国际商业银行的业务架构与管理架构

国际商业银行的业务架构与管理架构

现在，国内银行的内部业务环境发生了重大变化。一方面,经济一体化、利率市场化、金融脱媒化和资本监管日益强化等一系列发展趋势不断对国内商业银行的持续盈利能力带来新的挑战;另一方面,国内商业银行传统的“以块为主、块强条弱”的盈利结构和管理架构已难以适应业务种类不断增多、业务体系日益扩充、经营平台日渐拓展的集团化发展要求。构建“条块结合、纵横平衡”的盈利结构与管理架构已经成为当前国内商业银行深化改革发展的重心之一。经过数十年的转型,部分国际大型银行已构建了适合跨市场跨区域经营的、各具特色的盈利与管理模式,考察分析其成功经验,可为国内商业银行盈利模式转型及管理架构调整提供一定的借鉴。一、商业银行盈利结构分析商业银行的盈利结构可以从“纵”、“横”两个层次进行分析,所谓的“纵向盈利结构”是指商业银行盈利在不同业务条线间的分布,所谓的“横向盈利结构”是指商业银行盈利在不同经营区域间的分布。(一)综合化金融集团与专业化金融集团的区别从经营战略的差异来看,国际银行基本可以分为以零售和批发业务并重的综合化金融集团与以金融资产服务业务为重心的专业化金融集团两类。以花旗、汇丰和渣打为代表的国际银行作为金融集团综合化经营的典型代表,其盈利结构的现状与特点反映了综合化金融集团盈利结构的一般特征。1.新兴业务成为综合化金融集团的重要盈利来源花旗、汇丰和渣打集团在数年的转型过程中,形成了涵盖传统业务与新兴业务、零售业务与批发业务、差异化的纵向盈利结构(见表1)。概括起来,综合化金融集团的盈利结构表现出以下几个特点:第一,新兴业务已经成为综合化金融集团的重要盈利来源。以花旗、汇丰和渣打为代表的老牌商业银行正从传统的融资中介转型为全方位的金融服务提供商,以全球市场和金融交易为主要内容的跨境金融资产服务已经成为其重要盈利来源,收入和利润贡献率达到50%以上;以高净值客户为服务对象的私人银行业务也正在成为其新的业务增长点。第二,零售业务仍旧是综合化金融集团稳定的收入来源。虽然批发业务在花旗、汇丰和渣打等综合化金融集团的盈利中占主要比重——利润贡献普遍超过70%,但零售业务因为资产利润率相对稳定,仍是其降低经营风险的稳定收入来源,利润贡献率一般仍在20%左右。2.全球盈利格局从横向盈利结构来看,综合化金融集团基本形成了在全球多个区域市场获取利润来源的多元化的横向盈利结构(见表2)。总结起来说,综合化金融集团的横向盈利结构大体表现出以下特点:第一,综合化金融集团结合自身发展历史和经营战略,形成了差异化的全球盈利格局。比如,深植华尔街的花旗银行长期以来形成了立足母国、放眼全球的盈利策略,打造了美洲、欧洲和亚太三个盈利重心;发端于香港的汇丰银行几经变迁,除以香港为中心的亚太地区外,欧洲也是其重要获利区域;虽然总部位于伦敦金融中心,但渣打银行自成立以来,运营重心就在亚、非等新兴市场,母国及其他发达市场的利润占比较低。第二,亚太和拉美等新兴市场已经成为综合化金融集团的重要利润来源地。近年来,随着新兴市场经济持续快速增长,国际银行纷纷加大了在新兴市场的业务拓展力度,新兴市场正成为国际银行竞相追逐的盈利重心。如在花旗银行的盈利格局中,拉美和亚太成为与北美和欧洲并重的盈利重心;在汇丰银行的盈利格局中,以香港为中心的亚太区域的利润占比超过60%;而渣打银行的利润仅不足4%来自于集团总部及其他发达市场。3.综合化金融集团的盈利结构从纵横对比来看,综合化金融集团基本形成了在全球多个市场同时开展多业务条线经营的“条块结合、纵横平衡”的盈利结构(见表3~5)。总的来说,以花旗、汇丰和渣打为代表的综合化金融集团虽然在全球多个市场均提供全方位金融服务,但不同市场的盈利结构仍存在差异:在亚太和拉美等新兴市场,零售业务收入贡献相对高于批发业务;而在北美和西欧等发达市场,批发业务收入贡献相对高于零售业务。以花旗集团为例,其零售和银行卡业务线来自亚太和拉美市场的利润占比高达80%左右,而其证券和交易服务分别来自亚太、拉美市场的利润占比仅为33%和52%。(二)瑞士信贷集团业务结构分析以瑞士信贷为代表的专业化金融集团长期以来形成了以投资银行和金融服务为重心的盈利模式(见表6~7)。瑞士信贷的盈利结构反映了专业化金融集团盈利结构的一般特点:从纵向盈利结构来看,瑞士信贷集团业务范围集中于私人银行、投资银行及资产管理三大业务条线,其中,投资银行业务线、私人银行业务线在收入和利润总量中的占比分别在50%和40%左右,是其主要盈利来源。从横向盈利结构来看,瑞士信贷集团的盈利主要来自美、欧发达地区,来自亚太区域的收入和利润占比则非常低,这与瑞士信贷集团面向机构和富裕阶层的金融资产服务业务模式有关。二、“条”、“块”管理模式难实施统筹管理多个业务条线和不同经营区域,实现综合化、国际化经营目标,商业银行不可避免地面临如何处理“条”、“块”管理的问题,即如何科学界定业务纵向管理和地域横向管理之间责权利的划分问题。经过20世纪70年代以来的变革,国际银行基本形成了以条线管理为主的矩阵式管理模式。(一)国际银行组织结构的一般特征虽然国际银行因自身发展历史、业务重点和区域分布差异,在组织架构设计与安排上有一定差别,但概括起来,表现出以下几个共同特点:1.业务板块板块国际银行往往依据客户类型设置业务条线,面向个人客户的个人金融(零售)业务条线与面向企业和机构客户的商业银行(批发)业务条线是基本设置,加之其他金融资产服务业务板块,业务条线数量一般在2~4个之间(见表8)。各大业务条线(板块)综合协同性较强的子业务,基本可以满足向不同层次、不同类型客户提供全方位金融服务的要求,花旗集团的详细业务架构见图1。基于对全球化发展进程、新兴市场经济增长前景、消费者人口特征变化、融资及风险转移动向等未来经济增长趋势的研判与分析,花旗集团在2008年对纷繁复杂的业务条线进行了整合,将盈利潜力大、风险适中的业务整合至花旗公司,将核心战略以外的、经济敏感性高的资产和业务整合至花旗控股(1)。2.花旗集团中地区风险机构的组织架构当前,国际银行几乎无一例外地改变了过去以地区为中心、以分行为主导的“块块”管理,构建了以业务运营垂直为主、横向为辅的组织架构。在这种组织架构中,业务条线是组织架构的主线,上下行对口业务部门之间实行实线汇报关系,总行主要通过各大业务部门对分支机构进行管理和控制;地域管理主要承担横向协调职能,沿着地域线的汇报在很多情况下是虚线汇报;分支机构在涉及重大业务问题的时候往往向上级业务主管部门汇报,而在涉及行政事务、法律事务、客户市场等问题时往往向分支机构负责人汇报。如花旗银行建立了总行、地区总部、国家分行、城市分行的组织架构体系:总行部门为指挥中心;地区总部负责所在地所有分支机构的业务运营管理;国家分行从事银行业务经营,同时设置某些特殊管理职能部门和客户营销机构;城市分行(1)直接面对市场和客户。各家银行的区别主要存在于业务线和地域块的组合方式及权责倾向,即地域块独立于业务线还是嵌入在业务线当中,地域块和业务线分别被赋予多大的决策权等。花旗集团采用了地域块嵌入型组织架构安排,比花旗地区消费银行业务线(RegionalConsumerBanking)进一步细分为北美消费银行(NARCB),欧洲、中东及非洲消费银行(EMEARCB),拉美消费银行(LATAMRCB)和亚太消费银行(ASIARCB)(见图2)。相较于花旗集团,汇丰的本地机构拥有更大权限(见图3)。集团资本来源及分配、业绩表现评估主要是按地区进行,在亚太、欧洲、美洲、中东及非洲等地区主要由香港上海汇丰银行(TheHongkongandShanghaiBankingCorporationLimited)、恒生银行(HangSengBankLimited)、汇丰(英国)(HSBCBankplc)、汇丰(法国)(HSBCFrance)、汇丰(美国)(HSBCBankUSAN.A.)、汇丰(巴西)(HSBCBankBrasilS.A.-BancoMultiplo)、汇丰(墨西哥)(GropoFinancieroHSBC,S.A.de.C.V.)、汇丰私人银行(瑞士)(HSBCPrivateBankingHoldings(Suisse)S.A.)等子公司运营,各子公司完全是一级法人单位,独立开展各项业务,集团不干预子公司日常经营活动,只负责派往子公司的董事和提名的总经理等人事、财务、收益、重大投资和内审、风险监督等管理事项和政策业务指导工作,这与其“全球金融,地方智慧”的长期经营理念有关(刘明坤,2012)(1)。(二)正确划分市场,推动不同经营区域的一体化运作国际银行矩阵式管理的核心问题是如何在业务纵向管理和地域横向管理之间进行权责利的合理划分和界定,并最大程度推动不同业务条线、不同经营区域的一体化运作。各家银行管理体制设计虽有所差别,但基本包括以下一些核心内容:1.业务拓展及支持保障系统的构建在当前国际银行推行的以条线管理为主的矩阵式组织架构当中,分行的职能被大大削弱,总部管理和控制的职能相应增强。除担当决策指挥功能的董事会和负责日常管理的执行机构之外,总部的管理和控制职能主要通过各职能部门实现。根据职能划分,一般设置三大类职能部门,分别是业务拓展系统、管理系统和支持保障系统。业务拓展系统是由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程和运行体系,负责拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户,直接为银行创造利润。管理系统一般包括公共关系、财务管理、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等部门,负责建议或评价业务拓展,相当于业务拓展系统的“制动系统”。支持保障系统是业务拓展系统和管理系统的“加油系统”,如信息技术部门为业务拓展和管理变革提供技术支持,研究分析部门研究银行战略管理、业务前景等,人力资源部门招聘、配置、考核与管理员工等。管理部门和支持保障部门既可嵌入到业务系统当中,也可设置在总行、地区总部和分行层面。总部的相关部门对下级部门实行垂直管理,甚至向下级部门直接派任人员,如在汇丰集团,集团执行董事会成员兼任下属公司的董事长,各子公司由集团指定董事组成董事会。如果部门嵌入到业务条线中,则该部门负责人需要向业务条线负责人汇报,如在花旗集团,分行业务主管需要同时向分行主管和上一级部门业务主管报告并负责。2.区域总部的职能由于全球经营,国际银行往往在总分行之间设立区域总部来适度缩小管理跨度。区域总部作为总行派出机构,主要管理人员由总行委派和任命,按照总行经营目标和方针直接管理和调控分行经营行为。区域总部主要承担两方面职能:一部分是业务管理职能,各业务条线的区域总部汇集于此(多数情况下合署办公);另一部分是行政管理职能,包括提供后勤保障和内外协调,协助前台部门营销,对各业务条线的风险、考核进行监控等。区域主管统一进行行政管理,其职责主要分为三个方面:一是负责分行资源的合理配置,二是保证分行的合规性经营,三是维护并促进和当地政府及企业之间的关系。以汇丰集团为例,在香港设有亚太区总部,在阿联酋设有中东地区总部,在英国设有欧洲总部(法国除外)(詹向阳等,2004)。3.强化全球物流支持和保障区域运营的it技术来源IT技术的迅猛发展及其在信息传递、数据采集、业务处理、风险控制和业绩评价等方面的广泛应用也正是20世纪以来国际银行专业化、垂直化管理变革的重要推动力之一。当前,国际银行全球管理的重要特征之一便是充分重视IT技术对区域运营的支持和保障作用。比如,桑坦德银行在全球设立五大数据中心,除了母国境内的马德里数据中心、博阿迪亚数据中心和筹建中的坎塔布里亚数据中心,还在巴西的坎皮纳斯、英国的米尔顿凯恩斯以及墨西哥的克雷塔罗设立三家数据中心(2)。渣打集团在印度的清奈、马来西亚的吉隆坡以及中国天津设立技术中心,在新加坡和马来西亚设立手机银行中心。4.临时合作组织合作国际银行在组织形式方面具有较强的灵活性,时常打破条、块界限,在整个集团范围内优化资源配置。当营销金融服务于需求复杂的大型客户时,不同产品线的客户经理和产品经理可能临时组成合作组织,还可能与集团下属的证券、保险、信托、投资、财务、专业金融服务公司等形成临时合作组织,通过各部门的协作配合,共同为客户提供一揽子金融服务解决方案(见图4)。5.业务模型:单一全球货币,面向国际市场的一体化的资金来源,源于中国市场综合化、国际化经营是国际银行的核心竞争优势,真正实现一体化运作,全面满足客户跨市场、跨区域的金融需求,国际银行不但需要灵活的组织形式,还必须设计有效的激励考核机制以推动各业务条线、不同地理区域经营联动的积极性。如瑞信集团以单一全球货币(SingleGlobalCurrency,SGC)为核心的一体化协作机制值得借鉴,作为其独特的创利模式和收入共享模型,图5展示了一个成功的运作案例。在图5中,亚太区私人银行部中国市场客服经理将一名客户引荐至投资银行部,使客户的业务成功实现分拆上市,为投资银行部带来400万美元的收入。在业务核算过程中,根据事先确定的5∶5收入分成比例,亚太区投资银行部和私人银行部各获得200万美元收入,同时,投资银行部客服经理获得400万美元收入积分,私人银行部客服经理获得400万美元SGC模拟账面收入,并于年末按既定比例折算为SGC奖金。(三)借助推行“纵向为主、横向为辅”的管理架构国际先进银行现行“纵向为主、横向为辅”的矩阵式管理架构是由市场自然演进,并在竞争中不断优胜劣汰、不断完善而形成的,这种管理架构表现出优于传统“块块”管理的诸多优点:首先,“纵向为主、横向为辅”的矩阵式管理架构能够更好地适应综合化、国际化发展要求。为应对金融脱媒,银行提供更加综合化、个性化的产品和服务,开展更具针对性的营销,实行与此相适应的专业化经营,在“纵向为主”的管理架构中,实行自上而下的垂直管理、以客户为中心的联动营销和总部研发,正满足了银行上述运营需求。此外,在“块块管理”体制下,地域分行经营的独立性阻碍了银行为客户提供全球一体化服务,重复研发、多头营销问题经常发生,而以业务条线为主的管理架构则有利于银行对跨国企业提供全球一体化服务。其次,传统总分行制的管理架构强调上下级机构间的信息沟通,而矩阵式结构则可以实现信息在业务条线间的纵向传递与经营区域间的横向流动。实践证明,矩阵式结构不仅蕴涵了先进的经营管理理念,如以客户为中心、以市场为导向的理念,扁平化、垂直型和专业化的管理方式,也符合节约交易费用、提高市场效率、提升业务创新能力和强化风险控制的要求。最后,“纵向为主、横向为辅”的矩阵式管理架构较好地解决了业务纵向管理和地域横向管理之间的分权和平衡。“块块管理”体制下,分支机构授权是否适度很难把握——授权过度则总行不易统一监控,授权不足则分支机构经营灵活性受限。以业务条线为主的管理架构实行分行和专业产品线的双重管理,一方面有利于调动分支机构的经营主动性和积极性,另一方面也有利于总行统一决策和监控,统一配置资源。三、国际合作成功模式对国内商业银行转型发展的启示构建适应经营环境变化和具有国际竞争力的盈利及管理架构,已是新时期国内商业银行转型改革的重要内容,国际同行的成功模式至少为国内商业银行的改革探索提供了如下启示。(一)客户营销机制落后当前,国内商业银行的业务条线基本是以“产品”为中心设置的,不同业务条线的营销及管理由不同业务管理部门分工负责,业务线产品重叠、客户定位模糊、同一客户多头营销等问题普遍存在,已不适应向客户提供一站式金融服务解决方案的市场需求,也违背了资源共享、精益管理的可持续发展理念。借鉴国际同行成功经验,构建以“客户”为中心,简单清晰的业务架构可考虑分别整合目标客户相似、业务性质相近的业务条线,构建由个人金融业务条线、公司及机构业务条线以及金融资产服务业务条线在内的业务架构(詹向阳等,2012)。(二)商业银行国际化程度低股改以来,以中行、工行、建行为代表的国内商业银行加快国际化扩张步伐,已初步构建了覆盖大多数区域的、较为完善的国际经营网络。但与国际同行相比,国内商业银行的国际化程度还很低。进一步提高国际化程度,国内商业银行不仅需要把握金融危机后的有利窗口期,不断完善国际经营网络,更需要不断强化境外机构的经营管理,提升境外机构盈利贡献。国际同业的成功经验显示,设立区域总部是缩小总部管理半径、增强境外机构本地化竞争能力的重要途径。国内商业银行可以考虑结合中长期国际化战略部署,以大洲或相邻国家集群为单位,设立大区域总部,负责制定及实施各自管辖区域中长期国际化发展战略。(三)纵向平衡、条块结合的管理架构的理性选择国内商业银行需要逐渐改变现有的管理格局。然而,照搬国际经验,短时间内颠覆现有“以块为主”的管理架构,对国内商业银行来说也是不现实的。结合我国政治、经济、金融改革进程及发展现状,探索业务纵向管理和区域横向管理之间权责利的科学界定与划分,渐进构建“纵横平衡、条块结合”的管理架构,于国内商业银行而言,是较为理性的管理变革路径。“纵横平衡、条块结合”的管理架构,需要强有力的总部控制,亦需要“条”、“块”间的有效协调与配合,相应要求国