从京东商城看网络零售企业竞争优势的形成

从京东商城看网络零售企业竞争优势的形成

一、网络零售企业的竞争态势近年来，随着互联网普及和计算机技术的发展，网络销售作为一种没有店的销售形式，迅速发展，成为商业模式中不可忽视的生力军。越来越多的消费者开始习惯于网络购物,由此带来的是网络零售市场的发展呈井喷态势。与之相伴随的,是一大批网络零售企业的崛起,以及此起彼伏的价格战,很难看到盈利的财务报表。与此同时,又不断有网络零售企业募集到高额资本,比如京东商城的估计市值已近72.5亿美元,获得了实体零售企业难以企及的成长速度。那么,如何认识网络零售企业的竞争态势,网络零售企业获取竞争优势的逻辑又是怎样的?未来竞争的态势将会怎样?综观现有关于零售竞争的理论,多数是以实体连锁零售企业为研究对象提出的,很难解释这一现象。有必要通过进一步的研究,探寻网络零售企业竞争优势的驱动因素。二、理论框架(一)针对网络零售企业竞争力相关因素的研究关于网络零售企业竞争优势的研究包括两个方面。第一是对于企业竞争力影响因素的研究,从消费者行为和顾客满意的视角,运用概念研究、因子分析等方法,提出网站设计、服务质量、企业形象、在线特征与线下特征等因素。第二是对于网络零售企业竞争策略的研究,分别从市场定位、关系营销、在线营销沟通、定价策略等方面进行了探索。以上研究从营销策略组合的角度,解释了网络零售企业竞争优势的要素特征,但对零售企业竞争优势的驱动因素及其作用机制,还没有形成一个公认的系统的理论分析框架,网络零售企业竞争力构成因素及相互间的关系也需要进一步明确和细化。因此,有必要结合企业案例,从深层次上剖析这一问题。(二)零售企业竞争优势的来源及驱动因素竞争优势是相对于竞争平势、竞争劣势而言的一种竞争位势。竞争优势表现为企业为顾客提供的价值,或是提供同等效用时价格低廉,或是提供独特效用使顾客愿意多付出高价。对于零售企业而言,其竞争优势的来源范围可以是零售营销组合要素的任何一个或几个内容。通常,这些组合要素涉及产品、价格、店址、人员服务、店铺环境和沟通等。竞争优势的驱动因素,则是基于战略匹配的观点,从企业的角度,探寻引领或促成企业形成竞争优势的资源配置点或者组织活动。因此,技术、市场变化等企业外部的变革驱动因素,仅作为本研究的外生变量存在,不是本研究的重点。(三)网络零售企业竞争优势驱动因素的研究根据已有研究先建立一个初步的理论模型,通过对样本公司的调查研究再修正理论模型,最终得出相应的结论,是经验主义学派的研究逻辑之一。本研究借鉴李飞、汪旭晖提出的研究框架,作为研究网络零售企业竞争优势驱动因素的思考路线(图1)。不同于李飞与汪旭晖(2006)对于连锁零售企业的分析框架,本研究认为,网络零售企业的竞争优势不仅存在于采购、销售和配送流程,而是存在于网络零售企业的整个价值链体系中。尽管总体的思考路线相同,但考虑到网络零售企业竞争环境和价值链的特征,在竞争优势、竞争能力和竞争资源特征上,有望有不同的因素。这种探讨正是本研究的价值所在。(四)网络零售企业的竞争优势与核心竞争资源本研究旨在回答如下三方面问题。1.作为竞争力的表现层,网络零售企业的竞争优势表现在哪些方面?2.作为竞争力的中间层,网络零售企业的竞争能力体现在哪些方面?竞争能力和竞争优势是什么样的作用关系?3.作为竞争力的核心层,网络零售企业的关键竞争资源是什么?竞争资源如何转化为竞争能力?三、选择与背景分析(一)案例选择1.纵向案例研究法。根据具体的项目内,我国专家选择研究案例的研究方法,美国学者设计案例研究方法,美国学者研磨过程案例研究方法是构建和验证理论的有效方法。对于需要揭示变量之间的内在关系,构建过程理论的研究问题,更适合采用纵向案例研究法,展示研究案例的动态过程。因此,基于前面提出的研究问题,我们采用纵向单案例研究方法,从具体考察特定的案例入手,在初步研究理论模型的基础上,遵循案例研究的一般原则和方法,构建网络零售企业竞争优势驱动因素的理论模型,解答本研究提出的问题并给出有意义的结论。2.价值成长—京东商城案例的选择本文选择京东商城(简称“京东”)案例作为研究样本,主要在于京东的典型意义。2003年,京东公司开始涉足网络零售,不是中国最早的网络零售企业,也没有强大的资金背景或身后的社会关系资源。然而,自成立以来,公司保持年均200%的复合增长率,先后超越成立较早的当当、卓越亚马逊,成为中国B2C企业里面,仅次于天猫(淘宝商城)的第二大企业。2012年在中国B2C市场上的占有率超过20%,在以自营为主的B2C市场中,市场占有率从2011年的36.4%提升至2012年的49%。尽管媒体上有关于京东“烧钱”的各种争议讨论,但京东快速而稳健的发展,国际投资界的不断投资,使得京东企业的价值不断成长。根据2013年2月公开报道的融资数据,其市值保守估计已经达到72.5亿美元。作为一个“草根式”、在激烈竞争的市场中顽强成长和突破的电子商务企业,其快速成长的逻辑无疑具有相当强的理论意义。3.平台来源的丰富在数据收集上,京东作为网络零售企业,网络曝光率高。笔者自2012年1月以来跟踪京东,积累了较丰富、翔实的二手资料。通过查实来源,多方比对,力求资料的真实性。这些资料包括来自中国电子商务网、艾瑞网、易观网等行业权威网站的市场竞争数据,来自创业家杂志、优米网的访谈以及来自新浪网、千龙网等途径的新闻报道。这些可以在甄别可靠性的基础上作为研究的材料来使用。(二)案例背景1.国内电商企业发展现状京东集团创始人兼CEO刘强东1974年出生在江苏宿迁,22岁毕业于中国人民大学社会学系。非计算机专业出身的他大学酷爱编程,起初就职于一家著名外资企业,历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。在吸取了外企的管理经验后,于1998年6月18日在北京中关村创办了京东公司,主营“3C产品”,即计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三大类产品,亦称“信息家电”。由于2003年SARS的影响,京东公司的连锁生意一落千丈,难以维持,被迫转往互联网论坛销售。2004年1月,京东涉足电子商务领域,京东多媒体网正式开通。2005年10月,京东坚决地关闭了所有门店,进入电子商务领域。2007年6月,京东多媒体网更名为京东商城,并启动全新域名。从2004年到2011年,京东商城保持高速增长,年销售收入复合增长率达217.27%。截至2012年10月,京东拥有4700万注册用户,日订单处理量超过50万单,网站日均页面浏览量超过6000万次。2013年1月1日,刘强东在内部年会上提出了2013年和未来十年公司的发展方向。京东将通过2013年的“休养生息”战略,实现精细化管理和运营体系的完善。未来十年,京东将围绕自营电商、开放服务和数据金融三大方向,持续为用户和产业链创造价值。2.网络零售业的整体发展中国网络零售业的发展可以追溯到1999年,当时产生了第一批网络零售企业,如易趣网、8848等。但由于缺少有利的发展环境,加上2000年网络泡沫破灭的冲击,多数企业昙花一现。2003年中国网络零售业迎来转机,“非典”疫情促使更多的消费者尝试着选择网络零售。而互联网的普及以及安全支付与物流服务的改善,更为网络零售业的加速发展奠定了重要基础。2006年之后,大批B2C企业开始涌现,网络零售业进入了爆发性增长阶段,并延续至今。与市场爆发性增长相伴随的是一大批新成立的网络零售企业进入市场。其中,以交易平台模式经营的阿里巴巴公司抢占先机,先后以淘宝网和淘宝商城进入C2C和B2C市场,迄今牢牢占据了中国网络零售购物市场第一的位置。随着人们对网店实力和信用度的挑剔,网络零售市场的舞台逐渐让位于有规模实力的B2C企业。代表性的企业包括当当、亚马逊、京东、1号店等等。近年来,这些企业之间的竞争不断加剧,表现出如下三种趋势。(1)从只做单一品类的垂直电商,发展到多品类的网上百货店。(2)从单纯自营业务,发展到开放POP平台,让其他商家进驻。(3)相互之间业务的交叉使得价格战愈演愈烈,多数企业陷入微利甚至亏损经营的状态。在这种竞争态势之下,如何维持生存,并获得持续成长,对众多网络零售企业构成了巨大的挑战。四、不同菌株的生长和发育案例分析就是要从实证数据中得出涌现的理论(毛继业,李晓燕,2010)。通过对本案例研究中所收集的资料进行深度分析,我们发现了网络零售企业竞争力的关键衡量指标、竞争力形成的驱动因素以及竞争资源对竞争能力的作用机理。(一)企业竞争绩效现代企业以可持续发展为目标,因此,企业的竞争力不仅体现在过去较长期的业绩上,也体现在构成未来竞争优势的指标上,应综合考虑企业的盈利性、成长性、安全性。以B2C为代表的网络零售业,由于市场进入门槛低,发展初期市场结构较为分散,企业之间的同质性强,使得顾客的议价能力非常强,企业之间不得不将价格作为首要的竞争因素,因此现阶段盈利能力均不强。虽然当当网自2009年后出现盈利,但随之在激烈的竞争下利润被侵蚀,市场份额下降。由于突出规模经济效应的存在,现阶段网络零售企业的竞争力更加强调市场影响力。基于此,除了盈利指标,更应看市场占有率、成长率指标以及顾客满意度指标,而企业的市值则构成一个综合指标。我们将京东与主要竞争对手当当网、卓越亚马逊在竞争绩效上分析如下(表1)。由表1可见,京东成长速度快,销售规模迅速翻翻。由于执行低价战略以及主营业务3C产品竞争力毛利率低等原因,京东的销售毛利率较低,这有望随着百货品类的增加,以及盈利模式的拓展来提升。(二)网络零售企业营销组合确定一个零售企业竞争优势在哪里,本质上就是确定这个企业实现的营销定位点在哪里。基于现有文献的分析,运用“消费者关联”(ConsumerRelevancy)工具,我们提出网络零售企业的营销组合包括六个方面:产品、价格、Web端体验、物流配送、品牌沟通和服务保证。继而,我们邀请了六位有丰富网购经验的人士和两位电子商务业界专家,运用名义群体调查法就京东相对竞争对手(包括当当网、卓越亚马逊、苏宁易购、天猫商城等)的表现进行评价,经过独立评级、逐个报告、群体讨论、再独立评级四个阶段,最终汇总意见,对京东现阶段相对竞争优势进行评价(见表2)。(三)采销部系统的+连锁零售企业竞争优势源于独特的价值链,营销组合定位的实现依靠价值链环节活动的支撑。与连锁零售企业相似,网络零售企业的主体流程是采购、销售和配送流程。由于网络零售企业追求快速周转的特征,采购和销售部门常常合在一起,按品类统筹管理,称为采销部。京东也是如此。1.国内网络零售商平台的特点京东采销流程的特征是,以正品行货、低价销售为基石,通过技术改进和网站优化,不断改进客户体验,提高库存周转率,迅速增加销售规模,继而加大采购批量,增强对供应商谈判实力,进一步降低采购成本,保持和强化企业的价格优势,为主要定位点和次定位点做出贡献(图2)。(1)采购管理。京东的供应商全部是生产商和厂商指定的代理商和经销商,所售出的产品都是通过正规进货渠道购进的正牌商品。京东的采购业务主要集中在北京和广州两地的采购中心。为了降低采购成本,京东通常都是直接集中采购,以获得更多折扣或返点。京东明确的采购策略最终获得了市场和大厂家的认可。另外,随着自身规模的增大,京东已经逐渐将信息系统通过EDM接口与神州数码等大型供应商进行了对接,提高了库存管理能力,降低了缺货率。(2)吸引访问。流量是网络零售商的命脉,这既是达成交易的需要,也是开发增值业务,提高广告收入的需要。京东创始人刘强东善于运用微博等网络新媒体工具,吸引媒体的关注。其图书频道上线时与当当网李国庆的骂战,以及2012年8月与苏宁易购的叫板,都显著提升了京东的知名度。除此之外,京东在品类上果断增加图书品类,重要的考虑是为了利用图书重复购买频率高带来的流量。广告宣传也是提升流量的重要方式之一。(3)黏住用户。提高网站的用户黏度是网络零售企业的重要目标。用户黏度通常用“月度人均页面浏览量”(PV/UV)这一指标来衡量,黏度越高,说明访问者滞留时间越长,比较分析的时间越长,浏览的商品越多,从而能够带来更高的订单。为了黏住用户,京东采用了丰富品类,由3C走向综合百货平台的路径。不仅如此,京东通过不断投入技术研发,丰富产品信息,开发在线推荐、京东社区等产品,提升了顾客的Web端体验。(4)达成交易。除了坚持正品、低价,京东还采用强化售前咨询,给予更多支付选择,积极响应国人货到付款等方式,增加交易的便利性,促进交易达成。此外,网站给顾客提供的购后评价平台,增强了商品使用的理智性和可靠性,方便了顾客的比较评定,对于达成交易起着重要的助推作用。(5)售后服务。京东迅猛的增长,对客服人员也提出了更高的要求。2009年,京东在江苏宿迁建立了全国性客服中心,保证服务热线或网上秘书一次接通。并通过对客服人员的培训,提高客服人员的服务补救响应能力。此外,京东还通过免费上门退换货等活动,强化售后服务保证。2.电商的配送流程京东在配送服务上能做到行业领先,在于其响应客户需求,投巨资自建物流的决策。本着增进客户体验,保证服务信誉的目的,京东从2007年,自北上广开始,自主投资物流仓储系统,自建配送队伍。正是这一决策,在导致京东亏损的同时,也直接导致了其后4年的疯狂增长。相对第三方物流而言,尽管初始投入成本非常高,但自建物流服务质量可控、效率高,有利于品牌推广。京东果断选择了放弃短期盈利,提升客户体验,快速扩大规模的路径。需要说明的是,在业务规模不够大的二三线城市,京东采取了跟当地快递公司合作的方式。京东的配送流程如图3所示。(1)订单处理。在京东ERP系统的驱动下,客户在京东购物页面下单后,指令会自动下达到商品所在库房,然后把该订单对应到相应的库房管理系统(WMS);该库房的管理系统就会作出相应的定位,即找到该商品在哪个货架,同时将信息发送到库房工作人员随身携带的PDA上,工作人员收到信息后,去相应的货架取货,将货物放到已经在相应位置弹出来的周转箱里。(2)配货出库。货品会先由干线汽车集中运送到各个配货站,再行“最后一公里”的送货。由于京东的网页信息更新技术采用了中间件的方式,使客户在购物时可随时查询到所订购商品的具体状态,大大降低了客服人员的占用,提升了顾客体验。(3)终端配送。除偏远的三线城市外,终端配送员都是京东的员工,故能在最后一公里开始快速、可靠的配送。京东快递员都会提前和顾客联系,确定送货时间,提升了顾客体验。(4)资金结算。基于京东自有物流的优势,京东适应中国顾客常有的心理要求,推广货到付款的方式,提升了顾客支付方式的可选择性,而不用担心快递公司占押资金的风险。(5)退货管理。京东在业内最早推出“如有质量问题,免费上门退换货”的服务保证。正是基于自建物流的优势,京东在业内第一个提出“211限时达”(2)服务承诺,现已扩充到全国125个区县。预期随着京东“亚洲一号”物流中心的建成,京东的物流成本还会显著下降,并可以为POP平台入驻商户提供付费服务。(四)物流和信息技术按照企业战略的资源基础理论,企业的竞争能力根本上与企业的资源密切相关。从京东来看,其先天的资源并不丰厚,尽管2007年之前都是盈利的,但与占领B2C自营市场第一位的要求差得很远。2007年8月,京东获得了来自今日资本的1000万美元,开始在物流系统和信息系统上的投资。这些投资主要表现在客服系统、技术研发、财务管理和人力资源管理部门(图4)。这些部门的活动影响范围广,与京东的竞争优势密切相关。1.顾客的购物行为分析客服系统已经结合京东的CRM软件技术,成为京东研究顾客购物行为的重要基础。未来对于客户的Web端体验、配送,乃至服务保证的执行都起着至关重要的作用。2.erp系统运营节点在国内设计中的应用,主要考京东自从初期有过系统崩溃的经历后,一直非常重视网站技术研发。通过大笔资金投入,购买硬件设施,开发软件系统,流程优化等,保证后台的支撑能力。到2012年底,京东已经拥有近3000名技术研发人才,在北京、成都、沈阳、南京、宿迁等地设有研究院。自主开发的ERP系统已经成为了运营中枢。据京东2013年2月刘强东的说明,新募的7亿美元资金,除了投资在物流上,还要继续在技术研发上下工夫,向云计算进军。3.年计划的十年战略京东能获得远超同业的迅猛增长,同其融资能力密不可分。京东在2013年1月发布的十年战略中也明确,未来将金融服务作为重要的赢利点之一。这要求京东要不断强化自己的财务管理能力,否则会面临巨大的风险。4.强调企业文化建设刘强东在公开演讲或接受采访时,多次提及团队建设的首要性,将团队作为其“倒三角金字塔”的基石。京东的快速扩张,尤其是自建物流,使得公司自有员工自2009年到2011年增长了10倍。2012年初已经超过2.5万人。如何使得这么多人凝聚在企业的目标下,有足够的能力干好工作,而又不至于大量流动,本身就是一个相当大的挑战。在这方面,刘强东非常重视企业文化建设,很早就明确京东的发展理念是“先人后企”,并倡导诚信、客户为先、激情超越、学习、团队精神、杜绝浪费的六大核心价值观。2012年元旦,刘强东强调把培训上升为公司战略之一,搭建了企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力七大课程体系。五、结论和讨论(一)网络零售企业竞争力的外在评判指标1.网络零售企业竞争力的内涵与实体零售企业有所不同。实体零售企业的竞争力主要表现在产品、人员服务、价格、便利、沟通和环境上。而网络零售企业竞争力在同样表现在产品、价格这两大因素的基础上,由于其虚拟的经营环境,服务内涵差别很大。网络零售企业的服务主要体现在Web端体验、配送服务、支付服务以及服务保证上。2.网络零售企业竞争力的外在评判指标是竞争绩效。处于成熟期的实体零售企业,对其评判的核心指标是营业收入、销售毛利率和净资产利润率等财务指标。但