企业创新类型与组织模式的匹配关系研究

企业创新类型与组织模式的匹配关系研究

只有在制度安排有利于知识创造的情况下，才能有效开展创新和企业内部组织。组织模式作为一项重要的内部组织体系，对企业的科学研究产生了深远的影响。如何从创新活动的性质和特点出发，建立有效的组织结构和组织方式，实现企业内部的创新活动。本文的目标是通过理论分析和实证检验来解决这个问题。1技术创新与组织模式的关系在技术活动与组织模式间的适应性关系上,开创性研究源于伍德沃德(Woodward)的组织权变理论.通过对英国制造业企业的调查,她认为成功的企业是能够根据不同生产技术类型采取相应组织结构的企业.佩罗(Perrow)将研究扩展到制造业以外,根据问题的可变性和可分析性将技术分为常规技术、工程技术、手艺技术和非常规技术,认为越是常规的技术,越需要稳定和结构性良好的组织模式,而非常规的技术则需要开放型和有机型的组织模式.1967年奈特(Knight)在“企业内部创新流程的描述性模型”中将处于组织不同层级上的人员对不同类型创新活动影响的差异性进行了比较和研究.他认为,对于根本性创新,组织中较高层次的人员拥有较大的影响力.阿特拜克(Utterback)在1971年将组织中的创新过程分为“概念一般化”—“问题解决”—“创新实行”体系,这个体系后来被皮尔斯(Pierce)和戴尔拜克(Delbecq)等学者运用到组织—创新的研究框架中,并提出了以下主要观点:差异化、专业化、分权化、环境不确定性、组织规模与企业的创新活动正相关,而正规化、满意度和组织年龄与创新活动负相关.但他们的研究仅仅针对一般意义上的创新活动,并没有考虑创新活动的类型.新制度主义经济学的发展使人们对技术创新活动的组织模式有了新的认识.根据科斯(Coase)的观点,将一项活动放在企业内部还是企业外部的市场上进行,取决于这项活动在市场上的交易费用与在企业内的行政管理费用之间的比较.影响交易费用的一个重要维度是资产专用性.由于有限理性和机会主义的存在,较高的资产专用性产生了使资产所有者在交易过程中面临专用性资产的“准租金”被剥削的可能性.提斯(Teece)指出,当企业实施技术创新时,需要追加专用性资产,此时专用性资产所有者可能会凭借其所有权对实施创新的企业进行剥削,面临这一风险,创新企业可能通过一体化的方法来实施创新;此外,专利的可保护性以及技术本身的特点也决定着最终实施创新的组织模式.阿尔钦(Alchian)和德姆赛茨(Demsetz)认为当存在团队生产的时候,需要设立专门的监管者.监管者的工作效率主要受单位生产任务不可分割程度的影响,不可分割程度越大,越难以监管,因而也就需要设置更多的外部监管者.换言之,组织模式的具体形式取决于企业生产经营任务的性质.企业生产经营任务的不可分割性和难以观察性(即企业任务的系统性)越低,企业的横向构成单位就越多,而纵向层次则越少;企业生产经营任务的系统性越高,越需要加强对生产经营单位成员活动的监督管理,企业的纵向层次将越多.近年来,技术创新与组织模式间关系的研究受到越来越多的关注,VandeVen、Ettlie等学者从企业战略的角度研究了组织特性对革命性和渐进性创新的影响,并提出分散化、正规化的组织形式与渐进性创新相互促进,而集中化、非正规化的组织与革命性创新相促进.Tidd将目光扩展到企业之外,试图从企业内外部环境出发,提出一体化的综合模型,并从“不确定性+复杂性”的维度阐述不同形式的创新对组织模式的影响.以同样维度分析创新活动组织模式的还包括劳赫(Loch)、苏莫(Sommer)和董静等.此外,还有部分学者针对某一方面进行了深入而有益的探索,如Argyres的研究关注于组织结构与公司层/部门层创新的关系;Damanpour的研究集中在结构复杂性与技术创新的关系上.2技术创新类型:不确定性与系统性的视角技术创新的本质是新知识的创造和利用.探讨组织模式对技术创新的影响,关键在于研究新知识如何在组织内部产生、积累和利用.在单个企业的背景下,知识具有的主要性质包括:隐含性(tacitness)、可模仿性(imitability)、价值不确定性(uncertainty)、独立性(independence)或系统性(systematicness)、路径依赖性(pathdependency).这些性质决定了企业组织中的创新具有不确定性和系统性两个核心特征维度.2.1不确定性因创新活动产生的结果和回报具有不确定性.不确定性的来源主要有两个方面.①组织内部.创新活动本身以及创新活动在组织内的协调可能会形成不确定性,例如高度可分析的技术(如工程技术)的创新活动过程往往易于控制,结果预测性较好,不确定性较低,反之则较高(如手工艺技术).创新活动结果的难预测性也是创新活动不确定性的主要来源,与例行的常规活动不同,即使是高度可分析的任务,也因其“创新”本质使人们无法精确知道在什么时间、以多大成本可以完成何种质量水平的任务.②组织的外部联系.客户需求、竞争环境和政府政策等一些因素,也是不确定性的来源.与稳定的需求、竞争相比,动荡的市场条件易于产生较大的不确定性,使创新活动的回报风险较高.某些行业(如消费类电子产品)面临快速变化的顾客偏好,外部不确定性较高;而另一些行业(如工业设备机械)身处顾客需求变化较为缓慢的市场,外部不确定性较低.不同组织层面所面临的不确定性来源是不同的.在多数情况下,较低的决策层面面临着由组织内部产生的不确定性;相比之下,在更高的组织决策层面,决策者主要面对的是外部联系所带来的不确定性.一般来说,一项技术创新活动需要组织内部研发和营销等多个部门的协作,会受到不同来源和不同层面不确定性的影响,这些不确定性的累加构成了创新活动所面临的全部不确定性.不确定性的存在使组织内外部信息沟通交流的重要性大大增加,并由此带来对组织模式和组织能力的挑战.为了应对不同程度的不确定性,组织往往会呈现出某些模式特征.命题1分权化的组织模式特征使得管理者能够更有效地把握高不确定性的环境.高度的不确定性条件下,组织往往呈现出分散化、内部差异化的特点.2.2系统性系统性是指创新活动中各个环节之间互相依赖程度的大小.高度系统性的技术创新往往会对固有的协作系统表现出依赖性,之前的组织协作网络中存储的技术以及协作知识会在很大程度上左右技术创新活动的实施.相比而言,较低程度的系统性可以在不依赖组织中其他要素的情况下进行,知识往往倾向于在个体单位中得到存储和使用;而高系统性活动要求组织中的知识存储在协作员工的网络中,并非存在于某一个成员的头脑中,特别是在协作要求相当高的技术条件下,技术创新的系统性特征趋于明显化.陈劲等在研究中发现,复杂产品系统具有复杂的功能和界面,涉及多模块间的对接和集成,因此强有力的项目管理能力对创新效率和效果非常关键.命题2高度系统性任务条件下,要求任务组织组成部分之间的联系(组织模式)更为紧密、稳定,更具有高度连续性和一致性.针对命题2,具有典型性的是Teece对创新活动的系统性的研究,他提出的组织匹配关系如表1所示.这一关系也表明,随着系统性的升高,活动的组织模式的紧密性、稳定性和连续性愈发显著.3研究假设本文中“组织模式”一词,其含义比传统的“组织结构”要略广一些,既能表明企业的“外部联系”特征,又能表述企业的“内部组织”特征.从研究文献的梳理以及企业实践出发,总结出相互对应的三组组织模式.①多元化和剥离化组织模式.企业的创新活动一般会对企业的内部信息流程和组织结构提出新的要求.“多元化组织模式”是指倾向于采用“加法”来应对新要求,如添加临时工作组和临时职位、设立新部门等.“剥离化组织模式”则是以“减法”原则来应对新要求,最常见的模式是将部分活动或个别职能外包,并将组织注意力集中到任务的个别环节上.②细分化和粗分化组织控制.在特定任务实施过程中组织单元划分模式的不同.“细分化组织控制”中,任务倾向于被划分成众多细小的模块,分别由特定的团队/职位负责,而“粗分化组织控制”则倾向于尽可能不进行细致划分,由每个团队负责多个方面的任务.③平行和调整型项目组.“平行工作组”是为了实现一个活动目的,设立多个团队并行作业,彼此相互独立互不干涉,待方案确定后再进行多方案的评估,并选出优胜方案.“调整型项目组”通常只有一个项目组,从一开始即向着既定目标前进,不断发现问题、纠正错误、调整方案,最终调整后的方案即为最终结果.这些组织模式在创新活动中均普遍存在,本文所关注的则是特定组织模式与特定类型创新活动的匹配关系.正如命题1所阐明的那样,由于分权化的组织模式特征使得管理者能够更为有效地把握高不确定性的环境,所以组织往往以分散化、内部差异化来应对高度不确定性.组织通常有两种分权化的模式.①组织内部多元化、复杂化,采取增加新部门、增设新职位、分配新资源的方式处理新任务,这是一种“向内生长”的过程.Child在1977年对这种模式进行了充分的阐述.②提高组织柔性,运用外包策略,缩小组织规模,分散决策权,使各子单元可以从外部购买资源和服务,充分利用开放性更强的外部联系.在高不确定性条件下,为了能更好地管理创新活动,可能存在两种相反的组织模式,这正好对应于前文提出的“多元化组织模式和剥离化组织模式”.仅仅依赖于不确定性一个维度不足以对组织模式的适用性作出判断,还需要引入系统性维度.在系统性较高的情况下,基于命题2所述,管理者若增强组织模式的紧密性、稳定性、连续性和一致性,则更有可能得到较好的结果.假设1a管理者采取“多元化组织模式”以应对具有较高不确定性和较高系统性的创新活动,更有可能带来较好的绩效;假设1b管理者采取“剥离化组织模式”以应对具有较高不确定性和较低系统性的创新活动,更有可能带来较好的绩效.高不确定性给组织的创新活动带来较大风险,组织可以运用多种方式来降低风险.其中之一是通过风险分割和隔离来控制风险,就像彼此隔离的“密封舱”一样,在高不确定性的情况下,管理者通过对职能、分工、流程等的深度细分来控制风险、实施监控.但是,这种组织模式可能不利于系统性要求较高的创新活动,对高系统性活动的强制分割可能会打破活动的内在联系,产生不利的后果.与之相反,倾向于较少模块与环节划分的“粗分化组织控制”模式更适应系统性较高的创新活动.应当注意的是,在不确定性较高的条件下,“粗分化组织控制”模式容易放大活动的风险,增加控制和追踪问题的难度.假设2a管理者采取“粗分化组织控制”模式应对较低不确定性和较高系统性的创新活动,更有可能带来较好的绩效;假设2b管理者采取“细分化组织控制”应对较高不确定性和较低系统性的创新活动,更有可能带来较好的绩效.最后考虑平行工作组/调整型项目组的选择问题.依照上文所给出的定义,在平行工作组的组织模式下,为了实现一个活动目的,设立多个团队并行作业,彼此相互独立互不干涉,待方案确定后再进行多个方案的评估,并从中选出优胜方案.多个项目组促进了互不干涉的探索,在一定程度上鼓励了多样性,扩大了备选方案的范围.这种平行作业的方案对创新活动的直接好处在于,当创新活动的不确定性较大时,可以保证最终结果(多个备选方案)的“非最劣性”,换言之,差异化程度相当高的若干个方案,将不太可能出现全局性失败(所有方案均遭失败)的情况.因而,这种组织模式比较适合于不确定性较高的场合.尽管平行化作业的组织模式在不确定性较高的情形下比较有利,但是在系统性较高的创新活动中,则可能会降低组织的绩效.其原因在于,高系统性的创新活动要求更高的紧密性、稳定性、连续性和一致性,尽管平行项目组中的任意一个项目都有可能通过有效地组织达到高系统性的要求,但是在连续的信息收集和处理环节中,各个环节信息之间的相关性很高(高系统性所必然呈现的特点),因此,除非从根本上颠覆当前系统架构的创新活动,否则在高系统性条件下采用平行作业的组织模式可能会形成相似度较高的备选方案,这在很大程度上造成了浪费,况且平行工作组本身的成本就比较高.相比之下,采用调整型项目组,从一开始即确定一个基本方案,由一个团队实施,在向既定目标前进的过程中,不断发现问题并修正方案,最终通过不断调整实现方案的优化.这种项目组织模式可以确保对高系统性任务环境的良好匹配(复杂的系统性信息始终在一个稳定的团队中得到传递、认知和评价以及重复交换),有利于项目组内各环节形成对目标和路径的统一认识,有可能促进高系统性的活动.但在面临高不确定性任务条件下,这种“将所有鸡蛋放在同一个篮子里”的做法则可能会带来较大的风险.假设3a管理者采取“调整型项目组”应对不确定性较低和系统性较高的创新活动,更有可能带来较好绩效;假设3b管理者采取“平行项目组”应对不确定性较高和系统性较低的创新活动,更有可能带来较好绩效.将6个假设总结到表2中.需要说明的一点是,六个假说皆分布在不确定性和系统性(低—高,高—低和双高)的情形中,对于低不确定性和低系统性的情形,我们没有提出任何假设,这种情形说明该项活动已经处于比较成熟的阶段,因此本文未将这一情形作为研究的重点.4方法与数据4.1变量及其测定用Likert7分量表衡量受访者的选择.研究中需要测量的变量如下.4.1.1不确定性主要包含内部不确定性和外部不确定性.前者主要指活动本身具有的内在不确定性,后者指通过技术创新达到市场获益的不确定性.两种类型的不确定性在创新活动的不同阶段也存在程度上的变化.问卷中有10个问题用于衡量不确定性.4.1.2系统性指企业的技术创新活动对其他活动的依赖程度.在测量中主要针对关键环节/独立环节的数量、模块化的难度、项目中知识的存储等方面进行调查,共设计10个问题.4.1.3组织模式在假设阶段共提出3×2共六个类型的组织模式,考虑到可操作性和数据的客观真实性,在问卷调查中并没有要求被访问者直接指名具体的组织模式,而是要求其根据本企业的具体运作情况对各种组织模式的采用程度进行打分.共设计了3部分6个问题,其中,第一部分对应平行项目组/调整型项目组模式,第二部分对应多元化组织/剥离化组织模式,第三部分和第四部分对应细分化组织控制/粗分化组织控制模式.4.1.4组织绩效指组织最终表现出来的绩效.我们认为当创新活动与其组织模式相匹配时,绩效通常应当较高.共设计了5个问题,通过盈利状况、创新的贡献、投资回报率等指标对组织绩效进行测量.4.2样本与数据收集通过前期积累起来的企业联系发放调查问卷,共涉及上海及周边地区116家企业,产业涵盖通讯、软件、制造、环保、服务等行业,调查对象为企业的主管或研发人员(详见表3).虽然这些企业所在行业在技术发展和产品特性上多种多样,但为了生存和获得竞争优势,都高度依赖于创新.考虑到有些受访者可能无法回寄问卷,对部分企业我们同时将问卷发放给两个受访者,若两人均回寄问卷,则采取下列原则取一份回答作为有效样本:①若均为一般职员,则优先选取研发部门职员的问卷为该企业的回复;②若均为管理人员,则优先选取研发部门主管的问卷为该企业的回复;③若为非研发部门主管与研发部门职员,优先选取研发部门职员回复.对于规则③,在企业绩效方面非研发部门主管可能比研发部门职员了解得更为清楚.针对这种情况,酌情对比二者的回答,若存在较大出入则进行重复调查或视为无效.4.3样本描述共发放问卷171份,主要通过电子邮件、邮寄、实地发放以及电话访谈的形式完成.回收149份,其中有效问卷135份,按照上述规则对得到双份回复的企业进行筛选之后剔除31份问卷,最终得到104家企业的有效回答.5统计检验5.1样本分类在前文中共提出了三对六个假设,分别针对下列三种情形的创新活动.1)情形A低不确定性+高系统性:假设2a,3a.2)情形B高不确定性+低系统性:假设1b,2b,3b.3)情形C高不确定性+高系统性:假设1a.需要验证在上述三种情形下,假设提出的组织模式是否为组织带来了更高的绩效.倘若在某一情形中,假设中提出的组织模式与组织绩效表现出较强的正相关性,则假设成立,反之则不合理.为了进行实证检验,需要对样本进行分类.考虑在问卷中采用了7分测度,并且不确定性维度与系统性维度皆为10个问题,于是作出如下规定.1)高不确定性:不确定性总分大于46分;低不确定性:不确定性总分小于34分.2)高系统性:系统性总分大于46分;低系统性:不确定性总分小于34分.10个问题的最小总分是10分,最大总分是70分,两个极端相差60分.按(0%~40%,60%~100%)区别不确定性或系统性水平的高低,最终的分值区间为(10~34,46~70).划分目的在于去除中间的部分,使结果集的维度特征更为显著.按照这个规定,情形A、B、C可以重新描述为1)情形A不确定性10~34;系统性46~70.2)情形B不确定性46~70;系统性10~34.3)情形C不确定性46~70;系统性46~70.将最初104家企业的有关数据按上述划分标准置于三种情形之中,有12份数据由于没有落入上述任何一种情形,被视为无用数据加以舍弃,剩余92份数据.5.2相关性分析5.2.1低不确定性和高系统性情形情形A,在这个区域验证假设2a与假设3a,找到粗分化组织控制和调整型项目组这两种创新组织模式与组织绩效的相关性.根据表4可以得到,在情形A中,即低不确定性和高系统性的条件下:1)粗分化组织控制方法与组织绩效的相关系数为0.434,p<0.05,因此可以接受假设2a;即创新活动的粗分化组织控制方法与组织绩效之间存在着明显的正相关关系;2)调整型项目组与组织绩效的相关系数为0.723,p<0.01,因此可以接受假设3a,即创新活动的调整型项目组模式与组织绩效之间存在着明显的正相关关系.5.2.2高不确定性和低系统性情形情形B,在这一区域验证假设1b、2b与3b,继续对平行项目组、剥离化组织模式、细分化组织控制这三种创新组织模式与组织绩效的相关性进行检验,结果见表5.根据表5可以得到,在情形B中,即高不确定性和低系统性条件下:1)细分化组织控制方法与组织绩效的相关系数为0.518,p<0.01,因此可以接受假设2b,即创新活动的细分化组织控制方法与组织绩效之间存在着明显的正相关关系;2)平行项目组与组织绩效的相关系数为0.149,p=0.417,创新活动的平行项目组模式与组织绩效之间不存在正相关关系,假设3b没有获得支持;3)剥离化组织模式与组织绩效的相关系数为0.324,p=0.071,创新活动的剥离化组织模式与组织绩效之间不存在明显的正相关关系,假设1b不成立.5.2.3高不确定性和高系统性情形在情形C,对假设1a即创新活动的多元化组织模式与组织绩效的相关性进行检验,结果见表6.根据表6可以得到,在情形C中,即高不确定性和高系统性的条件下:多元化组织模式与组织绩效的相关系数为0.392,p<0.05,因此可以接受假设1a,即创新活动的多元化组织模式与组织绩效之间存在着明显的正相关关系.6分析与讨论根据上述实证结果,假设1a、2a、2b和3a得到支持,而假设1b和假设3b被证明是不成立的.根据表7中的基本统计情况,对研究结果有如下思考.(1)在对“剥离化组织模式”的验证中,尽管结果没有表现出对假设的可信性支持,但其结果距离相关性的成立相去不远(相关系数为0.324,p=0.071).究其原因,首先可能是因为本次调查所收集的样本中采取有机式组织结构的高新技术企业并不占多数,而传统型组织结构的企业占到了一定比例.在这些传统型组织结构企业中,采取“剥离化组织模式”的企业相对较少,管理人员在对技术创新的管理中仍旧倾向于对组织做“加法”而非“减法”.这在很大程度上导致了“多元化组织模式”偏高的样本均值和“剥离化组织模式”较低的样本均值.同时,在与部分企业受访者的交谈中,笔者发现由于很多技术创新项目对于企业而言十分关键,并且在很大程度上属于企业严格保密的情报,所以多数企业并不倾向于采取“剥离化组织模式”.调查还发现,小规模企业样本中在不同程度上选择“剥离化组织模式”的数目相对较多.由表8可见,在较大规模的企业中,“剥离化组织模式”的得分低于小型企业.规模较小的企业,尤其是规模非常小的企业,在这一项中的得分比较高,其中10人以下、10~50人以及50~100人的调查企业分别有4.44、4.00和4.08的平均得分.按企业规模从小到大进行排列,“剥离化组织模式”的报告分数呈递减趋势.尽管各类别样本数存在较大差距(10人以下企业样本数仅为9),还是能够大致上体现出其在“做减法”倾向上的差异.可能的原因在于小企业资源有限,在技术创新中不得不寻求外部资源,并以外包的形式获取资源;大企业则倾向于将更多活动放在组织内部进行,并且固有的组织模式相对难以改变.(2)“平行项目组”组织模式在高不确定性和低系统性条件下的适用性没有得到实证研究的支持.在样本中,“平行项目组”组织模式的样本均值也偏低,仅为3.31,负向偏离程度在测量变量中最大.在与受访者的沟通中,了解到平行工作组的组织模式仅在少数企业中和部分企业的部分项目中采用.多数企业受访者在调研中认为,“平行工作组”的工作模式成本过高,在人力和物力资源约束下,要组织起两个或者多个“平行工作”团队,并期望平行团队都能得到富有成效的结果,是极为困难的.意识到这一问题后,笔者在其后的调研中着重询问了受访者关于“平行工作组”的问题,除了上述两个原因外,调研还发现,在企业决策层对某些创新项目的决心以及实际投入程度不高时,企业基本不会采用平行工作组模式.与此同时,通过对“平行工作组”报告值较高的企