人力资源第3章

工作分析工作设计第3章学习目标工作分析的含义及其基本流程工作分析的主要作用有那些实施工作分析应该具备的条件收集信息的主要方法及其优缺点工作说明书编制的主要内容工作设计的概念及其主要形式工作设计的主要方法如何编写工作说明书Who?工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在了他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间里来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清洁工作。勤杂工的工作说明书确实包括了各种形式的清洁，但是他的工作是从正常工人下班后开始的。 清扫工作到底应该由谁来做呢？本章主要内容3.1工作分析的概念及流程3.2工作分析的实施3.3工作说明书的编制3.4工作设计3.1工作分析的概念及流程一、工作分析的概念

工作分析是界定并报告与一项具体工作的性质相联系的有关信息的过程，它确定工作所包含的任务及工作承担者成功地完成工作所必须的技能、知识、能力和资格条件。换句话说，工作分析是通过观察和研究来确定与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。思考：工作分析与人力资源管理其他职能的关系？工作分析要搜集哪些信息呢？工作活动人的行为机器、工具、设备以及其他辅助工作用具工作绩效标准工作环境对人的要求二、工作分析的基本流程确定工作分析的目的 选择代表性职位 回顾背景信息 实施分析检查与确认信息编制工作说明书和工作规范1、确定工作分析的目的培训工作绩效评价发现没有落实到人的职责帮助组织规避法律风险招募与甄选2、回顾相关的背景信息2、回顾相关的背景信息

了解有关的背景信息，比如组织图、工作流程图以及工作说明书。

组织图展示出组织中各部门的划分，正在做工作分析的职位与其他职位的关系如何，以及该职位在整个组织中处于一个什么位置。组织图应当说明每个职位的名称，并且用相互连结的线条说明谁向谁报告工作，以及职位任职人要与谁进行沟通交流。

工作流程图是一种比较详细地展示工作流程的图。它以极其简明的形式说明了你所分析的职位的输入流程和输出流程。举例工作流程图如图：3、选择有代表性的职位——典型职位

企业当中的职位成千上万，由于时间、精力、资源的限制，我们不可能对所有的职位进行分析。4、实施分析

通过收集有关职位活动、职位对雇员行为的要求、工作条件、职位对任职者个人品性及能力的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。5、检查与确认信息

通过各种方法收集到的信息，可能并不是完全准确的；与实际任职者及其直接上级主管一起核实所得到的工作分析信息，将有助于确认这些信息是否正确、完整。6、编制工作说明书和工作规范

工作说明书和工作规范是工作分析的两个有形成果。工作说明书就是描述职位的活动和职责，以及职位的重要特性（工作条件及工作对人身安全危害程度等）的书面说明。工作规范则是概括地说明，要成功地完成工作，任职者需具备哪些个人品质、特点、技能以及背景的书面文件。附：工作说明书和工作规范可以分成两份文件来写，也可以合并为一份。3.2工作分析的实施实施工作分析，需要回答三个问题：收集哪些信息?—内容如何收集信息?—方法向谁收集信息?—对象一、收集哪些信息？工作分析信息可能来自3个方面：工作内容工作背景任职者的必要条件1、工作内容2、工作背景

工作背景指的是完成工作的条件以及这种工作对工人们的要求。报告关系个人接触判断生理要求个人要求所受监督职权工作条件工作背景3、员工的必要条件

员工的必要条件指的是有效的工作绩效所需要的知识、技能、能力、个人特点和证书。（1）知识：人们为完成该工作所需要的信息。（2）技能：完成一项习得性机器任务的能力，如操作铲车的技能和文字处理的技能。（3）能力：完成一项非机器任务所需要的能力，如沟通能力、数学能力、推理和解决问题的能力。（4）个人特点：一个个体适应环境方面情况的意愿/能力或者特质（5）证书：关于某个个体拥有某些能力的证明或文件，如毕业证、证明信和执照。二、采用什么方法收集信息？工作分析信息经常由人力资源专业人员加以收集。但是，由于这些个体在有需要分析的工作上缺乏足够的专业知识，所以他们必须取得实际任职者及其主管们的支持，以收集和理解有关的信息。工作分析信息可以采取访谈法、观察法、问卷法等方法来加以收集。使用哪一种取决于所要搜集的信息的类型。1、访谈法

工作分析访谈是工作分析者与一个或更多个有关专家之间的结构性谈话。访谈的对象一般是任职者及其主管们。与任职者的面谈主要集中在工作内容和工作背景的信息。那就是说，访谈者要求任职者描述他们做什么、怎样做以及他们工作时所处的条件。主管的作用主要是审查和证实任职者回答的准确性，并提供关于任务重要性、期望的绩效水平、新员工的培训需要和员工的必要条件等方面信息。（1）访谈的基本准则工作分析人员和主管人员共同努力确定能够清晰描述工作职责和工作任务的人。尽快与被访谈者建立融洽关系。依照一张结构化提问指南或逐项核对式问卷来提问，这种问题清单上不仅要列出提问的问题，还要留出填写回答情况的空白。在完成工作任务的方式不是很有规律的时候，应当要求该任职者按照工作任务的重要性和发生频率高低将它们一一列出来。在面谈结束后，要对信息进行检查和核实。（2）常用的提问方式下面是一些在面谈时常采用的提问方式：

你所做的是一种什么样的工作？

你所在职位的主要职责是什么？准确地说出你做些什么事？

你在什么样的物质环境中工作？

做这项工作需要具备什么教育程度、工作经验、技能、证书以及工作许可证？

你都参加些什么活动？

该职位的职责和义务是什么？

代表你工作成果的基本经济责任或工作绩效标准是什么？

你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是什么样的？

该职位对身体的要求是什么样的？该工作对情绪和智力的要求是什么样的？

工作对人身安全和健康的影响如何？

你得冒着危险或在非正常工作条件下工作吗？（3）访谈法的优缺点优点：

最经常受到使用的工作分析方法是访谈，这种方法的效率较高。访谈可被用来收集所有类型的工作分析信息，并且是收集某些类型信息的唯一方法。缺点：第一，被访谈者会试图夸大其工作的重要性或意义。第二，访谈对工作的了解可能不是太深刻。第三，费时。2、观察法运用观察法时，进行分析的人员观察正在工作的一个或几个人并且对工作情况进行记录。这种信息包括做了什么、怎么做的、用了多长时间、工作环境怎样和使用了什么工具等（见表3-1）。在对主要由身体活动构成的职位进行分析的时候，直接观察是一种特别有效的方法。观察法与其他方法结合使用，可以先进行观察再利用其他方法补充未观察到的信息等。（2）观察法的优缺点观察法的优点：通过观察工作，分析者能够确定花在任务上的实际时间，而不是估计时间。观察不易受自我报告性偏见或误解的扭曲。使用观察，分析者们能够通过检查笔记去核查结果的一致性。观察法的缺点：当完成某些任务需要的时间间隔不规则时，使得一个工作周期的时间太长；这需要分析者花大量的时间。并不是所有的任务都可以被观察到的。观察可能会改变工人的行为。如果工人们觉察到他们正在被观察，那么他们的表现可能跟平时会有些不同。表3-13、问卷法问卷法是指，通过让雇员填写问卷，描述其工作任务和职责来收集信息的方法。如果采用这种方法，最重要的工作是确定如何设计问卷结构以及问卷中要提些什么问题。问卷调查的一种极端的情况是，问卷是完全结构化的逐项核对式清单。而另一种极端的做法是，完全将将问卷设计成开放式的，只要求雇员回答“描述你的主要工作任务”之类的问题。最好的问卷往往是介乎于这两个极端之间的。问卷法的优缺点：（1）问卷法的优点。 问卷法是一种快速高效地从许多雇员中获取信息的方法，比如说，与跟几百个雇员面谈的做法相比，问卷法当然要节省得多。（2）问卷法的缺点。 设计问卷和对问卷进行检测（确保雇员能明白问卷中所提出的问题）可能是个费钱费时的事。4、工作日记/日志法

工作日记/日志法就是要求从事工作的雇员每天做工作日记或日志（diary/log），记录下他们一天所进行的活动。每个雇员都将自己所从事的每一项活动按时间顺序以日志的形式记录下来。5、工作实践法 工作实践法是由分析人员亲自从事需要分析的工作，掌握职位要求的第一手资料的方法。这种方法的优点在于可了解职位的实际工作情况以及职位对智力、体力、学历、经验、技能等方面的要求；适用于短期内可以掌握的工作。缺点在于不适合需要大量训练的或是危险的工作。6、关键事件法/典型事例法关键事件法是通过认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要的、最关键的部分来收集信息的方法。收集的内容：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效的或无效的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果。这种方法的优点在于所研究的行为可以被观察到和衡量到；可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点在于难以形成对工作的整体性和全面性的认识。7、量化的工作分析技术当你想要将每一种职位的价值都加以量化，以便对它们的价值进行比较，从而确定报酬的时候，量化的工作分析方法无疑是最好的。最常见的量化分析方法是：工作分析问卷法功能性工作分析法美国劳工部工作分析法常见的量化分析方法（1）工作分析问卷法(PAQ)

工作分析问卷是从员工活动角度对工作进行分析的简度专门化的工具。它利用六种主要的员工活动类型(见表3-4)，

用总共194个被称为工作要素的条目详细描述这六种活动类型。采用五点量表分析每一种描述适用于工作的程度。表3-5显示了包括11种信息输入要素的工作分析问卷的一个样本。工作分析问卷的主要优点是它能用来分析几乎任何种类的工作，而且也相对容易使用。工作分析问卷法的真正优势在于，它给工作活动做了等级划分，也就是说，它使你能够根据决策、熟练性、身体活动、车辆/设备操纵以及信息处理等特性，给每项活动打个量化的分数。这样，你就可以利用工作分析问卷的评分结果，对不同职位进行量化比较，进而确定每个职位的薪资等级。它的主要缺点是问卷太长。（2）功能性工作分析

功能性工作分析(FJA)是由美国劳工部的就业和培训服务中心开发的一种工作分析方法。它使用标准化的陈述和术语来描述工作内容。功能性工作分析的主要前提包括如下内容：必须弄清要完成什么与员工做什么才能完成工作之间的基本区别。完成工作所涉及的数据、人员和事情。关于事情，员工依靠物质资源；关于数据，员工依靠智力资源；对于人员．员工依靠人际资源。 所有工作都需要员工把数据、人员和事情在某种程度上联系起来。尽管员工的行为和他们的任务可以用许多方式描述，但仅包含几种明确的职能。处理数据、人员和事情所要求的难度水平是分层次的，可以由一个排序量表来表示。必须弄清要完成什么与员工做什么才能完成工作之间的基本区别。l完成工作所涉及的数据、人员和事情。关于事情，员工依靠物质资源；关于数据，员工依靠智力资源；对于人员．员工依靠人际资源。所有工作都需要员工把数据、人员和事情在某种程度上联系起来。尽管员工的行为和他们的任务可以用许多方式描述，但仅包含几种明确的职能。处理数据、人员和事情所要求的难度水平是分层次的，可以由一个排序量表来表示。

说明：上表定义了与数据、人员和事情有关的各种工作的难度水平。与职能相关的数字超小，职能就越难。例如，综合数据(0)比编辑数据（3）更难。工作难度用数字结构描述出来后，以便利用职位名称词典来对工作进行比较和识别。三、向谁收集信息？

资料的连贯性、精确性和可接受性是选择资料来源的决定性因素，工作分析人员收集信息的来源主要有：任职者顾客专家任职者的直接主管员工小组3.3工作说明书的编制一、工作说明书的基本内容编写日期工作状况职位名称工作概要所受监督职责和责任所施监督职业流动教育经验能力和职位会议和报告主要联系工作说明书1、职位标识

职位标识部分包括以下几种信息：职位名称，详细说明了该职位的名称；日期；批准该工作说明书的人；该职位所属单位直接上级主管的职务；以及有关薪水或工资等级的信息；如果有职位等级分类的话，还可以标明该职位的级别或等别。2、职位概述

职位概述应描述该职位的总体性质，并包括其主要功能或活动。举例：对市场营销经理的职位概述为“规划、指导和协调公司产品和/或服务的市场营销”。对物料经理来说，其职位概述可能是“物料经理负责生产现场所需要的所有材料的经济采购、规范提货、存储和配送”。 对邮件收发室主管来说，其职位概述可能是“邮件收发室主管负责所有寄来邮件的适当接受、分类和分发，负责处理所有待寄出邮件，并保证准确、及时地将这种邮件寄出去”。

工作说明书中偶尔会有关于工作联系的说明。工作联系说明任职者与组织内部及组织外部的其他人之间的相互联系。以人力资源经理为例，其工作联系的说明可能是这样的：报告工作对象：雇员关系副总裁。监督管理对象：人力资源职员、测试管理员、劳资关系主任以及一名秘书。工作合作对象：所有的部门经理和高级管理人员。公司外部联系：就业机构、高级管理人员代理招募机构、工会代表以及各种服务提供商。知道：3、工作职责与任务这个部分列出了工作的主要职责和任务：分别列出该职位的每一项主要工作任务，并且每项任务用一两句话加以描述。这个部分也应当界定任职者的权限，包括其决策权，对其他人员的直接监督管理权，以及预算经费的支配权等。4、工作绩效标准与工作条件有些工作说明书中还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明，期望雇员在执行工作说明书中的每项主要工作任务和职责时要达到的标准。 工作说明书也可列明某职位所涉及的工作条件。这包括噪音水平、危害条件或热度等。二、工作说明书编制举例3.4工作设计一、工作设计的定义

工作设计是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意度，而完善或重新整合修改工作描述和工作资格要求的行为或过程。

VS工作分析工作设计工作分析与工作设计有着直接的联系。工作分析的目的是明确所要完成工作的任务及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，能够满足技术上、组织上的要求，以及任职者的社会和个人要求的工作。工作设计是说明工作应该怎样做从而最大程度地提高组织的效率和劳动生产率，以及怎样使任职者在工作中得到满足从而最大程度地帮助个人成长。组织在什么情况下考虑工作的重新设计呢？

第一，工作设置不合理。工作设置出现不合理的现象：有些工作量大，经常无法按时完成；有些工作量小，员工上班有很多空余时间。人力资源成本提高，同时又打破了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。 第二，组织计划实施管理变革。由于组织的发展或经营环境的变化，组织计划对现有的资源进行整合以及改革现有的管理模式时，组织必须相应进行工作的重新设置以适应新的形势的需要。二、工作设计的形式工作设计工作丰富化工作扩大化工作轮换以员工为中心的工作再设计三、工作设计的方法1、机械型工作设计实现效率最大化、最简单的方式；以降低工作的复杂程序实现效率；强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。2、生物型工作设计目标是以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人身体的紧张程度降低到最