中央企业战略管控体系构建研究

中央企业战略管控体系构建研究

1强化战略管控,形成高效的集团管控模式经过几十年的发展，中国的中央企业（以下简称“中央企业”）规模和能力不断增强。据报道,2011年,全年全国财政收入中约有16.2%来自央企;另有研究表明,央企2005~2009五年来的平均纳税比重占到了全部国企的约58%,占到了全国税收的18.7%左右。央企群体作为大型国有企业的重要引领和核心组成部分,已经成长为我国国有经济的主体和国民经济的中坚,对发展先进生产力,提高我国综合国力,推动经济社会稳定健康协调发展具有至关重要的作用,是全面建设小康社会的重要力量,是党执政兴国的重要经济基础。随着全球化、国际化步伐加快,中央企业的经营格局发生了巨大变化,不仅要参与国内竞争,还要参与国际竞争,竞争日趋激烈。如何应对复杂的国际环境和市场竞争,如何用战略来赢得市场竞争、赢得发展,对中央企业至关重要。然而,由于央企集团形成和发展的特殊性,很多央企还没有建立起适应全球化、市场化要求的有效的集团管控模式。根据国家审计署于2011年5月20日发布的《中国长江三峡集团公司等17户中央企业财务收支审计结果的审计公报》,部分央企出现了较多的违规违纪甚至是违法问题,从违规薪酬到纳税问题,从乱发福利到经营不善,查出数十项问题。其中,大部分问题出在各央企下属的二级、三级企业中。这表明,央企的集团管控与其所处地位不匹配,管控水平亟待提高。成功的战略管控,已成为未来央企集团化公司追求生存与发展的不争之路。当前,中央企业正面临转型升级、转变发展方式、深化改革发展的关键时期,“十二五”,国资委提出要实现“自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强,经营业绩优、公司治理优、布局结构优、社会形象优”的目标,在错综复杂的外部环境影响下要实现这一目标,中央企业势必调整战略方向,加强战略管控。中央企业具有规模大、管理链条长、部分下属单位股权结构复杂等特点,面临错综复杂的内部管理关系,集团公司的战略意图能否被子公司深刻领会并坚决执行关系到企业长远发展。在新时期、新形势下,企业战略的规范作用和方向指引显得愈发重要,战略管控实施和执行显得尤为迫切、尤为需要。为促进中央企业健康可持续发展,研究央企战略管控体系建设刻不容缓。2战略控制的内涵、本质和特点2.1战略管控是在企业管理过程中发挥作用战略控制是选择组织战略和结构,创造控制系统进行监控和评价的活动。MichaelGoold等认为,企业总部可通过对子公司的战略规划及控制过程来影响和控制子公司。国内大多数关于战略控制的文献都是针对单体企业的,都是把战略控制看作战略实施过程中的一项工作,内容多是制定绩效标准、监督与协调、评估与反馈等,实施也往往是强调全面预算体系和平衡计分卡,没有特别关注集团公司的战略管控问题。战略管控在一定程度上就是战略的执行力,而母子公司战略管控是指母公司为了实现集团的整体战略目标所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法,它是对战略管理的管理,其管理的对象不仅包含母公司自己还包含下属所有的子公司的战略管理。战略管控在母子公司管控系统中,是极其重要的一个子系统,它决定了母子公司资源的匹配性,对母子公司系统力量的功能性有着重大影响力。企业集团的战略管控在企业管控体系中居于领导地位,是集团管控的最高层次。2.2管控模式对比一般来说,集团管控按总部的集、分权程度不同分为运营管控、战略管控和财务管控三种管控模式,战略管控是集团管控的主要模式。战略管控与其他两种管控模式相比,在业务特点、战略管理、业务介入、人事管理、绩效管理、资源共享等方面管控范围和深度不同,如表1所示。此外,战略管控在集团总部的职能定位和集分权程度方面与其他两种管控模式相比也有很大差别,如表2所示。战略管控主要控制对集团整体战略目标实现具有重要影响的关键职能,而对下属企业的日常生产经营介入较少,是一种集权和分权相结合的管控模式;财务管控主要以集团整体利润或者价值最大化为控制目标,注重绩效控制,很少介入企业日常运营及战略制定、实施,是一种分权管控模式;运营管控涉及企业集团方方面面,是一种集权管控模式。从以上分析来看,目前中央企业大多采用战略管控模式。2.3管控层级多极化大型集团公司的战略管控具有以下显著特点:2.3.1管控层级多极化大型集团公司管理层级多,往往都有三个层级,战略层级既包括母公司,又包括子公司,甚至孙公司。战略管控的对象多,既要加强集团总部的战略管控,又要加强对各子公司战略干预和控制,确保母子公司的战略协同,因此管控层级呈现多极化。2.3.2管控执行过程化战略管控是一个过程,从战略计划方案开始,到战略规划制订,再到战略实施和战略执行的监控与评价,是一个PDCA循环,因此管控执行体现出过程化。2.3.3管控主体多元化大型集团公司往往是一群独立法人组合而成的联合舰队,具有成员企业多这一显著特征,因此管控主体多,既有处于主导核心地位的母公司,又有协同响应的大量子公司,因此管控主体呈现多元化。2.3.4管控目标差别化母子公司在央企战略管控中的目标不一样,集团总部在战略管控中追求子公司业务协同,以整个集团利益最大化为目标,体现为企业发展的整体性和协同性;子公司的战略目标主要最求自身利益最大化,体现为竞争性,因此管控目标呈现差别化。3中央企业战略控制体系的建立3.1支持项目内不同层级设计央企战略管控涉及内容多、主体多、层级多,是一项系统工程。在体系构建时,应遵循系统设计原理,全面分析体系层次、主体和内容,构建原则如下:3.1.1遵循软系统设计原理战略管控体系是一种标准的非结构型软系统,具有抽象、定性难量化、易受内外部环境影响等特点。因此,在系统设计时要利用软系统设计原理,避开量化目标,重点内外部环境、体系层次和组成内容。3.1.2遵循结构设计原理央企的组织架构往往超过三级,管理层级多,战略管控体系涉及到母公司对子公司的多层级以及跨层级的错综复杂的管理控制,不仅包括央企总部、子孙公司内部微观层面的战略管理控制,还包括母公司对子公司层面的跨层级战略管控。因此,在体系设计时要从战略体系整体结构出发,合理设计母子公司的管控层级与管控方案。同时,管控也有层级,包括核心管控、支撑管控和辅助管控,在体系设计时也应合理考虑。3.1.3遵循动态设计原理战略管控体系是一个开放的、动态的系统,系统的外部环境、内部结构以及输入输出等体系构成要素时常发生变化。因此,在体系设计时应不断更新、动态调整,通过信息交互和体系评价反馈进一步实现自我调节,不断完善管控体系,适应央企发展需要。3.2内容相同的内容不同的企业战略管控体系会有所差异,但其主要内容基本相同。央企的战略管控体系包括三大管控结构(核心管控)、五大支撑管控系统(支撑管控),以及一个管控持续环(辅助管控)。3.2.1优化央企战略管控流程,确保资金安全组织管控是央企战略管控的重要支撑。央企应设立战略管理委员会和职能部门,明确各自职责,负责总体战略的制定、实施和监测评估以及战略调整。战略委员会和职能部门应覆盖母子公司,建立完善的战略组织体系,为战略制定和实施提供组织保障。组织管控主要包括母子公司治理结构、组织结构层级、管控权限划分、职能部门和关键岗位等组织管理措施。流程管控是央企战略管控的重要手段。央企应结合企业实际,聘请专业公司进行管控流程设计,确保管控流程设计科学、规范和高效。设计过程中要注重战略的制定、实施、监控、调整、评估等过程之间的有效衔接,确保战略管控体系有效运行。流程管控包括集团总体战略规划、业务战略规划、子公司战略规划等战略规划制定,战略计划与实施,战略监控与评估等核心管控流程,还包括战略调整、战略风险管理等辅助管控流程。制度管控是央企管控的重要保障,是企业管控的重要内容。央企应建立完善的规章制度,规范和约束母子公司的经营行为,通过完善法人治理制度、规范工作行为,持续开展检查、反馈、改进、评价与考核,提升集团战略管控绩效和集团核心竞争力。制度管控主要包括独立的法人制度、组织机构和一系列的管理制度和管理流程。3.2.2在企业管理方面,首先应建立科学的控制机制,明确管理内容人力资源管控是央企战略管控的重要环节。央企人力资源管控层次多,重点是制定统一人力资源管理政策和制度、对子公司高管层的任免与考核、对下属企业人力资源体系建设进行政策性和专业性指导、对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。人力资源空管主要包括子公司高层人员的任命、绩效考核和专业指导等内容。财务管控是央企战略管控的核心内容。央企应建立科学合理的财务管理机制,设置集团管理部门和配置关键的财务人员,有效的评价和监督子公司财务运行,确保子公司财务运行可控。财务管控主要包括投资管理、成本管理、预算管理、财务运行评价等内容。业务管控是央企战略管控的工作重点。央企应根据集团战略方针统筹规划,合理布局,对子公司的业务经营活动进行指导、协调和监控;以确保集团战略目标的贯彻落实。业务管控主要包括对经营开发、技术创新、安全质量、节能减排、项目管理等一系列业务。文化管控是央企战略管控的重要内容。央企利用企业精神和发展理念来规范企业员工的价值取向和行为方式,通过精神层面和文化层面来推动企业实现集团管控目标。企业文化管控主要包括精神文化、物质文化、制度文化和行为文化等内容。信息管控是央企战略管控的重要方法。央企主要应用资金系统、财务系统、办公系统、科管系统、人力资源系统和采购系统等系统来实现母子公司之间信息传递、数据共享和决策,最大化提升央企价值。信息管控包括管理决策类信息、财务类信息、生产类信息、交互类信息等内容。3.2.3主要方面管控持续环是一个PDCA循环,也是一个闭合环,是管控体系自我调节和提升的重要方式。央企通过管控持续环,不断改进和完善战略管控体系,及时纠正战略偏差,使集团战略受控,确保战略目标实现。管控持续环主要包括战略管控策划、战略管控实施、战略管控评价和战略管控改进等内容。3.3构建三维第三环管控体系央企管控体系框架由三大管控结构、五大支撑管控系统、一个管控持续环组成。三大管控结构处于第一环,是管控体系的核心;五大支撑管控处于第二环,是管控体系的重要支撑,直接配合三大结构支撑管控体系;一个管控循环处于第三环,是管控体系的实施路径,主要调节和完善管控体系,提高管控体系的适应性;三环外的管控主体和内外部环境直接与管控体系形成交互,信息输入流经管控体系,输出战略目标,最终实现战略目标。央企战略管控体系框架如图1所示。4中小企业战略目标的决定因素,主要有战略管理是企业管理的核心,是把控风险、实现企业战略目标的关键,很大程度上决定企业的生存和发展。如何提升央企的战略管控能力,提出如下建议:4.1领导高度重视,加强对二级子公司的战略管控企业各级领导应充分认识战略管控的重要性,把战略管控作为企业管理的一项中心任务,纳入企业重要议事日程。企业应成立以主要领导为组长的战略管控领导小组,主要领导亲自抓,分管领导具体抓,主责部门具体落实。企业应制定推进计划,梳理管控制度和流程,抓好战略目标分解,做好子战略规划,指导二级子公司。二级子公司应积极响应集团的战略管控要求,配合集团总部健全管控体系。央企应形成一套树形的、自上而下的战略管控体系,推进企业战略管控体系建设。4.2体系运行监督各级企业包括集团总部和二级企业应严格执行管控制度和业务流程,狠抓落实,确保管控体系有效运行。加强体系运行的日常监督,发挥自我监督、相互监督和外部监督的作用,不断提高运行质量。加强体系日常维护管理,及时发现体系运行存在的问题,不断完善。把管控体系的运行与日常管理工作紧密结合,融为一体,以业务流程有效执行促进管理制度不断完善,以管理制度不断完善促进业务流程不断改进,确保战略管控目标实现。4.3监控体系运行的实际效果央企应定期开展战略管控评价,一般一年开展一次评价,评价要客观、科学。评价结果要如实地反映战略管控的运行效果,找出管控体系运行过程中存在的缺陷和不足,正确对待。企业应认真总结分析产生缺陷的原因,制定和落实有针对性的措施,明确整改方案,验证整改实施的有效性,持续改进管控体系,提高战略管控体系的运行效率和质量。4.4优化业务流程,突出战略风险控制内控建设是战略管控的重要组成部分,央企应高度重视内控体系建设,完善各项内控制度,优化业务流程,强化企业内部控制,防范各类风险,包括战略风险,最终确保战略目标实现。央企应在完善的内控体系之上构建全面的战略管控体系,以内控建设促战略管控,从而推动企业战略管控能力的提升。4.5突出“定方向、强制度、控风险”,突出战略管控职能央企应充分发挥战略管控主体的作用,不断优化管理流程,压缩管理层级,推行扁平化管理,精简管理环节,明确战略管控职能。集团总部应突出“定方向、强制度、控风险”的战略管控职能;二级子公