组及优秀单位，采取正向激励，提升广大员工的服务积极性与主动性。这样不仅可以提高A供电公司客服中心员工的创造性工作信心与使命感，还能使A供电公司客服中心的每个人都时刻处在一种轻松快乐沟通氛围中，真正发挥以激励机制确保A供电公司客服中心服务系统的平稳高效运行[50]。从A供电公司客服中心目前为客户提供的服务看，客户也表现出了较明显的不满意。对于那些客服中心的大客户而言，一旦丧失了对A供电公司客服中心的信任，常常会选择投诉或是离开。近年来，随着A供电公司以及客服中心的快速发展，组织机构的僵化、官僚特征有所体现，加之客服中心年轻的年轻员工工作浮躁，这些都不利于有效的实现优质的客户关系管理目标。如果从完善公司客户关系管理体系角度看，需要对客服中心内部的员工、业务部门，甚至客服中心与同级别职能部门的关键绩效指标进行考核。与此同时，也要进行多渠