创新体系在企业中的作用

创新体系在企业中的作用

0企业创新系统论的提出和发展中央企业是我国建设创新型国家的重要支柱力量。他在一些重要领域取得了巨大的科技成果。然而，中央企业的创新能力仍然很差，主要体现在以下方面。技术人员的自给率低，创新体系相对落后，上层管理团队参与创新管理。究其根本原因是创新动力不足。许庆瑞提出企业创新动力的结构主要包括两方面力量:(1)领导者与群众在创新上的引力与推力、(2)技术创新的推动和市场对技术创新的拉动的力量。以上四种力量构成两对矛盾,也决定了企业技术创新体系的设计和选择。回顾创新的理论溯源,自熊彼特(Schumpeter)于1912年首次系统定义创新概念,创新曾被认为是一个从基础研究开始,经过应用研究、设计试制、制造和销售等环节而形成的单向式、逐次渐进的线性过程。但事实上,创新过程并非简单的线性,而是糅合了复杂的、因素间反馈机制等要素的多元过程,系统创新理论[3~5]和全面创新理论应运而生。系统论的概念首先来源于生物学领域,由生物学家Bertalanffy在1952年发表的“抗体系统论”中提出,此后被引入创新领域。Freeman,Lundvall和Nelson提出国家创新系统的概念,此后学者们相继提出区域创新系统、产业创新系统和企业创新系统。20世纪80年代以前,企业与企业之间通常表现为竞争的关系,但是20世纪80年代末90年代以来,随着知识经济的崛起、大数据时代的来临、产品需求的日益个性化,企业经营环境日益复杂和多变,企业不得不重新审视自身的价值、社会责任和可持续发展问题,传统的企业创新体系受到进一步挑战。此后,企业生态系统理论和开放式创新理论的提出,使创新理论得到了进一步的升华。从技术创新的演化历程看,Rothwell将技术创新过程划分为五代模型:第一代:简单线性的技术推动型(20世纪50年代~60年代中期);第二代:线性的市场拉动型(60—70年代);第三代:技术与市场的耦合互动模型(70年代后期~80年代中期;第四代:集成(并行)模型(80年代早期~90年代早期);第五代:系统集成与网络化模型(90年代以来)。之后模型得到完善,发展成为六代创新模型,即第六代:国家创新体系(21世纪)。在此基础上,本文提出企业创新体系的四代演化模型,第一代“内部研发为中心的创新体系”,第二代“基于协同/整合的创新体系”,第三代“高度基于战略管理导向的创新体系”,第四代“创新生态体系”。本文采用文献和案例结合的方法,探讨企业创新体系演化的背景、各代创新体系的特点,体系之间的相互联系和相互区别,以及对企业创新的影响,着重围绕“高度基于战略管理导向的创新体系”,“创新生态体系”和“基于核心能力的开放式创新生态体系”展开讨论。从而为央企体系的设计和改进提供理论和实践依据。1注重内部研发为中心的创新体系建设,持续支撑企业创新能力20世纪50~60年代,得益于材料技术、生物技术、电子信息技术等新技术的发展,科学技术在创新中的地位和作用得到认可,企业内部研发体系即代表企业创新体系,如施乐的PaloAlto研究中心(PARC)、AT&T的贝尔实验室和IBM的沃森(T.J.Watson)实验室。企业在内部开展研发,通过内部研发实现技术突破,设计开发新产品、试制、生产制造,通过内部途径将新产品推向市场,并提供服务和技术支持,依赖技术获得市场垄断地位。同时对所有关键性要素实施严格的专利权控制,内部研发的优势地位形成其他竞争对手进入的技术壁垒,被认为是企业有价值的战略资产和可靠保证,能保证技术保密和技术独享,进而在技术上保持领先地位,是企业提升核心竞争力和维持竞争优势的关键所在,甚至是竞争对手进入众多市场的巨大阻碍,其特点是对创新进行严格控制并进行纵向整合,是一种封闭式的自主创新模式。这种背景下的企业创新体系称为内部研发为中心的创新体系,其基本思路就是更多的研发等于更多的创新。这个时期市场在企业创新中的地位还未得到重视,同时企业还未充分认识到打破企业边界,展开外部合作对企业创新的重要性。内部研发为中心的创新体系为企业创新力的提升打下坚实的基础。如三一重工和中国南车就非常注重内部研发体系的建设。三一重工按照“专业化布局、一体多地分布”思路,在全球建立了以研究院、所两级机构为主体的研发体系架构,各事业部设立了30多个专业研究院,主要从事各类产品的开发研究。各研究院下又按照不同专业分工设立了221个研究所。在总部设立了研究总院,对研发项目、专利、技术标准、PDM、试验检测、工业设计等公共业务进行统一管理,从而形成了事业部垂直管理和研究总院横向管理相结合的双轨矩阵式研发管理模式,实现了创新资源的有效配置,保证了研发创新的高效率。以各研究院、所为依托,三一重工搭建起集群式科技平台,包括1个国家级和3个省级企业技术中心,3个工程技术研究中心,2个博士后科研工作站,2个院士专家工作站等。支持全球32个研究院的协同设计;建立了行业首家“科技资讯港”及研发项目管理平台、标准化信息管理平台、专利申请管理平台等研发管理系统,实现创新知识共享和研发数字化管理。中国南车集团充分发挥机制、人才、技术及资金优势,打造研发联合舰队,持续支撑技术创新。南车的研发体系以中央研究院为核心,研究院下属有海外研发机构、国家级研发机构、国家级企业技术中心、省级研发机构、省级企业技术中心以及博士后工作站。到目前为止,南车已经形成了以高分子材料的工程化应用为核心的五大核心技术(减振技术、降噪技术、轻量化技术、绝缘技术、水处理技术)和七大核心能力(高分子材料合成,高分子材料复合改性,系统结构仿真分析,振动分析,噪声控制,工艺装备设计,检测分析评价等能力)。2008—2012年南车集团的科技投入占销售收入比例均超过5%。2012年达47亿元,获得政府资金、税收优惠8亿多元,新产品贡献率达70%。南车倾力打造的内部研发体系为企业后续新技术的引进、消化、吸收创造了良好的条件,也奠定了坚实的基础。截至当前,集团创新成果斐然,南车专利拥有量居国内同行业首位,在中央企业机械制造类企业中也排名靠前,目前拥有有效专利4840件。并先后获得国家科学技术进步奖特等奖1项、一等奖2项、二等奖6项。2“互联网+企业创新”理论与实践20世纪60年代后期,企业间竞争不断加剧,生产率显著提高,企业开始意识到市场在创新过程中发挥重要的作用,市场需求被视为引导研发的思想源泉。企业开始关注如何利用现有技术变革,多样化实现规模经济,获得更多的市场份额。20世纪70年代,随着两次石油危机的发生,产品严重供过于求,市场对企业的影响进一步升级。Mowery和Rosenberg研究发现,企业创新过程开始在研发的基础上整合生产和市场资源,从多种渠道获取潜在的创意来源,企业创新体系开始由单一的研发体系向科学、技术、市场和生产制造相互联结的方向转变,以期对市场作出快速和准确的响应。企业创新的不确定性不仅表现在技术的不确定性,同时还有市场、战略以及财务等的不确定性。Teece解释了为什么技术领先企业未必一定能取得先行者优势,而快速跟进者却可以通过模仿而获胜,并指出创新除了关注研发,还要重视包括制造能力和营销能力在内的互补资产。创新管理必须把研发、市场和生产三方面很好地协调和组织起来,缺一不可。三大管理模块相互联动,才能合力将新的创意设想达成有价值的实践。此外,由于企业经营环境日益开放,市场竞争日益激烈,封闭的内部创新模式变得低效难以满足企业创新的要求,甚至在一定程度上阻碍了企业创新。Chesbrough于2003年正式提出开放式创新理论,并在实践上得到应用,助力企业构建开放式创新体系。第二代企业创新体系是一种基于协同/整合的创新体系。与第一代体系相比,第二代企业创新体系不仅整合了生产、制造和市场的内部资源,同时也通过组织边界的渗透,整合了外部创新资源,企业的创新思想一方面来源于组织内部的研发部门、制造部门和市场部门,企业协同内部的战略、人才、数据等创新思想开展创新活动。另一方面还来源于企业的外部,利用外部主导客户、服务机构、研究机构、大学以及行业其他机构的创新思想和市场途径。第二代创新体系将内部和外部的创意结合到企业结构中;企业内部的创新思想也能够通过外部的渠道进入市场,将企业现有的业务外置,以产生额外的价值。海尔的创新体系就是典型的第二代创新体系的例子:海尔以全球五大研发中心作为资源接口,与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作。在互联网上,海尔搭建了“P+D”创新门户,与36个顶级供应商、4个创新媒介、6个专家网络、29个协会组织、32个学术机构和360个技术公司建立了全球研发资源的合作关系。海尔内外部整合的开放式创新体系在实现自身转型升级的同时,也引领着传统家电产业向数字化、信息化、网络化方向发展,成为推动传统家电业转型升级的关键推动力。3创新战略与企业总体战略的关系从企业管理的角度看,创新是一个从新思想的产生,到研究、发展、试制、生产制造,再到首次商业化的过程。从一项创新技术到一个市场上高度认可的创新产品,其间必须跨越“达尔文”之海,需要经过众多过程。因此,创新是一项事关企业发展方向的战略性活动。战略管理在企业创新中的重要性日益凸显,催生了第三代“高度基于战略管理导向的创新体系”。而企业创新战略与企业总体战略的关系可以描述为:创新战略是企业战略的关键组成部分,创新战略应该与企业总体战略保持一致,创新战略服务于企业总体战略,同时对企业总体战略有推动作用。企业的创新战略决策主体离不开企业的领导治理系统。公司治理最初由Adam提出,此后,经济学家和管理学家们对其展开了研究[25~32]。研究表明:创新作为企业的重大战略行动,与特定的公司治理结构有着密切的关系,主要围绕代理冲突、所有权结构以及董事会治理模式三个方面展开研究。Wright等人认为,代理冲突的存在影响和削弱了经营者对企业创新的追求。冯根福等人从股权结构的角度论证了公司治理与技术创新之间存在相关关系。Jensen证明了企业内部治理机制影响着企业研发资源配置效率,从而影响企业技术创新;Nakahara则认为,在影响企业技术创新的众多因素中,最高管理层的支持是最重要的因素。Zahra)研究发现董事长和CEO两职分离与企业创新的相关关系因企业规模而异。华锦阳指出公司治理对企业的技术创新活动发挥着决定性的作用,并总结了不同的治理模式(所有者、股权结构、监控主体、经理来源)对企业创新的影响。3.1市场体系不完善,外部治理机制缺乏有效制衡代理问题的产生源于企业所有权和控制权的分离,而公司治理则是用以解决代理问题的一套制度安排。我国央企的治理结构,在内外部治理机制上都不够完善。外部治理机制除了董事会制度本身存在的缺陷以外,还表现在市场体系不够完善。其次,内部治理机制缺乏,包括股东大会、董事会、监事会、高管层各基本要素之间缺乏有效的制衡与激励。国有控股的单一所有权结构,以及传统体制与文化,造成央企创新动力明显不足。华锦阳曾将我国国企的治理模式称为“中国国企传统治理模式”:在创新方面短期行为较多、不考虑企业资产的保值增值、并缺乏配套的文化和组织。创新类型偏向政府推动的项目,自主创新不足。3.2以独立董事制度带动公司创新管理体制董事会是公司治理的中枢,其设计和运行代表了不同的企业治理模式。在董事会结构方面,最重要的是CEO与董事长的兼任情况、董事会规模以及独立董事比例三个因素。Jensen认为董事会规模不宜过大,当董事会成员数量超过7~8人时,董事会就不能有效发挥作用。此后,Zahra等在对美国中型生产性企业调研后发现,董事会规模与企业创新之间确实存在倒U型关系。国资委下属115家央企集团公司,设立董事会的央企有60多家,其中CEO与董事长兼任的有22家。在规模上也参差不齐(3~14人),其中9人规模董事会占比最大,约为企业总数的30%左右,对于董事会规模极大或极小的企业需要进一步斟酌并调整。除了董事会规模,CEO与董事长兼任情况以外,治理结构布局也是需要纳入考量的范畴,在治理结构中可以成立创新管理委员会,如三一重工和海科集团的治理结构:“董事会-创新委员会-创新管理办公室”式自上而下、市场驱动的3级创新管理体制,可以保证企业创新思路的顺利实施。此外,独立董事制度被认为是一剂治疗公司治理结构顽疾的良方,独立董事的引入能够避免内部董事可能出现的过多重视核心技术的“路径依赖”,以一个局外人的身份来参与企业的创新战略,协助提高董事会的创新能力,使企业做出更加科学的创新决策,提升企业的获利能力。央企独立董事制度更是破除央企治理旧体制、建立新体制的突破口,是从根本上破除“内部人控制”的关键所在。陈宏辉、贾生华认为董事会的独立性高低与董事会决策质量之间是一种倒U型关系。对于独立董事在董事中的占比,国际经合组织(OECD)在1999年的调查显示,发达国家上市公司独立董事所占比例较高,瑞士89%,瑞典85%,法国82%,比利时78%,美国77%。截至当前,我国央企董事会中独立董事的占比分布在33%~67%的范围内,显著低于发达国家水平。独立董事占比偏低,说明独立董事在央企董事会中处于弱势地位。此外,我国央企独立董事的设置,还带有明显的行政色彩,虽然上市公司普遍设立独立董事,但仍然受到“大股东/内部控制董事会———董事会选举独立董事———独立董事制衡能力和监督能力受削弱”的限制。再加上我国官本位文化的影响,央企领导人往往存在不容许他人干预决策的倾向,导致独立董事形同虚设,独立董事作用不能正常发挥。改变这一现状必须完善独立董事制度有效实施的外部环境,例如建立、完善有效的产权市场;有效的人力资源市场;推动独立董事信息保障制度建设。除此之外,制定合理的报酬制度,建立有效的激励机制,形成独立董事的信用机制,充分调动独立董事参与决策和发挥监督作用的积极性也是重要一环。因此,央企保证独立董事发挥作用的关键在于:创造良好的体制机制,确保独立董事规模到位、职责到位。如中国神华、中联重科等的独立董事制度,做到了形神兼备:公司充分保障了独立董事开展工作的各项条件:制度、机构、程序、独董素养以及占比方面。中国神华坚持独立董事的独立性,发挥监督职能,参与公司各项重大决策的形成,对公司的规范运行发挥了重要作用,维护了中小股东的合法权益。3.3将回顾调查过程,引入cfo机制企业管理层亦对企业的创新产生显著影响。管理层协助董事会制定创新战略,作为公司治理中的执行机构,成为创新战略决策的实施者和风险控制者。Roberts在对全球400家来自日本、北美以及欧洲企业的战略管理标杆研究中发现,管理层(技术型CEO、CTO、CFO等)对促成企业有效的战略实施发挥着决定性作用。CFO作为公司财务与会计领域的最后决策人,清楚掌握着企业成本、价值和风险,在企业创新的投资决策流程中起着举足轻重的作用。然而,国内外企业在对CFO的角色和职权定位上存在很大差异。首先,体现在地位上。国外CFO和CEO、公司董事长处于同等重要的地位,国内CFO无法企及如此高度。其次,体现在扮演角色上。国外CFO除了传统的财务预算角色之外还扮演着董事会、股东、审计师、监管部门的合作伙伴角色,是公司发展的智囊。也因此,国外企业的CFO具备成长为CEO的路径。我国大部分央企将财务负责人称之为总会计师或者财务总监,少部分称之为总经济师。但是总会计师、财务总监和CFO是有差异的。首先,CFO与总会计师的区别在于:CFO的地位要高于总会计师,CFO的职责和作用要大于比总会计师。总会计师作为单位财务会计的主要负责人,在财会部门只拥有有限的决策权。而CFO在西方企业里是仅次于CEO的角色。CFO除了财会职责,还参与企业经营的重大决策。其次,财务总监与CFO的差异在于,前者是经理层成员,而后者则是董事会成员,与CEO,COO一起成为董事会中不可或缺的3个内部人,若是小公司,可列席董事会会议。CFO在人事关系上独立于包括CEO在内的经理层的其他成员,由董事会任免,对董事会和股东负责。对于央企来说,可以借鉴国外经验引入CFO机制,并且从制度上保证CFO在企业中的地位,赋予CFO职权,CFO不仅负责企业内部管理控制而且应按照法定程序进入董事会。Roberts研究了企业高管CEO的技术背景对企业创新的贡献,并不存在显著相关性。但是拥有较好技术背景的CEO与企业的全球化水平高度相关,带来更具竞争力的技术战略,减少盈亏平衡时间,且更能接受CTO进入董事会或者高管团队。如斯伦贝谢公司,其CEOPaalKibsgaard先生,主管技术的执行副总裁及公司首席科学家AshokBelani先生和主管集团战略发展的J-FPoupeau均拥有石油工程专业的硕士学位,有深厚的技术背景。也正是核心高管层的技术背景出身,使得斯伦贝谢在发展过程中一直崇尚技术创新,引领行业发展的潮流。Roberts的研究还发现,日本企业的成功,很大程度上与企业对CTO的重视相关。在全球400家受调查企业中,90%的日本企业,其CTO属于董事会成员,远远高于欧洲和美国。CTO作为高管团队成员的企业依然是日本企业最多。Medcof指出公司的CTO对公司战略有高度的影响力,可以使技术因素强烈影响战略。我国央企则一般不设CTO职位,而以总工程师代替,但是总工程已经是一个历史职位,今后应提升到CTO的高度。此外,从央企中总工程师在管理层中的地位可以看出,我国央企普遍对总工程师的地位不够重视,在115家央企中只有15家将总工程师列为高管人员,这将影响央企的技术创新战略。然而CTO主要负责技术创新为主,对企业的战略和市场把握不足。许多北美企业,其成功创新往往由一位杰出的CINO支撑。CINO职位的提出是在1988年,目前一些国际领先企业(超微半导体公司AMD、花旗集团(Citigroup)、杜邦公司(Dupont)、空中客车公司(AirbusS.A.S.)、可口可乐(Coca-Cola)、百事可乐(Pepsi-Cola)、施乐(Xerox)等)已经设置了首席创新官(CINO)职位。CINO可以为企业提供前瞻性、紧迫性的战略方向,指引企业实现可持续创新。CINO为企业挖掘学习和发展的能力和动力,实施创新的流程和工具,使企业跨职能、跨部门、跨地区地协调创新。我国央企负责基础研发的,负责新产品开发的,负责公司文化的,负责制订公司战略的,负责信息的,一般由不同的副总裁领导。鉴于创新贯穿于公司的整个运营环节,一个统一的、负责管理与创新相关事务的CINO职位是必要的。超威半导体公司(AMD)的首席创新官,BillyEdwards,除了负责公司产品/服务的创新以外,还需要寻找新的商业模式,或者汇集客户的新想法,以及制定新的富有创意的组织架构和公司文化。也就是说一位首席创新官需要成为市场营销人员、技术专家、战略家、以及商人的混合体。4抓创新生态系统的同时,增强创新能力建设企业创新生态系统理论由Moore提出。企业生态系统是一种由客户、供应商、主要生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制定机构、工会、政府、社会公共服务机构和其他利益相关者等具有一定利益关系的组织或者群体构成的动态结构系统。Iansiti和Levin,Zahara和Nambisan也分别从生态位、生态系统动态结构和企业生态网络的视角对企业生态系统进行了深入阐述。从系统的角度看,企业不再是单个产业的成员,而是横跨多个产业的生态系统的一部分。首先,企业生态系统内各要素相互联系、作用的方式,是系统存在与发展的基础,也是系统稳定性的保障。其次,同类和不同类企业之间、上下游商业链成员之间形成了交错、多维的网络结构。这个网络与传统网络之间的区别主要在于其复杂性、动态性和交叉性。Victor等人认为:传统创新网络的创新主体之间如果有(n-1)/2个协作节点,那么创新生态网络各创新主体之间就有可能产生n*(n-1)/2个协作节点,因此创新生态系统的网络节点比传统创新的网络连接节点多了n倍,这就是创新生态系统的网络倍增效应。网络倍增效应带来的组织间合作的优势可以由交易成本、资源观和战略决策来解释。对交易成本而言,组织间合作可以提高资产回报率,增加组织间效率,并将外部交易成本内部化和最小化,从而降低单位成本。对资源观而言,组织间合作有助于组织实现对关键性资源的控制,将不同组织所拥有的互补资源整合起来。对战略决策而言,组织间合作可协同和扩展市场能力,进而提高组织绩效。如海科集团的生态创新体系设计,海科集团以创新委员会为核心,与风投、同行、政府、大学科研院所、咨询公司构建良好的生态体系以促进创新。苹果、IBM、宝洁、礼来等企业的成功也表明,仅仅关注自身的内部能力是不够的,必须同时考虑到生态系统内其他生态伙伴的特征与需求,并且构建以企业自身为中心的动态开放式的商业生态系统。创新生态系统是创新全要素资源的协调系统,不仅涉及企业间的生态系统,还包括企业内部的全员创新。在全员创新上取得较高成效的是海尔、宝钢和吉利等企业。从2005年开始,吉利汽车还未进行战略转型时,公司上下便正式开展了代表着全员创新的“元动力”工程。“元动力”工程就是一系列提高员工满意度、增强员工主人翁意识和激发员工工作积极性、创造性的管理方法、管理思想、管理理念。理顺员工的气,凝聚员工的心,发挥员工的力,采取一切可能的方法和措施提高员工满意度,使员工成为企业的真正主人,充分调动全体员工参与企业管理的主动性、积极性和创造性,充分挖掘员工的智慧和潜能,把员工的所思所想转化为企业发展的动力,转化为企业的市场竞争力,推动企业的持续发展。吉利汽车要实现“造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界的宏伟目标”的战略转型,实践时刻对品牌负责,永远让顾客满意的质量方针,具体落脚点在于员工。推进“元动力”工程,大大加快了吉利汽车战略转型。由图11得出,吉利员工提案创造的经济效益越来越大,从2005年的898.8万元增加到2009年的5443万元,说明企业越来越重视提案的实施效果,员工也由刚开始关注小的创新逐步关注到重大创新为企业带来的效益。21世纪,企业技术创新进入新的时代,加强技术积累和前瞻部署是把握时代新机遇的前提,央企不仅要关注新技术的发展,更要为国家工业安全、信息安全乃至国家经济安全、军事安全做出更大的贡献。增强企业的核心竞争力和控制力企业自主创新发展的重点。为此,子啊构建创新生态系统的同时,需要围绕创新能力建设,一方面要抓创新资源整合,更要关注企业的核心能力建设。中国电子科技集团为了更好承担“国家队”的使命和责任,延续国家利益高于一切的理念,在今年提出了“国内卓越,世界一流”的战略目标。围绕战略目标,中国电子科技集团部署探索实施了“重构技术创新体系,打造技术创新业态”的科技体制改革工程。一是突出技术性、前沿性的研究。推动技术创新由跟踪式向自主式转变,提升原始创新能力。加大投入力度,按主题,成体系梳理关键技术,重点布局基础性,前沿性以及边缘性、渗透性比较强的技术,保持较高的科技投入力度,不断优化科技投入的方向,近十年来累计科研活动的经费投入超过千亿元,占总收入17%,其中科技创新投入400亿元,占总收入的7%,同时在基础技术领域,倡导更加纯粹的创新,避免完全以市场思维来度量技术的价值。二是突出系统要素,成体系的技术创新。体系化的技术创新,才能够形成最大的价值,才能够避免技术创新的碎片化,深化研究制定集团公司创新发展规划,并对主题和系统关键技术进行逐级的分解,利用WBS和技术成熟度的评价方法,对关键技术进行成熟度评价,在此基础上加大了内部科学资源整合,按系统要素,成体系重构科技创新的体系,并布局关键技术,确保重大系统所需关键技术的完整性。在实际过程中,注重系统等上下游技术的衔接与协同,实现关键技术的群体突破。三是突出多学科、多资源的协同创新。协同创新是构建国家创新体系,实施创新驱动发展战略的要求,积极加强与国内外高校企业和创新机构的合作与交流,并在重点领域建立技术产业创新联盟