产业链设计研究

./摘要经济全球化促使产业链与产业链的竞争日趋激烈,产业链管理理论已成为当前管理理论研究的热点之一。目前有关产业链核心企业的研究偏重于核心企业的影响、能力业绩评价、建模技术、信息共享、风险规避等领域,忽略了核心企业的生成机理研究。产业链管理的实践表明,核心企业常常发生改变,核心企业的改变给产业链管理带来很大的影响。因此,研究XX省产业链核心企业的生成机理,是产业链管理理论研究必须面对的一个亟待解决的问题,也对XX省产业链发展具有非常现实的指导意义。本研究综合运用实证研究和规范研究相结合的方法,对产业链核心企业进行全面探讨。研究在文献综述的基础上,首先基于约束理论通过对XX省产业链的实证分析,对核心企业的概念进行了界定,然后全面探讨XX省产业链核心企业生成动因,最后研究核心企业演化漂移的维度和轨迹。研究在国内外产业链有核心企业有关研究成果的基础上,进行新的探索,取得了以下创新性成果：〔1在对XX成熟的产业链实证分析基础上基于约束理论对产业链核心企业进行重新界定,为解释产业链管理提供理论支持。基于约束理论,对双汇猪肉加工、平煤姚电煤电生产两条典型产业链实证研究,发现产业链的高效运行,核心企业必须共同具备一定的条件,据此得出产业链核心企业的定义：核心企业是指产业链上拥有该产业链的核心瓶颈约束资源,决定产业链运行节拍,在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作,能够实现并提升整体产业链核心竞争优势的企业。〔2全面探讨XX省产业链核心企业生成动因。产业链核心企业形成因素主要有产业链外部环境〔经济全球化、顾客需求多样化、产业链竞争恶性化和科学技术的进步、产业链内部因素〔稳定发展、效益需求和提高核心竞争力的压力和产业链核心企业自身素质〔行业影响力、产品创新能力、产品市场占有率、主导产品结构、商业信誉、控制协调能力和财务状况。在上述三方面因素的共同作用下,产业链各节点企业不停的动态博弈竞合,企业间战略合作关系提升,核心企业得以形成。〔3研究发现XX省产业链核心企业演化漂移新模式。随着产业链的结构更加虚拟化和动态化,产业链核心企业发生演化漂移,诞生出双核心企业型、网络直销型、零售业主导型、资源商主导型和物流商主导型等各种新型产业链,产业链核心企业演化漂移的总趋势为核心企业由产业链中间逐渐向两端位置漂移,形成以资源商和零售商同为核心企业的"哑铃型双核心企业产业链"。关键词：产业链核心企业生成机理概念界定演化漂移目录TOC\o"1-2"\h\z\u摘要I1绪论1.1研究现状及选题意义 <1>1.2课题的研究方法 <3>1.3研究的基本框架内容与技术线路 <3>1.4研究主要贡献与创新 <52产业链核心企业的界定2.1产业链的瓶颈约束 <21>2.2平煤姚电产业链 <23>2.3双汇猪肉加工产业链 <27>2.4产业链核心企业的界定 <36>2.5本章小结 <38>3产业链核心企业生成驱动诠释3.1产业链企业的外部环境分析 <39>3.2产业链内部因素 <44>3.3产业链核心企业自身素质影响 <51>3.4本章小结 <62>4产业链核心企业的演化漂移4.1零售业主导型产业链 <96>4.2原始资源商主导型产业链 <964.3双核心型产业链 <96>4.4物流商主导型产业链 <964.5网络直销商产业链核心企业漂移的轨迹 <964.6本章小结 <102>5总结与展望5.1研究总结 <104>5.2研究展望 <104>参考文献 <108.1绪论1.1选题意义与研究现状经济全球化促使产业链之间的竞争日趋激烈,产业链理论已成为当前管理理论研究的热点之一,国内外相关学者也越来越关注产业链的关键角色核心企业。在传统的产业链研究中,往往将某一企业〔如制造厂商既定为核心企业,但却往往缺乏对其为什么能成为核心企业原因的解释。产业链的实践向我们提出了理论挑战,产业链核心企业为什么会发生转移,是什么力量驱使核心企业角色的转换？在新型产业链演变中,核心企业怎样生成又怎样进行识别？这些问题亟待管理理论工作者进行解答。核心企业理论研究严重滞后于供应链实践,已经成为制约产业链理论发展和实践运作的关键因素。产业链是一个包含价值链、企业链、供需链和空间链四个维度的概念。这四个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链这种"对接机制"是产业链形成的内模式,作为一种客观规律,它像一只"无形之手"调控着产业链的形成。产业链是产业经济学中的一个概念,是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联,并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异,着眼发挥区域比较优势,借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾,以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。产业链的是用于描述一个具有某种内在联系的企业群结构,它是一个相对宏观的概念,存在两维属性：结构属性和价值属性。产业链中大量存在着上下游关系和相互价值的交换,上游环节向下游环节输送产品或服务,下游环节向上游环节反馈信息。随着技术的发展,迂回生产程度的提高,生产过程划分为一系列有关联的生产环节。分工与交易的复杂化对使得在经济中通过什么样的形式联结不同的分工与交易活动成为日益突出的问题。企业组织结构随分工的发展而呈递增式增加。因此,搜寻一种企业组织结构以节省交易费用并进一步促进分工的潜力,相对于生产中的潜力会大大增加<姚小涛,席酉民,2002年>。企业难以应付越来越复杂的分工与交易活动,不得不依靠企业间的相互关联,这种搜寻最佳企业组织结构的动力与实践就成为产业链形成的条件近年来,国内学者对产业链核心企业进行了卓有成效的研究。汪寿阳对产业链核心企业防范产业链风险进行了研究。〔汪寿阳,2006。对产业链核心企业的评价问题,韩英等认为主要考虑六个主要因素：影响力、扩展力、可参与度、信任度、协调运作力、吸纳力。〔韩英,2003。曹文琴,胥兵对核心制造企业产业链整合问题进行了研究,结合产业链实际运作过程,提出了系统的整合方案,建立了产业链整合模型。〔曹文琴,2005。林英晖对产业链核心企业协调的激励进行了研究。〔林英晖,2004。朱恒民对核心企业产业链伙伴优选决策研究中认为,核心企业对产业链伙伴优选各因素的评价标准客观上影响着对合作伙伴的评价结果。〔朱恒民,2004。王学群对产业链核心企业供应商评价进行了研究。〔王学群,2007。周斌基于动态联盟对产业链核心企业系统进行了研究〔周斌,2005。刘云枫对核心企业在产业链中的位置也进行了研究〔刘云枫,2005。莫尔〔Moore,1999重视竞争论与合作论的有机结合,认为企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业,而应把自己当作一个企业生态系统的成员,所以企业竞争优势来源于在成功的企业生态系统中取得核心地位。以普拉哈拉德〔Prahalad,1998和哈默〔Hamel,1996等为代表的企业"核心能力"论,强调企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能,重视产业链中的个别关键优势的塑造。认为具有个别明显关键优势的企业,在产业链中举足轻重。以Jayashankar〔1989和斯拉特〔1992为代表的"整体能力观",则要求关注"组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序"。也就是说企业的整体能力优势,决定了其与组织成员的关系与交往方式,由此形成一定的组织程序和角色定位。上述学者的论著都从不同的角度探讨了产业链核心企业的属性,丰富了产业链核心企业的理论,对产业链核心企业运作有一定现实的指导意义。但这些研究很少涉及核心企业定位问题,其研究视角是直接将产业链某一节点企业直接设定核心企业后来展开研究的,而忽视了产业链核心企业的界定和生成运动机理的探讨。产业链安全高效运行,离不开核心企业作用的发挥,核心企业的改变,会造成产业链的震荡,使整条产业链的运作和绩效都受到影响。因此,研究产业链核心企业的形成机理,把握其演化规律,对核心企业生成及运动轨迹进行全面系统的探索,就显得非常必要与迫切。1.2课题的研究方法本研究在对产业链核心企业进行研究的过程中,将综合运用如下四种主要方法。〔1实证分析方法。即通过对大量事实数据的统计、分析和处理,对理论研究所得出的假说进行检验,为了充分地验证某些观点,本研究将采用典型性调查方法。〔2比较分析法。只有比较,才有鉴别,才能择优。因为比较分析法所具有的严密逻辑论证的优势,在研究过程中将较多地采用这种研究方法。〔3逻辑推理和图形表达相结合法。这种方式具有的可观性、数理论证的严密性和清晰性,能够显示出比文字表达更优越的优势,能够给人以非常清晰的感觉。〔4数理分析法。本研究借助经济学、管理学、社会学的知识建立起产业链核心企业生成演变机理与飘移的相关理论模型。1.3研究的基本框架内容与技术线路本研究试图在国内外产业链核心企业研究成果的基础上,针对XX省产业链核心企业生成运动机理展开进一步的深入研究。项目在对产业链核心企业研究理论综述的基础上,首先基于约束理论对相关XX省典型产业链实证分析从而对核心企业进行重新界定；最后研究产业链核心企业自组织演化漂移的维度和轨迹,指出本研究对产业链理论的贡献与研究的不足,展望产业链核心企业理论的发展趋势。1.4研究主要贡献与创新从中国期刊全文数据库和中国优秀硕博论文全文数据库进行文献检索,自2000年到2007年全国核心期刊中涉及核心企业的论文只有12篇,优秀硕士论文3篇,至今没有博士论文或科研基金资助项目对核心企业进行系统研究。核心企业生成机理的研究检索显示从2000年到2007年全国核心期刊和优秀硕博论文中均无人涉及此类相关研究。本论文将针对前人在核心企业研究中留下的空白点,在前人研究的基础上进行新的探索,尝试有新的发现,因此研究的选题是新颖的。本研究主要得出以下研究结果和创新：〔1在实证分析基础上对核心企业进行界定。基于约束理论,对双汇猪肉加工、平煤姚电煤电生产两条典型产业链实证研究,发现产业链的高效运行,核心企业必须共同具备一定的条件,据此得出产业链核心企业的定义：核心企业是指产业链上拥有该产业链的核心瓶颈约束资源,决定产业链运行节拍,在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作,能够实现并提升整体产业链核心竞争优势的企业。〔2全面探讨XX省核心企业生成动因。产业链核心企业形成因素主要有产业链外部环境〔经济全球化、顾客需求多样化、产业链竞争恶性化和科学技术的进步、产业链内部因素〔稳定发展、效益需求和提高核心竞争力的压力和产业链核心企业自身素质〔行业影响力、产品创新能力、产品市场占有率、主导产品结构、商业信誉、控制协调能力和财务状况。在上述三方面因素的共同作用下,产业链各节点企业不停的动态博弈竞合,企业间战略合作关系提升,核心企业得以形成。查阅文献、收集资料、调查研究查阅文献、收集资料、调查研究研究目的意义方法理论研究现状与存在不足研究目的意义方法理论研究现状与存在不足1绪论1绪论2产业2产业链核心企业的界定系统理论应用研究案例数据资料模型分析系统理论应用研究案例数据资料模型分析3产业3产业链核心企业生成驱动诠释4产业4产业链核心企业的演化漂移55全文总结和研究展望图1.1研究基本思路结构图〔3研究发现XX省产业链核心企业演化漂移新模式。随着产业链的结构更加虚拟化和动态化,产业链核心企业发生演化漂移,诞生出双核心企业型、网络直销型、零售业主导型、资源商主导型和物流商主导型等各种新型产业链,产业链核心企业演化漂移的总趋势为核心企业由产业链中间逐渐向两端位置漂移,形成以资源商和零售商同为核心企业的"哑铃型双核心企业产业链"。2.平煤姚电产业链核心企业2.1平煤姚电产业链运行状况一般煤电生产产业链主要包括煤炭资源、煤炭开采设备商、平煤等煤矿生产企业、水陆运输线、姚电等火电生产商、输配电公司、用电客户等节点企业,如图2.1所示,煤电产业链的主要节点为煤炭生产企业和火电发电企业。。姚电公司是我国第一座全部由亚临界参数机组装备起来的百万级火力发电企业,是华中电网最大的火电厂之一,目前公司资产总额约89亿元人民币。煤炭资源煤炭资源开采设备商开采原材料公路平煤等煤矿水路姚电等火电企业其它消费者铁路线配电网用电客户信息流物流资金流图2.1平煤姚电产业链平煤姚电产销产业链有其独有的行业特点：〔1链条物理距离长、节点多且各链节的归属权不同的行业产业主体,这在客观上加大了各节点间管理协作的难度和复杂性。〔2煤炭价格由国家计划调节和市场供求关系双重决定,电能上网电价格由国家行政刚性控制,两者缺乏市场化调节功能的联动机制和制度安排,导致在煤价上涨之时,电价调整严重滞后,煤电价格机制错位运行,不利于煤电产业链的运行。〔3煤炭生产与销售可以短暂库存,而电能生产与销售同步运行,无法存储。客观上产业链存在煤炭与电力生产销售节拍的矛盾。2003年下半年出现全国电煤紧张问题,2006年呈现加剧蔓延趋势,电煤议价煤已超400元/吨,远高于271元/吨的国家计划内指导价格,发电企业在承受成本增加巨大压力的同时,甚至直接面临断煤停机的威胁。发电企业已处在电力供需矛盾持续紧张、煤炭供应总量减少、用电需求量大增的各种挤压的漩涡中心。据国资委有关统计资料显示,2005年我国煤炭消费量约为20亿吨,其中电煤消费量14亿吨,2005煤炭企业的正常生产能力是18亿吨。2006年全国煤炭总需求达到22亿吨,电煤消费量为16亿吨,而相对于煤炭企业18亿吨的正常生产能力,煤炭的供需缺口非常明显。表2.1平煤姚电产业链相关业务往来表平煤原煤产量〔万吨平煤供姚电煤炭量〔万吨姚电需煤量〔万吨姚电小煤矿采购量〔万吨200118004008204202002205040582041520032540700960260200430697601010250200541508101020210〔资料来源：姚电公司采购中心姚电公司和平煤集团是近邻,两家企业相距不过几分钟的车程,平煤和姚电的关系可谓一往情深,五味俱全。姚电公司使用平煤集团煤炭最多时一年高达810万吨,占其煤炭用量的75％,一直稳坐平煤集团几百家用户的第一把交椅。平煤和姚电的合作是市场经济中富有人情味和戏剧性的一幕,双方历经风雨,同舟共济,竞争合作,恩恩怨怨,携手前行。当煤炭市场疲软时,重点合同要执行国家指导价,平煤对姚电执行的合同指导供货价格为271元/吨,高于地方小煤矿的250元/吨价格,姚电公司执行合同量往往只有80％以下,并且压低质量、拖延货款严重,在运费和损耗扣杂方面也对平煤施加压力,在双方充满矛盾但还算融洽的合作中,姚电公司一直扮演着主角。2001年后,随着资源的日趋紧张,煤炭市场呈恢复性增长、价格一路抬升超过350元,平煤集团对姚电公司的供煤价格始终如一保持在271元左右,姚电公司开始放下架子,对平煤热情倍加,先后借款8000万元供平煤集团无息使用,主动承担运煤专用线的2000万修缮费用。按时足额结算货款,在不影响平煤控制权的条件下,姚电集团做出牺牲对平煤投资2亿元,共同建设新矿山。平煤遇到安全灾情,对方马上捐钱捐物,表示慰问。两家企业的业务合作详见表2.1,从表2.1可以看出姚电使用平煤的煤炭量逐年增加,平煤集团近三分之一的煤炭产品有了稳定的销路,也保证了姚电不会因为煤炭短缺而影响生产,他们已经初步形成了以平煤为核心的中长期的战略伙伴关系。2.2平煤姚电产业链核心企业分析纵观平煤姚电产业链的运行轨迹,在计划经济时,双方均按国家计划进行产销衔接,双方之间地位不平等,存在主角与配角的关系,真正的主角是国家计委。进入市场经济后,双方一致为产业链的主导支配权的主角地位明争暗斗,从平煤姚电产业链相关业务往来表〔表2.1可以看出,在煤炭市场疲软的2001年,姚电公司生产用煤中平煤公司供货量一直在50%以下,并且千方百计挤压平煤集团的利润空间,产业链的主导权牢牢的掌握在姚电公司手中,按照约束理论分析,此产业链的瓶颈资源是姚电公司发电用煤量,姚电公司成了该产业链的运行的"鼓点",决定了包括平煤集团和各节点企业的产销率和库存,也决定了产业链的运作节拍,此阶段姚电公司是产业链理所当然的核心企业。2001年后,随着资源的日趋紧张,煤炭渐渐供不应求,姚电公司生产用煤中平煤公司供货量逐年上升,到了2005年,姚电用煤中平煤供货量占到75%以上,姚电公司并不断调整战略向平煤示好,以保证其供应源的畅通,正是"皇帝轮流坐,今日到我家"。出现这种结果的根本原因是产业链独占性原始资源—煤炭资源的不可再生逐渐减少,产业链的核心技术采矿工艺难度的不断增加,原始资源煤炭的开采量成了该产业链瓶颈约束,由就是产业链运作的"鼓点",产业链中姚电公司等节点企业产销率和库存取决于煤炭的供应量,平煤集团的运行状况也决定了整个产业链的节拍快慢,平煤集团理所当然的取代姚电公司成为该产业链的核心企业。2.3．本章小结综上所述笔者认为,平煤姚电产业链竞争合作促使其核心企业位置的动荡转移,其本质原因不仅仅是煤炭的自由市场和国家计划体制的矛盾,更是因为产业链各节点企业自身资源的变化促使产业链的约束瓶颈转移。该产业链煤炭资源逐渐减少和采矿难度的不断增加,产业链的"鼓点",由姚电公司的用煤量转移为平煤集团的供煤量,表3.1更能直观地看到,平煤集团成为该产业链瓶颈约束资源,开始决定产业链节拍和产销率。平煤集团开始作为产业链核心企业,拉动"绳子",协调产业链各节点企业的节拍,决定"缓冲器"的设置,使产业链高效统一安全协调运行。3双汇猪肉产业链核心企业实证研究3.1肉猪加工产业链状况我国猪肉加工产业链〔如双汇主要有原材料生产部门、养猪户、双汇等加工企业、销售部门、零售商和消费者等节点企业组成,图2.2展示了目前猪肉行业产业链的结构状况。猪肉加工行业产业链在农产品产业链中相对比较成熟的,与制造业产业链相比有自己相对独特的一面。目前我国猪肉加工产业链主要有以下特点：〔1地域性强。我国目前的猪肉加工产业链主要围绕着处于主导地位的加工龙头企业来运作,一般在一定地域范围内就拥有一条这样的产业链。〔2产业链规模大小不等。大的产业链如XX双汇、XX雨润等大型集团公司,XX双汇则有周边近十个县的一百五十个养猪专业村提供支持,XX雨润在全国许多省份都有完全控股的屠宰厂,并在XX、XX有自己的生产基地。小的产业链则由农户、屠宰厂、市场、消费者组成。〔3一个地区可能存在多条产业链。在一定地域范围内可能有多条产业链重叠。〔4产业链不稳定,内部连接不够紧密,产业链的各个成员一般以市场合约关系维持联系,产业链组织关系比较松散。〔5进入猪肉加工产业链的生猪数量比较少,使高附加值产品开发能力减弱,行业整体的质量安全水平得不到保障。农作物农作物饲料生产商育种厂农户专业户饲养基地分散屠宰点定点屠宰厂双汇等加工配送企业超市连锁店农贸市场消费者信息流物流资金流图2.2双汇猪肉加工产业链2.3.2双汇猪肉产业链运作产业链成员企业之间的联合或联盟对成功的产业链管理来说是非常重要的。猪肉产业链从上下游的联结方式看,大部分屠宰企业与农户间的组织方式上,仍然以市场为联系纽带,这种联系方式需要的投入不多,但产业链管理风险和代价很大,加工配送企业得不到稳定的生猪供应与质量方面的保障,调查显示,由于越来越多的加工配送企业意识到食品安全与质量对企业绩效的重要影响,与上游农户进行纵向整合形成战略联盟,已经成为猪肉加工产业链未来发展的必然趋势。双汇集团面对猪肉产业链的矛盾,早在2003年就开始着力打造稳定的产业链,对其产业链上游种植户、养殖企业采取注入资金、输出技术、供给良种、回收产品建立了长期稳定的战略合作关系,对产业链的下游零售环节和最终客户,双汇集团采取了连锁店、直销店门到门配送安全快捷服务的方式,来满足最终客户的个性化需求。双汇集团未雨绸缪,2005年在新的生猪生产线投产的同时,加大了和舞阳等周边县的养殖基地的联盟关系,同时双汇冷鲜肉连锁店也增加一倍,超市和连锁经营成为主要的猪肉零售环节。双汇集团将产业链上下游节点企业有效地组织起来,把分散的农户和肉类零售网点纳入统一的产业链系统中,延长农业产业链,压缩流通环节,提高物流效率,提高了分散农户和零售商的组织化程度和参与市场流通的能力,产业链各节点企业之间的联系更加紧密,最终形成了猪肉产品产业链的一体化模式,详情见表2.2。在全国猪肉产业链备受打击的大环境下,2006年双汇集团销售收入突破230亿元,再次成为食品行业第一家、在中国大型企业500强中列138位,列食品行业第一位,2007年上半年销售收入突破130亿元,依托双汇集团的产业链上游30万种养殖户也安全度过了难关,双汇产业链各节点企业均达到了理想效益,双汇冷鲜肉连锁品牌更加深入人心。2.3.3双汇猪肉产业链核心企业分析近期国内出现猪肉价格猛涨,生猪供应紧张的现象,使大多数猪肉加工产业链出现运行障碍甚至产业链断链危机,表面原因是其产业链上游的成本提高造成的供需失衡,实质上是该产业链各节点企业资源突然变化,出现产业链约束瓶颈,造成产业链信息沟通协调机制失灵造成的,充分暴露出产业链的核心企业整合资源、管理瓶颈约束综合协调的力度不够。笔者奔赴XX省XX市畜牧局和双汇集团计划部进行调查,得到了双汇猪肉产业链有关业务资料〔表2.2,发现近几年双汇集团紧紧抓住产业链的上下游容易出现瓶颈的关键节点,进行了行之有效的控制。从2003年到2006年四年间,双汇连锁店销售量由100万头猪年净增到260万头,增加130%,双汇协议供猪量也由80万头净增到250万头,占其生猪采购总量的比例也由53%增加到83%,其主要上游节点企业舞阳养猪基地的供双汇的生猪量也由5万头净增为40万头,占其总出栏量的80%。表2.2双汇猪肉产业链有关业务资料表双汇牲猪采购量〔万头双汇协议户供猪量〔万头双汇连锁店销量〔万头舞阳县生猪产量〔万头舞阳县供应双汇牲猪量〔万头20031508010025520041809010025102005300180130502020063002502605040〔资料来源：XX省XX市畜牧局和双汇集团计划部研究数据结果显示,双汇集团通过协议联盟基本控制了各个关键环节,使其免受产业链外部因素影响,牢牢地把产业链的约束瓶颈资源掌握在自己手中,保证约束瓶颈不至于转移到产业链的生猪生产、猪肉零售等其他产业链节点企业,由自身的产销率来决定产业链的产销率库存,充当产业链的"鼓点",对产业链中的各种竞争能力和资源进行集成,拉动"绳子",使各种运作进行同步化、集成化管理,加强组织协调力度,协调产业链各节点企业的节拍,决定"缓冲器"的设置。在全行业市场低迷,同类产业链矛盾重重、纷纷断链的大气候下,双汇生猪加工产业链仍然一路凯歌,高效统一安全协调运行,保证了整体产业链和节点企业的经济效益与战略利益。2.4产业链核心企业的界定2产业链核心企业的界定2.1产业链的瓶颈约束约束理论〔TOC是由以色列物理学家EliyahuM.Goldratt博士于1984年在《目标〔TheGoal》一书中提出的,以此为基础,在企业管理实践中逐步发展形成的一种管理优化方法即企业瓶颈管理法。其核心思想是企业必须把有限的资源和精力投入到最紧要的环节,投入到物流效率最低的瓶颈环节上去,强调决策沟通与团体协作,体现了"抓住重点,以点带面"的管理思想。它把企业在实现其目标的过程中现存的或者潜伏的制约因素称为"约束"或瓶颈,通过逐个识别和消除这些"约束",使企业的改进方向与策略明确化,从而达到帮助企业更有效地实现其目标。按照TOC的观点,在产业链系统中,值得特别重视的作业指标有三个：产销率、库存和运行费。在通常情况下,库存的降低可以导致运行费开支的减少,提高产业链各节点企业的投资收益率,还能缩短制造周期,缩短顾客的订货提前期,提高产业链对最终顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有很大的作用,增加市场占有率,提高未来的产销率。供应产业链的产销率决定着产业链的节拍和效率,产业链节点库存总量愈少,产销率愈高,产业链运行费用越低。现实的生产活动中,对企业库存大小和产销率高低起决定作用的因素是物料在各个环节的通过能力,虽然产业链在设计和实施都尽力层层优化,总是以各节点企业的生产能力平衡为标准,但由于产业链本身所具有的结构功能特征,使得在纷繁复杂的不确定的内外部因素的影响下,事实上很难实现各节点企业实际负荷与其生产能力的完全统一,必然会出现有的资源负荷过重,不可避免地产生瓶颈问题,极端的情况会导致断链、解体,给产业链正带来巨大损失。瓶颈资源决定了产业链的运行安全和效率,成为产业链管理的重点,这就需要一个力量充当"鼓点"〔Drum来协调产业链的节拍,克服瓶颈,拉动"绳子"〔Rope信息使产业链高效协调运行。笔者以下将基于约束理论对两个典型产业链的运作进行实证探讨。按照TOC的观点,产业链系统中各节点企业效率最低的瓶颈环节制约了产业链的运作效率。上述实证研究表明：平煤姚电产业链由于煤炭资源减少和采矿难度的增加,促使该产业链的瓶颈资源由姚电公司转移到平煤集团,平煤集团取代姚电公司作为产业链核心企业,协调产业链各节点企业的节拍,使产业链高效统一安全协调运行；双汇生猪加工产业链中,双汇集团通过协议联盟方式,控制了产业链的上下游各个关键环节,使其免受产业链外部因素影响成为产业链的瓶颈。牢牢地把产业链的约束瓶颈资源掌握在自己手中,承担其核心企业的重任,由自身的产销率来决定产业链的产销率和节拍,在全行业市场低迷,同类产业链纷纷崩链的大气候下,双汇生猪加工产业链仍然高效运行,保证了产业链和其各节点企业的经济效益与战略利益。研究结果表明,平煤集团、双汇集团作为核心企业,在其各自不同类型的产业链中,充分发挥产业链瓶颈约束的效率,对产业链中的各种竞争能力和资源进行集成,合理协调产业链的物流、信息流、资金流、生产服务流的运行节拍,使产业链高效统一安全协调运行,最大限度的保证了产业链整体和其各节点企业的经济效益与竞争优势。通过对平煤姚电煤电生产产业链、双汇猪肉加工产业链两条典型产业链的研究发现,保证产业链安全高效运行,核心企业作用至关重要。胜任产业链核心企业一般应该具备如下条件：〔1掌握产业链的瓶颈约束资源〔技术、市场、原始资源、信息其中若干项。〔2决定产业链的运行节拍与效率。〔3能够实现产业链核心竞争优势并能够为产业链成员带来更多利益。〔4能够有效胜任产业链的物流、信息流、资金流、生产服务流的组织协调工作。据此笔者给出对产业链核心企业的定义：核心企业是指产业链上拥有该产业链的瓶颈约束资源〔技术、市场、原始资源、信息,决定产业链的运行节拍与效率,在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作,能够实现并提升整体产业链核心竞争优势的企业。产业链就是核心企业与原始资源供应商、供应商、需求商和最终需求客户按照核心企业瓶颈资源的节拍运行所形成的网链组织结构。如图2.3所示,非瓶颈资源的利用率取决于瓶颈资源的通过量,产业链的运作节拍同步于产业链核心企业瓶颈约束的节拍。笔者给出的产业链核心企业的定义研究与国内外学者对核心企业属性研究相比,明显存在以下区别：一是首次运用约束理论对产业链核心企业研究,二是用实证研究作依托支撑使研究更有事实论据,三是研究结论首次强调了核心企业对产业链的瓶颈约束特征和对产业链的运行节拍与效率的决定作用。在产业链竞争中,核心企业掌握着产业链的核心瓶颈资源,以自身瓶颈的产销率决定产业链的节拍,承担产业链组织者与协调者的功能,协调产业链网络中各个节点企业的运作,挖掘产业链潜力并实现优势集成,是产业链的物流集散中心、运作调度中心和信息处理中心。物流、物流、产业链运作流资金流、逆向物流非瓶颈资源非瓶颈资源瓶颈约束原始供应商N层供应商核心企业N层需求商终端商户信息流、资源配置流信息流、资源配置流图2.3产业链结构示意图2.5本章小结本章论文基于约束理论,通过对双汇猪肉加工、平煤姚电煤电两条典型产业链的实证研究,发现保证产业链安全高效运行,核心企业作用至关重要。产业链核心企业一般应该具备如下条件：〔1掌握产业链的核心瓶颈约束资源〔技术、市场、原始资源、信息。〔2决定产业链的运行节拍。〔3能够为产业链成员带来更多利益并能够实现产业链核心竞争优势。〔4能够有效胜任产业链的物流、信息流、资金流、生产服务流的组织协调工作。据此笔者给出基于约束理论的产业链核心企业的定义：核心企业是指产业链上拥有该产业链的瓶颈约束资源〔技术、市场、原始资源、信息,决定产业链的运行节拍与效率,在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作,能够实现并提升整体产业链核心竞争优势的企业。产业链就是核心企业与原始资源供应商、供应商、需求商和最终需求客户按照核心企业瓶颈资源的节拍运行所形成的网链组织结构。3产业链核心企业生成驱动随着全球化竞争的加剧,市场竞争不再表现为企业间的竞争而是表现为由不同企业组成的产业链与产业链之间的竞争。产业链为了适应市场需求瞬息万变,应对周围竞争者的虎视眈眈,突破产业链资源瓶颈,迫在眉睫的需要就是提高自身的核心竞争力。如何提高产业链的核心竞争力,保证产业链高速有效平稳运作,在危机四伏的市场竞争中保持不败之地,产业链中最具独特优势的企业脱颖而出成为产业链的核心企业,也就成为历史的必然选择。核心企业的形成是很多内外的因素综合作用的结果,它包括产业链外部环境,产业链内部需求和核心企业自身素质等方面因素。3.1产业链企业所处的外部市场环境具有核心竞争优势的核心企业形成与产业链所处的市场竞争环境的变化有着极为密切的关系,经济全球化、客户需求多样化以及竞争态势"瞬息万变"等市场环境催生了产业链核心企业,而科学技术的进步为产业链核心企业的发展壮大提供了条件。〔1经济全球化。随着全球冷战的结束,世界范围的意识形态的对立渐渐趋缓,发展经济已经成为世界的主旋律。WTO缔约国的普及,使全球经济交往的规则趋同,交通通讯技术的发展,使经济的时空相对缩短,全球资源的日趋紧张,使原材料的取得难度增加,大气海洋环境问题的恶化,又使企业的社会道义使命增加。〔2顾客需求多样化。顾客需求是产业链的驱动源,生产的产品只有到达顾客手中,才真正有了价值的实现。对顾客需求的关注是产业链所有成员的首要任务,随着消费者消费的更理性化和消费品市场的发展,顾客的需求期望也不断变化,主要有以下几点：=1\*GB3①质量和可靠性的提高。②顾客需求的个性化。③满足顾客要求敏捷化。④更高的顾客服务水平。〔3产业链竞争恶性化。全球化的经济时代,顾客的需求越来越个性化敏捷化,产品和服务的替代品越来越多,出现的频率越来越快,使产业链产品的生命周期大大缩短,另外资源的取得和环保的压力也使产业链运作面临更大的困难。〔4科学技术的进步。科学技术如计算机网络、信息通信技术的发展为产业链核心企业组织与管理模式的实际推广提供了现实可能性,是产业链核心企业形成的技术推动。3.2产业链内部因素对于产业链核心企业与合作企业来说,它们都是具有独立法人地位的企业,企业之间没有行政上的隶属关系,这种关系产生与发展的原因均为各个企业的战略目的与短期利益。产业链核心企业的产生的动因正是产业链和产业链合作企业稳定发展的现实需要,概括起来核心企业产生的产业链内部原因有产业链的稳定需求、产业链效益和产业链的核心竞争力三个方面。〔1产业链稳定的需要。产业链合作伙伴建立合作协议之后,还存在很多的不确定因素,例如市场的不确定性、履行合约的不确定性等,这些不确定因素也会导致产业链不稳定性。〔2产业链的效益源泉。产业链合作伙伴建立的实质是创造更多的效益,而原始的产业链缺乏全面有效统一协调,内部的资源得不到系统整合,机会主义叛离对产业链打击严重,其整体效益呈现1+1小于1的状态。而核心企业一旦发挥作用,就能消除以上弊端,使产业链创造出更多的效益,〔3产业链的核心竞争力所在。产业链核心竞争力,是建立在产业链核心资源的基础之上,技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。产业链最大的特点是共享资源,以保持企业各自的核心竞争力从而增强整条产业链的竞争力。产业链各节点企业通过合作伙伴关系的保持,在非优势领域取得优势地位,在核心领域可以专致一点,以取得更大的竞争优势地位。3.3核心企业自身素质的影响核心企业在产业链中之所以脱颖而出成为产业链的核心,除了产业链市场环境的竞争加剧和产业链自身的生存和发展需要外,核心企业自身的内在素质也相当重要。这些产业链核心企业所具备的自身素质主要包括行业影响力、产品创新能力、产品市场占有率、主导产品结构、商业信誉、管理协调能力及财务状况等,〔1核心企业的规模及行业影响力。核心企业在实施产业链管理时,必须有足够的规模和行业影响力,并进而对其他企业产生吸引力,让他们觉得加入产业链,有利可图愿意加入到产业链中来,这是核心企业形成的首要因素。〔2核心企业的产品开发能力。核心企业的开发能力强,不断推出适销对路、用户满意的产品,产业链才能始终有一种不断延续其在市场上发展的能力,不致因一种产品被市场淘汰而导致全线崩溃。这样,核心企业自然会产生一种吸引力,把供应商和分销商紧紧团结在自己周围,形成一种长期稳定的合作伙伴关系。〔3核心企业的产品的市场占有率。产品在市场上的占有率越高,核心企业对产业链上其他企业的影响力就越大,同时它对其他供应商和销售商产生吸引力也越大。〔4核心企业的产品结构。产业链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务企业核心竞争力上,充分发挥其优势,同时与全球范围内的合适企业建立合作伙伴关系,把企业中非核心业务外包由合作企业来完成。但是有些产业链的主导产品的结构决定了某些企业成为核心企业的可能性,如果企业生产的产品本身是其他企业产品的附属零部件,这种企业很难充当产业链的核心企业,一般来说不会有足够的吸引力。〔5核心企业的商业信誉。产业链间的合作以信任作为基础。产业链核心企业良好的商业信誉能给其他企业极大的信任感,从而为合作伙伴关系打下坚实的基础,一旦核心企业失去商业信誉,将给产业链带来灾难性的后果。核心企业的商业信誉直接影响到产业链企业合作伙伴关系的成功与否、持久与否。〔6核心企业的财务状况。财务状况和信用等级的好坏直接关系到核心企业是否具有较强的能力令人满意地履行义务,核心企业的财务状况直接关系到整个产业链的稳定与否。〔7核心企业控制协调能力。产业链联盟是由许多非产权统一的企业在具备核心竞争力的基础上基于市场而组建起来的,如何协调管理各成员企业,充分利用各企业间的博弈关系,提高产业链联盟中各成员企业之间的合作效率,使其发挥"1+1>2”的效果就成为产业链核心企业必须具备的素质和职责之一。3.4本章小结综上所述,经过研究笔者得到产业链核心企业形成的主要动因：产业链核心企业形成的主要外部环境因素有经济全球化、顾客需求多样化、产业链竞争恶性化和科学技术的进步。从产业链内部运行看,产业链稳定发展、产业链效益需求和产业链提高核心竞争力的压力也催生了核心企业的诞生。产业链核心企业形成也和核心企业的行业影响力、产品创新能力、产品市场占有率、主导产品结构、商业信誉、控制协调能力和财务状况等自身内在素质能力关系重大。在上述各个因素共同作用下,核心企业应运而生,从而使核心企业产业链形成,产业链达到运作同步、信息共享、能力互补、知识转移等集成效应。4产业链核心企业的演化漂移当今世界商战最显著的变化就是由高效率、低成本转变为敏捷制造、满足客户个性化,应对新的市场竞争环境下的商战策略正向以客户核心的方向转变。先进的信息技术和电子商务的模式,不仅为产业链管理提供了平台技术、提高了产业链管理的运作效率,还带来了产业链管理的战略思想的转变、价值结构的优化和商务模式的更新,在新的技术条件和经营方式的支撑下,产业链管理模式不断创新,核心企业开始多维立体漂移,诞生出产业链新兴的管理模式,不同模式的产业链其核心企业也有着不同的漂移特点和漂移轨迹。4.1零售业主导型产业链零售业主导型产业链管理模式是指大型零售业凭借其资金、品牌、信息、渠道、信誉等优势,对整个产业链的运作和管理拥有主导权,而其上游的供应商、制造商、分销商等自然处于从属地位,共同为满足消费者的需求而各自承担一定的责任。最典型的大型零售业主导型产业链成功案例就是沃尔玛的产业链管理模式,如图4.1所示。核心企业业核心企业业供应商供应商供应商制造商制造商制造商总装配总装配顾客顾客顾客顾客最终顾客图4.1零售业主导型产业链随着经济的发展,在市场消费者驱动的信息流的作用下,产业链管理中的决策权开始向处于产业链瓶颈约束的节点企业转移,大型零售百货店开始在产业链中取得更多的控制权,在制造商及批发商和捉摸不定的消费者之间提供着最佳的连接。零售商的最大优势就在于它能够使顾客成为真正的产业链信息源,能够把市场信息及时准确地传递给上游的合作伙伴,能够高效地满足顾客和市场的需求,零售商是该模式的信息搜集中心和协调服务中心。占据了产业链的瓶颈约束资源,在产业链管理模式中起着信息集成和协调组织的作用,决定了产业链的运行节拍,在质量、服务、价格、交货等方面均能敏捷安全的满足终端客户个性化的需求,是该种产业链管理模式的核心企业。4.2原始资源商主导型产业链原始资源商主导型产业链的模式是指以特定原始资源为主要原材料的产业链,这种模式的产业链原始资源具有结构稀缺性、不可替代性和进出入壁垒高等特点,在产业链的产品链中,增值活动大部分在产业链上游完成,在产业链的下游只完成一些辅助加工与流通的功能,如图4.2所示。核心企业核心企业分销商分销商分销商零售商零售商零售商客户客户客户客户图4.2原始资源商主导型产业链自然资源的开采需要特定的技术条件和规模经济,国家对资源开发也颁布有特殊的法规政策,另外自然资源的不可再生性和难以移动性也使这种模式的产业链制约于原始资源。这种模式的产业链技术、资本、管理等生产要素主要集中在原始供应商手中,是产业链的瓶颈约束,形成上游原始供应商一头独大,建立起不可逾越的瓶颈壁垒。原始资源性产业链的节点企业越往产业链下游规模越小实力越差,产业链的信息服务与协调调度的任务一般都有原始供应商承担,原始资源商成为不可替代的核心企业。4.3双核心企业产业链双核心企业产业链是指由特定的生产企业和特定的流通企业以长期的交易关系为基础的产销联盟关系,也可以理解为制造商、分销商和零售企业之间建立战略联盟,在信息共享的基础上为响应消费者需求而及时提供商品的组织方式。如图4.3所示。供应商供应商供应商供应商零售商制造商客户客户客户图4.3产销联盟型产业链在产销联盟模式中,有大型的制造商为了产品的销售渠道而联盟零售商、或大型的零售商为了独占产品的供给而联盟中小制造商的情况,也有大型制造商和大型零售商进行联盟的事例,其中最典型的就是宝洁和沃尔玛的产销联盟。在这种产销联盟产业链模式中,产业链的约束瓶颈资源由两个企业共同占有,可以说不存在绝对的核心企业,也可以大胆设想为两者都是核心企业。4.4物流商主导型产业链物流商主导型产业链主要是指产业链上游主产品的原料、半成品、成品的节点企业和产业链的下游零售商、客户均属于区位分散、实力弱小的小型企业,产业链的主产品又具有极强的时效性〔例如海鲜、瓜果、鲜花,如图4.4所示。这种模式的产业链,节点企业分散弱小,产地与销地间距大,产品循环周期快,产业链节点单位利润低,资金与技术优势较强的大型企业无暇也不愿涉足这种模式的产业链。在这种模式下,只有第三方物流是产业链的约束瓶颈,具有足够的信息整合能力、渠道运作能力和协调指挥能力,来保证产业链的成功运作,成为理所当然的核心企业。核心企业核心企业供应商供应商供应商制造商制造商制造商客户客户客户分销商分销商分销商图4.4物流商主导型产业链4.5网络直销型产业链网络直销型产业链是指制造商充分利用电子商务的模式和技术,删除商品的分销和零售系统,直接利用网络在电子技术的支持下展开的销售和营销,它包括多级供应商网络、制造商和终端客户,如果利用了第三方电子中介商的网络平台,则还包括第三方电子中介商,如图4.5所示。供应商供应商供应商供应商核心企业客户客户客户客户客户图4.5网络直销型产业链该产业链制造商的触角一端直接延伸至客户,另一端直接连接到供应商,它即能迅速快捷地搜集到顾客和市场需求信息的变动,又能洞悉商品生产、制造或在途的一切内部运作信息,这两端的信息都在制造商处汇总,使它能够轻而易举地、及时地、准确地做出各项反馈决策。由以上研究得到产业链核心企业演化漂移的一般规律为：在市场结构、产品特征等要素共同作用下,核心企业由原来制造商漂移向距离最终客户最近的产业链的下游零售商；由于资源获取难度的增加,又催生了核心企业向原始资源商移动；商业模式的变化促使在产销联盟的产业链中,又出现了制造商和零售商同为核心企业的双核心企业的产业链趋势；时空区间变化和产品特征因素又使核心企业向物流商漂移；信息网络技术的发展又使取消所有经销零售环节的网络直销性产业链风行全球,核心企业又重新漂移回到制造装配商。4.6本章小结经过研究发现核心企业漂移后主要产业链模式有网络直销型产业链、零售业主导型产业链、双核心企业产业链、原始资源商主导型产业链、物流商主导型产业链。从而得出产业链核心企业演化漂移的一般规律为：在市场结构、产品特征等要素共同作用下,核心企业由原来制造商漂移向距离最终客户最近的产业链的下游零售商；由于资源获取难度的增加,催生了核心企业向原始资源商移动；商业模式的变化又出现了制造商和零售商同为核心企业的双核心企业的产业链趋势；时空区间变化和产品特征因素又使核心企业向物流商漂移；信息网络技术的发展又使取消所有经销零售环节的网络直销性产业链风行全球,核心企业又重新漂移回到制造装配商。5总结与展望5.1研究总结国内外学者对产业链核心企业的研究,关注较多的是核心企业的影响、能力业绩评价、建模技术、信息共享、风险规避等领域,而忽略了产业链中核心企业的生成机理的研究,核心企业理论研究严重滞后于产业链实践,已经成为制约产业链管理发展的主要因素。本研究在前人研究的基础上,对核心企业生成运动机理进行了探讨。本研究首先对核心企业进行了界定。基于约束理论,通过对双汇猪肉加工产业链、平煤姚电煤电产业链两条典型产业链的实证研究,发现保证产业链安全高效运行,核心企业作用至关重要,产业链核心企业一般应该具备如下条件：〔1掌握产业链的核心瓶颈约束资源〔技术、市场、原始资源、信息。〔2决定产业链的运行节拍。〔3能够实现产业链核心竞争优势并能够为产业链成员带来更多利益。〔4能够有效胜任产业链的物流、信息流、资金流、生产服务流的组织协调工作。据此给出基于约束理论的产业链核心企业的定义：核心企业是指在一条产业链上,必须拥有该产业链的核心瓶颈约束资源〔技术、市场、原始资源、信息,决定产业链的运行节拍与效率,在物流、信息流、工作流等资源配置方面胜任组织协调工作,能够实现并提升整体产业链核心竞争优势的企业。产业链就是核心企业与原始资源供应商、供应商、需求商和最终需求客户按照核心企业瓶颈约束的节拍运行所形成的网链组织结构。接着,研究对核心企业生成动因进行了全面论证。经过研究得到产业链核心企业形成的主要动因：产业链核心企业形成的主要外部环境因素有经济全球化、顾客需求多样化、产业链竞争恶性化和科学技术的进步。从产业链内部运行看,产业链稳定发展、产业链效益需求和产业链提高核心竞争力的压力也催生了核心企业的诞生。产业链核心企业自身内在素质能力也对核心企业形成具有较大影响,主要包括核心企业的行业影响力、产品创新能力、产品市场占有率、主导产品结构、商业信誉、控制协调能力和财务状况等因素。在上述各个因素共同作用下,核心企业应运而生,从而使核心企业产业链形成,产业链达到运作同步、信息共享、能力互补、知识转移等集成效应。最后,又研究了产业链核心企业演化漂移轨迹。研究发现核心企业漂移后主要产业链模式有网络直销型产业链、零售业主导型产业链、双核心企业产业链、原始资源商主导型产业链、物流商主导型产业链。从而得出产业链核心企业演化漂移的一般规律为：在市场结构、产品特征等要素共同作用下,核心企业由原来制造商漂移向距离最终客户最近的产业链的下游零售商；由于资源获取难度的增加,又催生了核心企业向原始资源商移动；商业模式的变化又出现了制造商和零售商同为核心企业的双核心企业的产业链趋势；时空区间变化和产品特征因素又使核心企业向物流商漂移；信息网络技术的发展又使取消所有经销零售环节的网络直销性产业链风行全球,核心企业又重新漂移回到制造装配商。5.2研究展望随着产业链的结构更加虚拟化、网络化和动态化,产业链管理也将更具柔性、敏捷性和精益性,未来产业链管理模式将会不断创新,产业链核心企业的自组织演化漂移将更加活跃,核心企业的演化漂移的总趋势为核心企业将由居于产业链中间部位逐渐向距离消费者最近和距离资源商最近产业链两端位置漂移,可以大胆的预测未来的产业链将是以资源商和零售商同为核心企业的"双核心哑铃型产业链"。参考文献陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].北京:高等教育出版社,2004陈荣秋.汽车业迎来订单时代.中国经济周刊[J],2006<33>:22~27陈剑.需求依赖于价格的产业链应对突发事件,系统工程理论与实践[J],2007<3>:32~37陈志祥,马士华.产业链中的企业合作关系.南开管理评论[J],2001<2>:21~24陈安,刘鲁.产业链管理问题的研究现状及挑战.系统工程报[J],2005<7>:17~23曹文琴,胥兵,朱海燕.基于核心制造企业的产业链整合研究.商业经济[J],2005<6>:44~47崔焕金.产业集群网络式产业链演进机理研究.中国科技信息[J],2005<7>:78~89程伟,李帮义,包旭云.产业链联盟形成的博弈分析.商业研究[J],2006<2>:17~19柴跃廷,刘义.敏捷供需链管理[M].北京:清华大学出版社,2004付秋芳,马士华,林勇.基于核心企业的产业链响应时间结构模型.工业工程与管理[J],2004<2>:45~49陶学宗.核心企业逆向物流三维价值研究.经济物流[J]