辉瑞制药生存策略与发展策略

辉瑞制药生存策略与发展策略

作为世界上最大的制药公司，它从一家拥有近170多年历史的药物公司中分离出来。为什么惠瑞能在日益复杂和艰难的竞争环境中生存并如此？以财务为基本结构的财务管理体系在惠瑞的制药运营和管理中发挥着什么作用？这一系列的手稿已经准备好了。世界格局在优胜劣汰法则的驱动下早已天翻地覆。从1849年成立至今,作为时代见证者的辉瑞,不仅没有带着岁月的刻痕垂垂老去,反而日益焕发出青春的活力,演绎着无数企业可望而不可及的“打造百年老店”的梦想。公开数据显示,2013年,辉瑞公司全年合计收入516亿美元,在全球拥有7万多名员工,56家生产基地,260个合作研发机构,产品销售到175个国家和地区,2013年有10种产品的销售额超过10亿美元,是目前全球最大的以研发为基础的制药公司。辉瑞能够在业内保持长盛不衰的秘诀在于,专注制药主业的同时,能够根据市场变化及时调整经营策略,尤其是近年来通过“并购+营销”战略,一方面通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法,弥补了重磅产品研发能力后劲不足的短板,另一方面不断深耕营销,确保了多元化的产品能够服务更多的患者群体,进一步扩大市场占有率。国内药企之间:专利教育的冲突从上世纪80年代以来,世界制药业的内外环境都经历着急遽变化,新药研制已经不再像以前那样有利可图,新药研制的风险和难度却在不断上升。数据表明,现阶段一个药物从概念产生到推向市场一般需要10~15年的时间,费用方面,美国新药研发平均费用已从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元。辉瑞制药中国区CFO苗天祥在接受记者采访时坦言,辉瑞在研发上确实有很多思考。“科学是风险非常大的投入,像沿着一条未知的路向前走,走不通的可能性非常大。有时候费劲千辛万苦有了些突破,结果还可能让别人抢先研制出来了,或者新产品好不容易投放到市场,最终却不赚钱。”资料显示,过去10年间,辉瑞斥资700亿美元用于研发,但仅有两支产品年销售额突破10亿美元。尽管有9支新药通过美国食品和药物管理局批准,但大多不叫座。在过去几年中,医药企业尤其是跨国药企,大规模地削减其研发支出已是一个普遍现象。2011年,辉瑞首席执行官艾·理德宣布采取一系列措施降低公司的营运成本,其中包括关闭实验室,削减研发支出,此后三年(2011~2013年),辉瑞用于研发方面的费用分别是91.12亿美元、70.46亿美元、62.54亿美元,呈现出逐年下降的趋势。在制药企业科研成果锐减、新产品青黄不接的形势下,之前市场上大受追捧的明星产品也相继到期,面临着仿制药越来越严峻的冲击。2011年11月30日,辉瑞旗下头号药物立普妥(Lipitor)在美国本土专利保护正式到期。作为世界上第一个年销售额突破百亿美元的药品,立普妥上市15年间,其全球单品销售远超千亿美元。对于立普妥的专利到期,尽管辉瑞早已提前准备消除立普妥的负面影响,投入8亿美元研发新胆固醇药物Torcetrapib(托彻普),并希望其代替立普妥成为新的重磅炸弹,但临床试验发现,使用该药后发生死亡的病例比预期高,2006年12月2日辉瑞宣布终止托彻普的研发。今年5月12日,辉瑞旗下又一重磅药物万艾可(俗称“伟哥”)在华到期,万艾可失去了专利保护这把庇护伞,一时间国内药企相关仿制药大战山雨欲来。对于众多明星产品的相继到期,苗天祥表现得很释然。“药品的专利权到期就像人的生命,年龄到了也无可奈何。专利期过后确实会对公司经营有一定影响,但也有好的一面,市场上只有一家企业玩也没啥意思。市场竞争能形成更好的气候、环境,大家都出来宣传产品的同时,大众会对疾病有更全面的认识,会把市场做得更大。”苗天祥对记者说。立普妥—并购解围作为一家以研发为基础的医药企业,产品是辉瑞的生命。然而种种迹象表明,面对新的市场环境,单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的继续在市场上保持优势。在重磅产品迟迟无法推出的情况下,辉瑞敏锐地将目光瞄准了并购市场。“因为研发一个产品需要投入很多资源,好多年出不来,还要承担相当大的风险,这时候如果另外一个企业有比较好的产品,就可以把它买过来为我所用,这是不失为一个比较明智的策略。”苗天祥说。近十几年来,为弥补研发上的后劲不足,辉瑞实施了一系列旨在获得新技术、成熟产品的并购活动,其中扭转了辉瑞时局的重大并购有三起:第一起是2000年辉瑞斥资900亿美元并购华纳·兰伯特公司。立普妥是此次并购的核心内容,该产品一经推出便成为重磅药物,1999年销售额达到37.95亿美元。在降低胆固醇药物这一细分领域,辉瑞并无自己的拳头产品,并购华纳·兰伯特成为走捷径的首选。合并后,辉瑞充分发挥营销优势,将立普妥打造成辉瑞历史上、也是全球医药史上第一款销售突破百亿美元的超级重磅药物,成为全球最畅销的处方药,也为辉瑞贡献了超过2成的营业收入,并帮助公司提升了一个量级,一举成为美国第一、世界第二的制药企业。第二起是2003年辉瑞以600亿美元并购法玛西亚。法玛西亚是一家注重研发的制药企业,拥有大批研究成果。并购后,辉瑞获得了两个解热镇痛明星药物COX-2抑制剂Celebrex(西乐葆)和Bextra(伐地考昔)。2008年西乐葆全球销售额达24.9亿美元,成为其销量第三的主打药物。第三起是曾经轰动一时的辉瑞与惠氏的并购案。2009年,已成为全球最大药品制造商的辉瑞制药与竞争对手惠氏宣布,两家公司已确定达成并购协议,辉瑞将按惠氏当前50.19美元的股价对后者以现金加换股方式进行收购,总价值大约680亿美元。资料显示,截至2008年10月16日,惠氏在研药品64个,其中进入临床三期试验和注册阶段的药品18个,在生物制药领域的研发产品线包括在研的6种疫苗和27种生物制品。同时,惠氏还有两个重磅药物—抗抑郁症药物Effexor(怡诺思)和治疗肠胃病药Protonix(泮托拉唑),这两个产品2008年销售额分别达到39亿美元和27亿美元。而且,通过并购,辉瑞得以依托惠氏的生物制剂平台和实力,参与到生物制药领域。收购完成后,辉瑞得到了惠氏旗下的疫苗,全球最大药品制造商的地位进一步得以巩固。苗天祥介绍,“上述几个并购战略有两大特点:一是收购的都是行业内的巨头,而不是无名小卒,主要看中的是这些标的企业的产品或者产品线。二是产品之外,标的企业的文化要与辉瑞比较接近,不能有太大冲突,最高级别的董事会先要谈好。”辉瑞:与海正合作项目虽然是以研发起家,但辉瑞在营销方面依然是其他药企的表率,尤其是伴随经济全球化的发展,辉瑞独具特色的营销策略更彰显了其在抢占市场方面的冲击力。辉瑞的药品销售渠道核心是医药代表。在全球,辉瑞的医药代表多达17000名。这些医药代表站在市场的最前沿,直接面对客户。医药代表不是简单地推销一个产品,而是一种知识的传授。通过他们的工作,可以提高医生对产品的理解,这对医生来说是一个学习过程,这也使辉瑞的产品能尽快用到患者身上。苗天祥介绍,“药品行业是高风险行业,根本原因在于不是充分的市场竞争。处方药不是靠患者自己选择,而是靠医生根据病情及检查化验的结果对症用药。医生对药品的了解程度以及用药经验在很大程度上决定了产品的使用量。如何同医生交往是辉瑞高度重视的一个问题,辉瑞明确规定,销售人员和医生交往的所有环节不能涉及现金,所有活动必须经过事先申请及事后审批,保证活动真实发生并且要有清楚的记录。”与此同时,面对新药研发越来越难的窘境,辉瑞通过发展战略联盟,实现了快速发展。资料显示,上世纪90年代,辉瑞与150多家公司发展了战略合作伙伴关系。仅在1997年,它就与研究机构或其他制药公司建立了20多个联盟,其范围从共同开发、共同进行市场销售到合资进行旨在药物开发的研究,而所有这些都以利用辉瑞业已建立的强大的销售能力为基点。辉瑞与其他合作伙伴建立的企业联盟的举措,不仅拓展了辉瑞在销售终端上的产品线,也使某一种产品可以用较小的成本进入一个细分市场或者新市场。另外,由于众多医药专利产品的到期,使得仿制药市场迎来了巨大的发展机会。近年来辉瑞专注研发新产品的同时,也与很多仿制药企业展开了合作,一方面在仿制药市场上进行了布局,另一方面借助合作伙伴的力量,也使得其销售的触角深入了更广阔的市场。辉瑞尤其看中仿制药占本土药市场60%的中国市场。2011年2月17日,辉瑞和浙江海正药业达成一致,成立合资公司,项目总投资2.95亿美元,注册资本2.5亿美元,其中海正方面占股份51%,辉瑞方面占49%,这是辉瑞第一次在中国涉足仿制药合资生产及推广。苗文祥介绍,辉瑞携手海正创立合资企业之后,将由双方贡献出自己的产品,包括海正目前已经研发成功但未上市的产品,而今后新的合资企业也将继续进行部分新药研发。“辉瑞与海正合资,可以开拓中国二三线市场上更多的份额,而海正看中了辉瑞先进的技术和管理经验,同时还可以借助辉瑞的品牌优势,开拓国际市场。”苗天祥说。对于未来医药行业的前景,苗天祥非常乐观,“企业要实现比较好的发展,关键是要有市场,市场必须是在前面的。从中国的情况来看,中国患者一般对产品品牌比较看重,尤其是一些慢性病患者,往往对药品具有很大的依赖性,一旦用上某种药,假如该产品质量较好,对疾病确实有作用,那么就会一直用下去,患者对产品的忠诚度和粘度就会很高。而这也是辉瑞的最大优势所在。相对于其他药企,辉瑞在药品质量控制方面具有170多年的控制历史,特别是在风险和质量控制上,极为看重。只要看到辉瑞Logo,无论这种药品,是哪个国家生产出来的,中国也好,印度也好,在质量上都有保证。”此外,从大环境上来看,目前中国老龄化趋势已经非常明显。“人老之后会对医疗的需求加大,加之医保体系的逐渐完善、居民收入水平的不断提高以及城镇化的不断发展,人们对医疗健康的意识逐渐增强,所以医药行业未来的前