摩托车生产的车轮

摩托车生产的车轮

“万丰比特在创立10年后创造了剑，开启了一个好头。”u3000万丰奥特控股集团董事长陈爱莲这样评价自己的过去。陈爱莲，一米七零的个头，头发浓密，自信而直爽。陈是“万丰奇迹”的缔造者，她和其他几个合伙人于1994年创建了总部坐落于素有“唐诗之路”、“东南眉目”之美誉的浙江新昌县的万丰奥特。自1994年始，以年销售额67%以上的高速增长，拥有23亿固定资产，2003年销售额达到了18.8亿元，成为亚洲最大的铝合金车轮生产基地，并实现了从汽车零部件产业链向整车发展的跨越。万丰—造车运动民营企业的造车运动一直饱受争议。而万丰奥特似乎是少数的幸运者。万丰奥特从汽车零部件，不断地向整车制造延伸，从最初的铝合金到摩轮再到汽轮，从皮卡到SUV最后直指轿车，获得了比轿车同侪们高得多的认可率，在跟拥有百年历史的国际竞争对手的过招中，万丰奥特也并没有被国际竞争对手甩开太远。“我总是抱着这样一种信念去做事：要么不做，要做一定要把工作做好。”陈爱莲常常跟员工如是说。2000年，万丰奥特通过资本重组建立了上海万丰客车制造有限公司，开始从事高档皮卡及厢式客车生产。“万丰之所以要进入汽车产业，关键是万丰从一个长期从事汽车零部件企业的角度看到中国汽车市场有特殊的需求。”经过4年的发展，公司现已形成四大系列产品，包括单排系列、双排系列、厢式系列、客车系列，已获得国家批准40多个产品目录。尽管在当时，无论是摩轮还是汽轮，万丰都已占据绝对领先的位置，但从万丰角度来看，汽车轮毂并不是一种品牌内涵丰富的商品，而且从万丰整个高层来看，万丰不愿永远被锁定在加工配套的地位上。在之前的本土摩托车业发展鼎盛时期，万丰奥特就曾考虑过以亚洲最大摩轮供应商的角色顺势进入整车生产领域。因为以配件供应商的角色来理解摩托车市场，万丰人认为摩托车“大势已去”。之所以选择皮卡和厢式车作为主打产品，陈爱莲说：“因为它们从价位、用途、功能、技术水准、制造等方面来说，都有‘国情车’的影子。为了上整车项目，我们做了大量调研之后发现，中国皮卡车市场的潜力还远远没有挖掘出来，生产能力也远没有过剩。”尽管，陈爱莲坦言万丰今年有可能无法达到内部制定的增长50%的目标，但今年头4个月万丰汽车产销量比去年同期增长了27.5%，创出了产销率、回款率、增长速度以及综合实力居国内同行中领先的业绩。随着近年国内私人汽车消费渐成主流，SUV市场呈急升趋势。在2002年国产SUV47.64%的销量增幅中，皮卡血统的SUV占去了41.19%，而整个汽车行业的平均增幅38.6%。其中，万丰奥特汽车“速威”的路线被锁定的性价比和对销售渠道的投入上，因为大部分小康家庭或小业主所追求的SUV是集轿车的舒适性、轻卡的方便、经济性，以及越野车的动力性于一体的车型。用陈爱莲的话说，就是：“形象要新，但是价格要低。”上海万丰客车公司的前身是上海的一家客车生产企业，2000年6月被浙江万丰奥特集团收购后，开始从事高档皮卡及其厢式客车生产。公司坐落于上海浦东合庆工业开发区，占地面积200亩，下设上海营销中心和两大整车生产基地，按照“一次规划，滚动投入”的战略原则，现已建成整车总装、涂装、焊装三大现代化工艺流水线。目前主要的产品是单双排皮卡车、厢式货车、多功能轻型客车，产能为2万台，二期工程建成后，产能将达到5万台。“前万丰”时代的客户细分毫无疑问，万丰选择SUV皮卡作为造车的突破口，是基于其作为领先的汽车零部件厂商角色定位基础之上的。如此一来，他们首先可以应用“成本利器”。成本优势的获得，万丰方面认为得益于公司的细致营销能力。同时恰恰也正是这种能力，拉开了万丰奥特和大多数本土制造企业的距离。陈爱莲表示，项目再好，资金再雄厚，决策和策划能力再强，也不比营销管理的细节来得重要。早在摩轮业务时期，万丰将“细节”集中在两个主要方面：一，竞争定位能力的增长；二，客户细分能力的增长。万丰奥特进军摩托车铝轮制造业务之时，全国已有111家摩托车铝轮制造企业。作为市场新人，万丰对竞争对手进行了细致研究。相对国有体制的竞争对手，万丰有体制优势，无须背负历新的邀约：客户可用更短的付款期来换取更低的价格。万丰人通过邀约迫使客户进行自我选择，筛选出了一部分优质客户。从生产设备、管理水平、产品定位、市场份额等角度，万丰人反过来对200多家潜在客户做了一次全面审计。细致入微的客户细分，使万丰人最终决定将命运与最有潜力的几家优质客户锁定在一起。目标的锁定，使万史管理成本，享有更大的财务自由，也能制定更为灵活的营销激励政策；针对民营竞争者，万丰定位在性价比上展开竞争。当时的摩托车轮制造者仍享有20%左右的纯利润率，万丰决定以生产管理和成本控制的能力挤压竞争者的利润空间。最终，本土摩托车轮制造业被万丰以价格策略拖入了以成本控制，现金流管理和生产管理为主体的效率竞争之中。其实，早在本土摩轮制造业的“前万丰”时代，客户细分的理念尚处于萌芽状态。上世纪90年代初，本土摩托车市场仍处于大发展期，市场结构尚未明朗。对供应商来说，给谁配套都有利润空间。万丰将客户细分的营销准则导入了本土摩轮制造业，两条简单的准则指导了客户细分的实施：一是客户的回款能力；二是客户的增长潜力。其原则体现了市场短期目标和长期目标的有机结合。销售回款是顺利实施价格策略的保证。万丰通过产品降价向客户提出一个丰能够将全部的资源集中投入到少量的客户身上。伴随着优质客户的成长，万丰奥特的市场份额自然扩充，顺理成章地在三年后成为行业领导者。而实施客户细分的方式使万丰真正建设起竞争对手难以跨越的资源壁垒。万丰在掌握精确制造能力的基础上培育了全面成本控制能力。相对于国内制造业来说，还没有全面达到外加工的综合成本低于内部制造，因此内部垂直生产体系成为万丰核心的成本控制能力，由此来截流更多附加值和利润。对于整车，万丰的成本策略依然是大量沿用内部垂直生产体系，陈爱莲说：“一些关键的零部件都是我们自己生产的，比如发动机和一些大件”。百美金的“机”路—路向之惑尽管有很好的成本体系，但是整车的资源整合和品牌塑造却使万丰犹如进入了一个全新的制造领域。当万丰雄心勃勃试图将原有优势大量迁移到整车领域中时，万丰不得不开始重新审视自己的品牌能力以及渠道能力的重要性。这也是所有零部件制造商向整车迁移过程中不得不考虑的首要问题。万丰在其主业产品上形成两条路向：摩轮主打内销市场，为整车厂商配套。比较终端消费者而言，商业客户极为理性，采购决定主要以产品的性价比为依据，品牌不起决定性作用。汽车铝轮主打国际售后服务市场，应该说更贴近终端消费者。但采购万丰铝轮的主要是售后市场连锁店和批发商。对他们来说，性价比同样是衡量采购的惟一标准。供货商的品牌力量还没有达到令批发商认真对待的地步。批发商更不会主动利用掌控的渠道，为万丰推广“ZCW”品牌。以上两个路向，万丰铝轮业务的发展大致呈现两个方向。为获得规模的升级，公司立足取得国际主流整车厂商的配套订单，公司不断扩充生产能力的举动，正是为了全面进入整车配套市场做准备；而公司现下的车轮业务的重点更多集中在国际售后服务市场。目前，售后市场单元的赢利贡献占核心业务利润贡献的70%以上。售后服务市场订单量虽然零散，设计工作重，但利润却相对丰厚。但渠道问题使万丰在国际售后服务市场遭遇瓶颈，一个车轮，万丰销售给大批发商的价格也就数十美元到数百美元，批发商卖给中间商就层层加码，到了终端消费者那里可卖数百美元到上千美元。一向长于产业链整合的万丰，在面对整合后的市场销售渠道却显得束手无策。尽管配件商整合后市场销售渠道进行直销，在国际市场不乏先例，但万丰方面认为在国际后市场渠道建设和管理方面，公司的人才储备尚不足以支持计划的启动。显然，整车的销售模式不可能等同于零部件。对于整车，万丰采用了代理制，但如何跟零部件的销售渠道重合，并且加强掌控力，万丰依然在摸索中。尽管如此，万丰还是创造了一个不小的“奇迹”：用十年时间建成了集汽车制造和汽车零部件、机械设备等三大产业科工贸于一体的国家高新技术企业集团；在浙江新昌、浙江宁波、上海浦东、山东威海、重庆九龙坡拥有5个生产基地；在上海、北京、美国、日本设有4个对外窗口；铝合金轮毂生产规模位列亚洲第一，世界领先，成为全球知名品牌。当过司机、给县领导开过车的陈爱莲，一直认定“只要自己想干的事情没有干不好的”。对于民企造车热潮，陈表现得异常冷静：万丰介入整车的时间较早，作出如是选择是基于长远的战略考虑。不过，陈并不否认，万丰在整车市场上的努力带有尝试性色彩，所以，万丰在积极开