企业文化知识（汇编1）

克拉克洪—斯托特柏克构架是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。文化维度环境关系（RelationshiptotheEnvironment）人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。我们以目标设置为例说明。在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的惩罚也是极轻的；而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。时间取向（TimeOrientation）文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。“时间就是金钱”而且必须高效利用。美国人关注的是现在和近期未来。你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。还有一些文化对时间持另一种观点：他们关注的是过去。比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。对不同文化的时间取向的了解能够帮助你对下面这些问题有所认识：最后期限的重要程度，是否普遍采用长期计划，工作任务安排的时间范围以及构成迟到的原因。比如，它可以解释为什么美国人热衷于安排和维持约会，还可以解释为什么并不是每个社会都像北美人那样迷恋节省时间中设备，如记事本、昼夜邮寄服务、汽车电话、电子邮件和传真机等。人的本质（ManOrientation）文化把人视为善的、恶的，还是两者的混合物?在很多发展中国家，人们认为自己本质上是诚实和可信的，然而朝鲜则认为人的本质是非常邪恶的。北美人的看法倾向于在二者之间，他们认为人本质上是好的，但必须谨慎小心才能不被利用。你可以看到文化中对人本质的看法如何影响到管理者主要的领导风格。如果国家关注的是人的邪恶一面，则采用更为专制的风格来规范人的行为；而在强调信任价值观的文化中，参与甚至自由放任的领导风格占主流；在混合型文化中，领导风格可能会重视参与，但同时拥有严格的控制手段以迅速识别违规行为。活动取向（ActivityOrientation）一些文化重视做事或活动，他们强调成就；另一些文化重视存在或即时享乐，他们强调体验生活并寻求对欲望的满足；还有一些文化重视控制，他们强调使自己远离物质而约束欲望。北美人生活在做事取向的社会中。他们工作勤奋，并希望因为自己的成就而获得晋升、加薪以及其他方式的认可。相反，墨西哥人则是存在取向。在这种文化中，下午的午睡时间总是步履缓慢，他们还强调即时享乐。法国则是控制取向，并且强调理性和逻辑。对文化中活动取向的理解能使你认识到这样一些问题：人们是怎样对待工作和娱乐的；人们是如何作出决策的；人们在奖励分配上使用的是什么标准。比如，在存在取向占主导地位的文化中，决策很可能是情绪型的；相反，在做事取向和控制取向的文化中，决策很可能分别强调实证和理性。责任中心（FocusofResponsibility）文化还可以按照对他人幸福的责任而分类。比如，美国人是高度个人主义的，他们使用个人特点和个人成就来定义自己，他们相信一个人的责任是照顾好自己。而马来西亚人和以色列人更注重于群体。比如，在以色列集体农场中，人们共同工作，共享奖励。他们看重的是群体的和谐、统一和忠诚。英国人和法国人则遵循另一个取向，他们依赖于等级关系，这些国家中的群体分成不同的层次等级，每个群体的地位保持稳定，不随时间的改变而改变。等级社会倾向于实行贵族统治。文化的这一维度对于组织中的工作设计、决策方法、沟通类型、奖励系统和选拔活动有着重要影响。比如，在个人主义社会中的选拔重视的是个人成就。而在群体社会中，能与他人很好地合作则可能最为重要。在等级社会中，选拔决策以候选人的社会等级为基础。这一维度有助于解释为什么在美国个人简历(在此列出了个人成就)十分流行，而对裙带关系(聘用自己的亲戚）持消极意见。空间概念（ConceptsofSpace）克拉克洪—斯托特柏克构架的最后一个维度与空间的拥有有关。一些文化非常开放，并公开从事商业活动。另一些极端的文化则极为重视让事情在私下进行。大多数社会是两个极端的混合物，并落在某一处中间位置上。克拉克洪—斯托特柏克的价值维度的变化如下表所示，它概括了克拉克洪—斯托特柏克构架中的6种文化维度，以及每一种维度可能的变化情况。为了便于参考，表中的锯齿型连线体现了美国人在这些维度上所在的位置。它通过以下问题来研究某种特定的文化”：人们是认为环境控制了人类还是人类控制环境，或者人类是自然的一部分?人们是关注过去、现在还是自身行为对将来的影响?人们是易于控制的且不值得信任的，还是值得信任的、能够自由行动且负有责任感?人们是追求生活中的成就感、轻松的生活，还是更注重精神和思想生活?人们是相信个人还是集体应该对每个人的福利负责?人们更愿意在私下还是公共场合处理大多数事务?克拉克洪—斯托特柏克构架的案例分析案例：日本文化的特征根据对以上六个问题的答案，我们可以将克拉克洪特相克构架应用到日本文化的分析中来。1．日本人认为应该维持人与环境之间的复杂平衡。假设某公司的产品存在不易察觉的缺陷，并且会给消费者带来伤害。在许多国家，大桩的联合起诉案会代表受害者的家人向制造商提起控告，但是这种现象在日本很少出现。日本文化中，个人无法控制所有的情形，因此意外事故时有发生。日本的受害者会接受真诚的道歉，承诺以后不会再出现类似情况以及一个小小的补偿。2．日本文化更关注未来。因为日本文化强调个人和组织，包括公司之间的紧密联系，因此在日本经营业务时，与他人建立长期的关系相当重要。在商务关系中，日本公司会与顾客保持紧密、持续的接触，以保证顾客的需求得到满足。这种关系也构成了供应商了解消费者在将来想得到什么商品和服务的交流渠道的基础。3．日本文化认为人们是值得信任的。日本公司之间的商业往来是建立在互相信任的基础上的。双方一旦签订合约就很难中止，除非出现非常严重的不可控因素。这是因为人们都很害怕因为无法履行商业承诺而“丢面子”。除了商务之外，社会生活的方方面面也反映了日本人之间的相互信任。日本的犯罪率非常低，就算是晚上在大城市的街道上行走也非常安全。4．日本人注重成就感——不一定是为了自己，更是为了雇主和工作团队。日本的孩子通过参与对学校的维护很早就学会了集体的重要性，他们一起拖地、擦窗户、擦黑板、整理课桌椅。他们还把这种在学校养成的习惯带到工作岗位上，管理者和员工都朝着公司的目标而共同努力——日本的管理者通常会在考虑下属的情况后才作决策。采购员、工程师、设计师、工厂监管人员以及市场营销人员在生产的每一个环节上都通力合作。5.日本文化强调个人对集体以及集体对个人的双重责任。这个特点长期以来都是日本公司的优良传统。传统上，下属承诺努力工作以及保持忠诚，高层管理者则提供工作保障。但是长达十年的经济衰退使这种传统受到了威胁，为了保持自身的国际竞争力，日本公司开始裁员并把生产转移到低工资国家，如中国和越南。随着工作保障的传统逐渐被抛到一边，现在越来越多的日本工人都在考虑为其他国家的企业工作，而其他的人则成为临时员工。尽管这个特点在商业领域正在逐渐消失，但是在日本社会的其他方面它仍然是一个显著的特点，尤其是在家庭方面。6.日本文化更具公开的特性。那里几乎没有私人办公室。经理和操作工人在同一间屋子里、在中间不分隔的桌子上办公。北美人的公司也反应出他们文化的价值观。他们通过一个人使用的办公室和拥有的秘密来反映这个人的地位。重要会议都要在关着门的房间里进行。空间常常是除本人之外其他人无权使用的。在具有混和取向的社会中，隐私和公开也是交融在一起的。比如，这里可能拥有很大的办公室，但墙却仅1．5米一1．8米高，因而创设了“有限的隐私”。在空间概念方面的这些差异中，对于组织管理，如工作设计与沟通，都有着显著的影响。

霍夫斯泰德的组织文化模型对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（GeertHofstede）。这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（HofstedeandBond,1988），又补充了第五个纬度。下面就是这五个纬度(Hofstede,1991,2001):权力距离（PowerDistance）这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢?霍夫斯泰德使用权力距离(powerdistance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。(2)不确定性规避（UncertaintyAvoidance）这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避(uncertaintyavoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞士和丹麦。高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。(3)个人主义与集体主义（IndividualismversusCollectivism）这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义（collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷的国家，则是极为集体主义的。(4)男性与女性气质（MasculinityversusFemininity）这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利），人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强调生活数量（quantityof1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（qualityoflife）,这种文化重视人与人之间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。(5)长期与短期定向（LongTermversusShortTermOrientation）这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任，在管理上最重要的是此时的利润。每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。由于霍夫斯泰德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。

弗恩斯·特朗皮纳斯（FontsTrompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。家族型组织文化家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”，有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律宾。保育器型组织文化保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员共同承担责任并寻求解决办法。导弹型组织文化导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱尔兰。埃菲尔铁塔型组织文化称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利亚、加拿大。

丹尼森的组织文化模型什么是丹尼森的组织文化模型？衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（DanielDenison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。丹尼森的组织文化模型内容介绍参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性三个维度授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性三个维度核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？适应性适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。适应性三个维度创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？使命使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。使命的三个维度愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。丹尼森组织文化模型内容分析位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。丹尼森的组织文化模型的运用丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进合并及重组过程，等等。对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。丹尼森的组织文化模型的案例分析丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是在对1000多家企业、4万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的，提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008年管理行动金奖。笔者试图通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的应用提供一些借鉴。一、选择过程分析中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司着重从三个方面进行了思考。1．丹尼森组织文化模型的主要优势选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型(以下简称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本，去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库，含有888家公司的数据，这些公司来自于80个行业和16个国家，75％来自北美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的，比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中，提炼出了12个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的作用。在经历了30年做加法之后，正是该做减法的时候了。2．青啤公司的需求点青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从1998年出现第一本《企业文化手册》，N2005年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。2002年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使2005版的青啤文化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需解决的问题。另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法，在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同度外，显然还需要更加客观的数据。3、双方的吻合度从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。这是2005年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文化与公司运营的关系进行了探索。在解释的8条中有6条涉及了文化与经营的直接关系：的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力，左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力；关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度；关注外部会影响市场份额和销售额的增长；灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力；稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率；上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。对比图1可以看出，在对4个90度扇形区域的理解和几个半球的理解基本是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。公司认为，在选择一个工具时，除了以上3个思考点，还要特别注意自己所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合适的。二、实施过程分析一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完成的。主要环节包括：1．制定网上答题系统这次调查面对全公司，按照公司人数大约10％的比例发放问卷2800份，收回有效问卷2082份，回收率为74％。问卷覆盖公司81家单位，八大营销公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为100％。从人员分布来看，各系统中层及以上人员占60％，普通员工占40％，年龄从20岁N55岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。2．调查前的培训在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件，和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了解，为调查的实施做了铺垫。3．答题过程中的沟通在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通，讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流在一台电脑上登录，问卷回收率达到了100％。他们说，只有认真参与，调查的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受了这样的观点，使工作进展得比较顺利。4．结果的对比分析在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。5．调查报告与高层的沟通丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。6．行动方案的制定根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。7．行动方案的实施行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。(1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。(2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。(3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的，如果从下而上，必然走形。三、应用效果分析通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下，所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有两点。1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识从结果上，大家在3个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异，使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。2．在采取工作举措时，更有针对性丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显示的3个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强，员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司主要做了3个项目。第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。四、应用效果还要客观地看1．不能夸大丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动虽然只有12个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一劳永逸可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量，并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。

珍妮弗·查特曼Chatman的组织文化剖面图什么是Chatman的组织文化剖面图大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷中以Chatman的OCP问卷影响力最为广泛。美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表。最初的OCP量表由54个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征。Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。在西方国家，OCP是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台湾和香港地区也有一定的影响。Judge将OCP精简为包括40个测量项目的量表，Q分类按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。Chatman的组织文化剖面图的应用OCP包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的OCAI中文版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的，你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输差距大的价值观。

沙因的评测模式沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。

在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。

沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题)；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。

郑伯埙的组织文化价值观量表组织文化价值观量表（valuesinorganizationalculturescale，简称VOCS）郑伯埙的组织文化价值观量表简介最早在我国进行量化研究的是台湾大学的郑伯教授，他在沙因研究的基础上设计了组织文化价值观量表(ValuesinOrgnizationalCultureScale，VOCS)，VOCS量表包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。郑伯埙对这九个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值(包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。VOCS量表是完全本土化的量表，在中国组织文化测量方面具有开创性。郑伯埙还应用OCVS量表，通过不同的契合度计算方式，考察了组织价值观和个体结果变量之间的关系，但是比较抽象，不易得到被访者的理解。

部门文化可能导致企业分化

在倡导价值回归、重塑社会公平与正义的年代，企业文化建设无疑是最佳的选择。明晰企业核心价值观，统一企业成员的价值判断，并进而形成统一的做事方式，塑造企业成员的良好风范，不仅企业管理能够走上正轨，而且对外形象也能大大改观。建设积极健康的企业文化对企业有百利而无一害。然而在具体建设方式方法上，却总是出现违背常识或原则的举动。其中令我最不能理解的就是各部门争相建设企业文化。从忽视企业文化建设到各部门争相建设企业文化，毕竟是一个进步，按理说，我不应该泼凉水;不过看到有人走入死胡同而不言语，似乎又与我的价值观不相符。故踌躇再三，还是决定一吐为快。企业文化说到底是企业的文化，连老板文化都不一定能算得上企业文化，更何况部门主管呢?但现实中却常常有让人喷饭的“创新”!新年到了，各部门都在制订新年规划，有部门主管居然在工作设想中列入了“负责建设本部门企业文化”的举措，并且列入其工作之首!有同单位其他部门的主管感到其做法太出格，求证于我，问我的意见。我据实以告，毫不保留地坦诚个人观点：这不但错误，而且有害。一个企业只有一个核心价值观，只有一个企业文化，而不可能各部门“各自为政”。连企业文化建设也要独立于企业之外，另搞一套的人，不可能很好地融入整个企业团队，他视标新立异为创新，处处与众不同，久而久之，他会把他的部门搞成一个小团体。在他的部门，“山高皇帝远”，他就是一切，听他的就是好员工;不听他的，可能就要被排挤。整个部门都是他的私人领地，企业的决策能不能贯彻，要看他的心情行事，员工受不受重用，要看他的脸色行事。你说，这样的部门，这样的主管，这样的部门文化对企业是有利还是有害呢?“的确是这样!张老师分析得太对了。他这人就是这样，什么都和别的部门不一样。”企业人员回应说。和别人不一样，也并不一定都不好，关键是与众不同带来的业绩有何变化。如果他的部门业绩超过别的部门，他的下属工作积极性高于其他部门员工，别的部门不嫉妒，都乐意以他为榜样，这就是企业所乐于见到的结果。如果相反，就是企业的悲哀。他的部门业绩最差，但他总能找出冠冕堂皇的理由，好像业绩差的原因都在企业，而不是他的部门或他自己。看来，标新立异的部门文化确实有问题!任何一个企业只能有一个统一的企业文化，如果部门“各自为政”，甚至搞独立王国，企业就会被分化。文化管理就是企业文化管理的简称

现在，除了企业管理这个领域在别的领域是很少提到文化管理的，在这种情况下，企业文化管理这个词是可以简称为文化管理的。类似的情况是战略管理这个词，在别的领域是很少用到这个词的，我们现在已经习惯了用战略管理代替企业战略管理。当然，为了突出，我们还是在用企业文化管理这个词。不过，我在后面的行文中如果出现文化管理，那它指的就是企业文化管理。

认识企业文化管理的三个基本问题

有关企业文化管理的问题很多，无论是学习还是讨论，如果不对这些问题进行归结，就会有漫无边际的感觉，会很吃力。如果对这些问题进行归纳总结，大体上是可以分为这样三个问题：企业文