大型企业管理制度公司市场部管理制度

某公司市场部管理制度（初稿）宗旨：体现公司融入客户，服务油田的经营思想，充足发挥公司的技术、市场优势，合理运用和开发现有市场资源，减少公司营销成本，培养人才；拓展公司销售领域，提高销售收入及经济效益。目的：一、运用两年的时间建立一套渗入到各油田的层次明晰、效率高速的市场营销体系。通过这一体系逐步实现：（一）运用我们的技术在满足客户需求的同时实现公司的既定营销目的；（二）实现公司营销手段及营销主体的统一性。在营销手段方面：根据客户需要，采用多样营销方式，并使他们达成最佳配合。在营销主体方面：公司内部以市场为导向，统一协调地开展工作；在市场部内部各部门、各区域互相协调配合；（三）营销系统的层次性。整个体系的组织层次明晰，各层次的职能、责任、权力、利益明确，管理有序。二、建立一支完善的高素质的市场营销队伍。整个队伍人员素质达成：含有良好的思想品德、心理素质、文化知识素质，充足领略公司的经营理念并运用到工作中去，同时还含有较强的业务技术能力；预计人员数量将达成70人，其中：市场人员50人，技术服务、公关人员20人。为实现上述两目的，结合公司现在的现状，特制订以下制度（随着市场体系的逐步完善，对于这一制度不停添加新的内容）：组织构造针对公司现在市场部人员状况，及软件产品和项目将来发展的需要，现在公司对市场部实施扁平化的组织管理。构造图以下：市场部市场部公共关系部技术支持部测试组技术服务组东部区大庆区南方一区南方二区西部一区西部二区四川东部区长庆油田区人事安排市场部经理：谭小平公关部经理：付一杰。组员：张化技术支持部经理：郝文海。组员：测试组-滕红军，技术支持组-杨琢、李波、汪梨、莫江红（OE技术支持）南方一区市场主管：王江涛。销售经理：李丙龙；南方二区市场主管：王亚凡。销售经理:边轶超;西部一区市场主管：刘紫羽。销售经理：杜仰明；长庆油田区市场主管：王瑞红。西部二区市场主管：赵朋。销售经理:李永波、王俊；四川东部区市场主管：许晶。销售经理：郗少峰；东部区市场主管：范攸月；大庆区市场主管：彭红晨。销售经理：崔建海；各区区域划分划分原则：从地区角度划分，以利于进一步客户、开展服务、减少成本。南方一区：中海洋各单位、中石化油田部、江苏油田、中原油田、滇黔贵油田、杭州地质所等；南方二区：胜利油田、华北油田；西部一区：青海油田、玉门油田、吐哈油田、江汉油田、河南油田等；西部二区：中石化研究院、新疆油田、塔指、中石化西部新区指挥部、原新星公司西北局等；长庆油田区：长庆油田、陕北；四川油田区：辽河油田、四川局、原新星公司西南局、吉林油田、原新星公司东北局；东部区：大港油田、冀东油田、廊坊分院、物探局、勘探院；大庆区：大庆油田。岗位责任描述1、市场部经理制订公司市场发展总体规划，协调公司与顾客的关系，协调各区域之间的关系，确保公司的市场沿着正常预期的方向发展。重视对员工在营销技巧、技术素养、个人素质等方面的培养，以确保公司的总销售额的实现。2、区域主管（1）、掌握公司全部技术、熟悉有关的油田业务，有一定的客户关系。（2）、能独立开拓市场，含有对市场统筹计划、管理、组织的能力，同时又有一定的销售职责。（3）、必须含有统领全区的领导意识和含有总体布局的能力，兼顾公司的整体利益，主动配合其它区域的工作。（4）、无销售定额限制，年终从全区的销售总业绩中分成，避免争抢客户、合同的现象出现。原则上区域经理应含有年销售额200万元以上的能力；（5）、应有锻炼、培养员工的意识，重视对员工在客户关系、营销技巧等方面的培训；调动每一位员工的主动性，充足发挥他们的潜能。（6）服从公司在人员、工作方面的统一组织、安排。3、销售经理（1）、掌握公司全部技术、熟悉有关的油田业务，逐步熟悉、掌握客户关系。（2）、含有独立的市场销售能力，协助区域主管开拓市场。原则上销售经理应含有年销售额100万元以上的能力。（3）、含有独立承当培训演示、主讲公司现有技术及产品的能力。（4）、沟通顾客和产品之间的信息并及时反馈，收集整顿客户资料。（5）、熟悉WINDOWS操作系统，能初步解决顾客在使用中的软硬件方面的基本问题；（6）、配合区域主管的工作，含有独立承当一定的销售和市场开拓的能力。（7）、服从公司统一组织、安排。公关部、技术支持部参考6-7月制订的《岗位职能描述（试行）》并强化内部培训职能（参考《侏罗纪公司市场部培训制度》）。各区销售指标此项工作由于现在不拟定因素较多，暂定在5月份之前完毕。市场部制度各区在完毕软件产品销售指标的基础上，全额参加分成。若不能完毕销售指标，公司只确保其基本工资，年终视其工作状况，予以适量的奖金。各区不在设立子区。区域销售经理六个月后，有权对其销售人员进行考核，定其去留。区域内销售人员应本着互相协作，取长补短，服从安排的原则，团结合作，力求获得合同订单。软件产品销售价格，各区经理有权在其定价基础上下浮动10%。但下浮后，该合同不得进行返款或回扣。下浮比例超出10%，需经公司领导同意。对于顾客提出的返款、回扣、转帐或购置设备等规定，销售价格必须上浮。上浮部分需扣除（待定）的税和所得税。每份合同如返款、回扣等数量超出5000元，需市场部经理或公司领导直接参加。如未超出，各区经理有权自行解决。公关部、技术支持部每年协助技术委员会为各区进行一次中、大型技术演示活动，具体时间由各区安排，其演示费用由公司承当。除此之外的各演示活动的全部费用计入该区销售成本。各区可视状况请求技术支持部或公司项目部，对其区域进行技术支持和培训，其全部费用计入该区销售成本。各区可视状况请求公司领导参加其营销活动，具体时间由各区经理与公司领导协商安排，公司领导除正常差旅费以外的费用（如宴请、礼物等）计入该区销售成本。公关部进行的广告宣传、公关策划以及为各区域所做的规定次数的演示活动等费用由公司财务统一列支。各区应主动为公司项目部提供项目需求信息，为项目部做好项目地的服务工作。如：办理市场准入证、订立合同、催款、商务接待和安排等有关事项。各区域之间、区域内部必须精诚团结，主动合作。区域之间合作订立的合同一律平均分派，计入全部参加区域。市场部分成比例及分派办法本分派方法在不违反公司新颁布的财务制度的前提下实施。各区软件产品销售分成=区域软件产品实际销售收入*X%（待定）-该区销售成本区域软件产品实际销售收入=软件产品合同总额-回款、返款、购置设备等款项。该区销售成本=人员的差旅、宴请、礼物等费用及第六条中规定的其它费用。技术支持部销售分成=实际参加技术支持的有关合同总额*2%（待定）注：此项分成计入该区销售成本。各区项目销售分成=实际参加的有关项目的合同额*（0.5-2%）（待定）其中：由市场人员提供项目信息、客户资源等，对项目订立奉献较大的，获得有关项目销售分成，分成比例为2%；由项目而产生的有关费用，由公司项目组承当。各区销售人员分成=（各区软件产品销售分成+各区项目销售分成）*70%。技术支持部人员总分成=技术支持部销售分成+全部区域软件产品及项目销售分成*8%（待定）。公关部人员总分成=全部区域软件产品及项目销售分成*2%（待定）。全部区域软件产品及项目销售分成的20%将由公司领导作为特殊奖励资金，用于平衡不同区域、地区间的差别。各区之间通过合作订立的软件产品合同，其收入平均分派至各区；通过公司领导协助订立的软件合同，其收入的50%计入该区。鉴于承揽地震资料解决业务的难度较大，总分成比例暂定为4-5%。各区主管收入=基本工资+各区销售人员总分成的60-65%（两人），45-50%（三人）（待定）。各区销售经理人员收入=基本工资+各区销售人员总分成的35-40%（两人），25-27.5%（三人）（待定）。技术支持部经理收入=基本工资+技术支持部人员总分成*25%（待定）。技术支持部人员收入=基本工资+技术支持部人员总分成*15%（定员五人）（待定）。公关部经理收入=基本工资+公关部人员总分成*60-65%（待定）（两人）。公关部人员收入=基本工资+公关部人员总分成*40-45%（待定）（两人）。注：区域内部分派比例将随着人员数量的变化再进行调节。为了确保市场工作的有序、合理开展，在充足调动销售人员个人工作主动性的基础上，按照公司的营销战略规定并结合市场工作的实际，特规定了营销计划的编制规范以下。（一）、总则部门工作按照上报计划、下达实施计划、反馈、监督实施等四个环节开展工作；部门、个人的工作计划及内容均分为年度计划、月度计划、每七天工作计划、专项工作计划及其它与市场工作有关的须列入日程的临时性工作计划；反馈指部门、个人对年度计划、月度计划、专项计划及临时性计划的执行、进展、完毕程度的总结；监督实施指部门负责人按照本部门及全体员工的上报计划内容，于阶段时间内，根据反馈成果对计划执行、实施过程及成效可靠性的评判。、上报计划每年1月15日上报部门及个人的年度计划；每年春节后，上班后一周内上报当月工作计划；其后，每月的25日上报当月工作总结，并同时上报下月工作计划；当月28日部门负责人上报当月工作总结，并同时上报下月工作计划；专项计划、临时性计划，于接到任务或任务发生时，由最后承接人提出具体计划并及时上报。在每七天五召开的部门例会或出差时均以口头形式，向本人的直接上级报告本周工作进展状况和下周工作计划。、计划实施部门及个人计划上报的当天，即由本部门负责人安排、组织与当事人讨