Hay-职位评估培训

HayGroup岗位分析与薪酬体系培训课程2023年7月25日中国深圳HayManagementConsultants,GreaterChinaRegion课程的目的1.理解薪酬体系2.理解岗位分析3.岗位分析技术在华为科技的应用

薪酬是什么货币回报(工资,奖金和津贴)福利(医疗,休假,午餐,交通)认可(荣誉地位,嘉奖)时机(提升前景,培训和进展时机)环境(工作地点,办公室/工厂条件,工作气氛)工资体系级别构造岗位价值:评估岗位分析:岗位描述薪酬策略:如何支付薪酬哲学:公司支付什么,为什么要支付

薪酬支付体系薪酬系统的构成-根底局部-中间构成-实施细节岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬治理体系岗位分析岗位评估设定级别-了解工作-测量岗位的大小和重要性-为相像的职位群制定公正的级别方法--中间局部工资范围-建立级别范围和治理政策岗位分析-角色和工作程序使命和任务策略由以下构成:工作程序岗位/角色岗位/角色岗位/角色岗位/角色组织构造工作程序岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?假设我们不了解,会怎样?假设一位员工只对他或她自己的工作负责,那将意味着什么?假设是这样的话,对我们公司的业务进展会有什么影响?岗位分析为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持岗位分析岗位分析您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者“这个岗位应当到达什么产出”EmptyDesk方法岗位分析过程

岗位分析过程建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同与上司一同争论就目前的实际岗位内容达成全都(岗位随时间的变动=不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗?)岗位/角色描述岗位/角色描述所需内容目的陈述 这个岗位为什么要存在?衡量指标 做一些统计,以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度岗位/角色描述行动的性质和范围对以下的描述:工作是如何进展的?(工作环境/组织构造)为满足主要的岗位职责,需要涉及到哪些方面?主要的岗位职责需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单关键的业绩评价指标素养/技能要求岗位的目的对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角色”的职位。这个职位为组织整体目标的完成担当了什么？该职位对组织的独一无二的奉献是什么？究竟我们为什么需要这个职位？岗位的目的〔举例〕销售部门负责人协作市场及利润策略，准备、指导及把握销售部门，确保实现全世界范围内全部产品的销售目标。主要应负责任着重于职位所需的最终结果它答复以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？主要责任：全面的，综合的。留意结果不受时间影响清晰的可衡量的表达岗位特点的主要责任〔格式〕期望的最终结果通过行动而实现主要活动期望“什么样”的结果“如何”到达〔行为动词+目标〕最终结果与具体行为的比较最终结果是里程碑式的，发生在特定的时间内是任职者的输出是最终结果其本身具体行为 是任职者大局部时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段期望的最终结果 主要活动制定信息效劳准备 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步

供给硬件设备 通过猜测硬件力气需求及在设备安装方面 指导下属 供给软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。

最大限度使用信息技术提高生产率 通过为全部员工预备和进展信息技术培训关键的应付责任〔举例〕关键的应付责任高岗位对公司的影响任职者的个人把握高低XXX行为动词〔举例〕

政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定指导建立把握准备预备分析到达估价实施评估猜测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回忆明确订立查验校对安排收集运作加工生产供给提交关键绩效衡量指标“岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效可以定量的，也可以定性的名词着重于最主要的绩效指标岗位的范围大小获得对岗位有直接或间接影响的定量描述了解岗位的本质与范围显示与工作相联的活动的范围岗位的范围大小以数字的形式进展概括〔大局部为财务方面〕，例如：年度预算年度花费运营本钱年度销售额年度净收入下属的数量〔直接与间接〕客户数工程数任职者的资格条件学历条件学术/专业资格要求某领域的技术阅历专业经受工作阅历的长短工作阅历的类型素养〔共性或行为〕在本职位所需到达的最低专业水平Berealisticandspecific学历条件在某些领域认同的根本学历或同等专业资格。抱负的专业可以为群众传播。专业经受至少10-12年中型企业公司公层共关系方面的工作阅历，在上市公司中最正确。其中应有中级治理层及治理责任方面的五年工作阅历素养〔共性〕很强地人际关系处理力气良好的沟通技巧举例：公共关系副总裁岗位组织构造图直接主管本职位同僚直接下属访谈的要点提出开放式问题什么？怎么样？为什么供给保障乐观回应明确的非语言式的沟通留意言辞访谈的要点澄清“我们如何如何”的表述避开提出带有倾向性的问题澄清含混不清的话将专业细节减到最少听证明理解归档岗位分析岗位分析的主要用途是什么?在华为科技的用途状况如何?岗位分析的用途职业/个人进展准备者 岗位分析

了解岗位内容的过程培训人员绩效评估人员岗位任职者组织的准备者经理人员岗位评估人员聘请人员岗位评估--定义通过考察岗位内容和组织构造,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法岗位评估我们为什么要评估岗位?假设我们没有岗位的价值体系会发生什么?这个后果会对我们的业务有什么影响?合益岗位评估方法第一个系统的岗位评估方法全球应用最广的岗位评估方法规律严密,构造清晰适合于不同的公司岗位评估的纬度和因素知识经验

管理范围人际关系技巧采取行动的自由影响范围影响性质

思考的环境

思考的挑战解决问题学问技能责任性} 最终结果 简洁/沉重/关键要求不同水平的:学问必要的阅历学问被用来:分析和理解问题所在找出解决之道岗位评估--另外一个角度岗位评估的结果岗位相对大小的排列JobK.H.P-SACCTotal 1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636级别系统100 200300 400500600700800JOBSIZE(HayPoints)$目标市场