【S纺织公司员工绩效考核体系现状、问题及优化研究（附问卷）14000字（论文）】

S纺织公司员工绩效考核体系现状、问题及优化研究目录TOC\o"1-2"\h\u一、导论 110615（一）研究背景 129445（二）研究意义 122086（三）研究思路 27346（四）研究方法 210515二、相关理论基础 35233（一）绩效 321125（二）绩效考核 317070（三）绩效考核的相关方法 312850三、S伟业纺织公司绩效考核实施现状 59758（一）S伟业纺织公司概况 515270（二）S伟业纺织公司绩效考核现状 715639四、S伟业纺织公司原有绩效考核体系存在问题及原因分析 1028888（一）绩效考核问卷调查及结果分析 1029387（二）S伟业纺织公司绩效考核工作存在的主要问题 141274（三）S伟业纺织公司绩效考核工作存在问题的原因分析 1630536五、S伟业纺织公司绩效考核体系优化设计 184865（一）加强绩效考核中的沟通 1824668（二）提高员工重视程度 2128007（三）绩效考核指标优化 218924（四）多方面运用考核结果 2230957六、结束语 2311995参考文献 243791附录 27正文一、导论（一）研究背景现今，绩效考核作为人力资源管理系统中最重要的研究课题和模块，越来越受到企业的重视，同时也成为提高企业人力资源效率的最重要的措施之一，一个合理、恰当的绩效考核体系可以最大限度地提高人力资源管理水平，显著提高市场竞争力。然而，许多研究报告表明，外资和合资企业在绩效评估方面显然处于前列，而中资公司，包括私营和私营公司，则相对落后。民营企业根据自身的实际发展情况推进完善的人力资源管理工作，建立属于自身特色的绩效考核机制取得一定成效。但是，推行中，仍然存在着一系列共性或个性的问题，如大部分民营企业员工都还存在着“走过场”的固有思想观念，评价工作实施中也存在科学性、合理性不够等问题。基于此，本文将把科学的管理理念、最新的理论成果合理融入到S伟业纺织公司的绩效考核工作中去，通过分析现状，寻找差距，找到恰当的补救办法。本文以S伟业纺织公司的实际情况为出发点，以S伟业纺织公司员工的绩效考核为研究对象，找出绩效考核中存在的问题。（二）研究意义1.理论意义为了公司的长远发展，不断加强和提高公司绩效考核的管理水平是一项不可或缺的重要任务。本文的目的是通过分析S伟业防治公司普通员工的绩效考核问题，基于纺织民营企业的管理特点，为未来的绩效评估管理的发展，提供参考。2.现实意义本文以企业改革背后的S伟业纺织公司为案例，结合多种理论方法，深入分析其当前绩效管理的运行状态，找出问题并分析原因，提出针对性的优化方案和改进建议。（三）研究思路本文首先多角度全方位对S伟业纺织公司绩效考核现状进行详细了解深入分析，找出原评价体系存在的问题、产生原因(研究思路见图1-1)。最后，提出改善S伟业纺织公司绩效考核的优化方案，使研究课题的结构更完整，希望能为其他企业绩效考核工作提供一些帮助。相关理论基础相关理论基础公司绩效考核实施现状存在问题及原因分析结论与展望考核体系优化设计公司概况导论图1-1论文研究思路图（四）研究方法本文采用了具体方法有两种：1.文献分析方法在撰写本文之前，本文研究过程中对这种方法的应用包括借助中国知网、维普等数据库以及查阅相关文献和书籍，了解和掌握绩效考核的相关研究。对相关的资料文献进行搜集、整理、查验，同时基于个人学习能力综合归纳了文件主要内容。在研究了大量国内外有关知识内容以后，对绩效、绩效考核的相关方法进行了了解与论述，同时总结绩效考核的方法。2.问卷调查法对S纺织企业人力资源管理绩效考核内部进行问卷调查，分析S纺织企业人力资源管理绩效考核现状及存在的问题。二、相关理论基础（一）绩效绩效，是绩与效的结合。绩是反映企业的利润目标；效是一种行为，是效率、效果、行为、方法，是公司管理成熟的标志。绩效指的是组织或个人以特定的资源和起点实现目标的完成度，是对目标实现情况和工作效率的衡量和反映。[1]从管理的角度来看，它涵盖了个人绩效和组织绩效。本文主要研究个人绩效。具有多因性、多维性、动态性等特征。其中，多因性是指的是绩效不单单取决于一个因素，而且与天赋、智力、教育经历、工作机会、价值观和工作环境紧密相连，主客观因素都会产生影响。多维性意味着员工的表现不单单基于工作结果，而是基于一系列连贯的工作行为和结果。一个员工的绩效，不但要依据实际情况用业绩、态度、能力等硬性指标来考核，还要结合软指标。动态性意味着结果会根据几个主客观因素而变化[2]。（二）绩效考核绩效评估通常也称为成果评估或结果评估。从管理的角度来看，绩效评估是对组织预期结果的实施过程的综合评估，它与公司发展过程的战略目标和业务计划相结合。对负责生产过程和结果的各级人员的实际表现进行成效评估。在整个绩效管理过程中，主管部门对人员的绩效进行考核，并与公司的实际经营目标进行对比分析，然后使用相应的标准和方法对其绩效进行有效的考核。建立一种更公平、更客观的方法来形成积极的指导机制。因此，绩效考核的方法和机制是绩效考核的重中之重，必须确保绩效考核的实施，以提高管理者的整体管理水平。[3]（三）绩效考核的相关方法1.目标管理法（MBO)这种方法指的是公司的管理者和员工共同确定某项工作的绩效目标，并定期检查目标实现情况的一种绩效考核方法。（如图2-1)。目标管理法是成果导向型方法的一部分，其核心是为公司的其他管理和经营活动奠定基础。在目标管理法中，公司各个层级的员工都是被管理的主体，每个人都必须借助“目标”来管理。所有人都有具体的任务指标，并根据最终完成情况进行评估。制定整体目标、战略制定整体目标、战略目标分解分层下达定期检查目标完成情况分层实施控制基于绩效实施奖惩信息反馈及处理（异常控制及调整）图2-1目标管理法流程图2.关键绩效指标法（KPI）该方法指的是一种基于目标的量化管理方法，通过设置、计算和分析内部起始端口参数来衡量流程绩效。KPI方法是一种把公司整体战略目标分解为运营阶段目标的工具，是绩效评估的基础。把成功因素提炼与浓缩作为衡量人员绩效的关键指标，创建科学、实用的KPI体系，是绩效考核工作的重要组成部分。在制定KPI指标体系时，应确保整个体系具有完整的流程和系统，同时通过五个阶段：全面分析、指标选取、初步确定、沟通反馈、动态更新(如图2-2所示)，创建战略规划目标和业务合规流程，以开发KPI管理系统。该系统确保员工、部门和公司之间的关联和同步，并将它们有机地整合成一个实体，在同一阶段为同一目标而努力。KPI指标提取KPI指标提取战略与业务流程分析KPI动态更新KPI沟通反馈KPI初步确定图2-2KPI制定流程图三、S伟业纺织公司绩效考核实施现状（一）S伟业纺织公司概况1.S伟业纺织公司情况简介广东S伟业纺织公司是国内最大的集研发、生产、销售为一体的高端化纤家纺企业；集设计、生产、销售和服务于一体。该公司是国内家纺行业最早从事功能性化纤家纺面料研发的公司之一，在国内外家纺行业也具有良好的口碑。S伟业坚持以市场为导向，以客户为中心的经营原则，与罗莱、富安娜、水星等一批中国最高效、最知名的最终产品市场，以及南美、东南亚、欧美数十家国外最具实力的纺织企业建立了稳固的战略合作伙伴关系。2.S伟业纺织公司组织架构当前，集团公司实行董事长负责制，纪委书记履行独立监督任务，监事会负责监督董事会和“三重一主”事项，CEO具体负责日常公司事物。组织架构由董事会、监事会和首席执行官办公室组成，选择直线职能组织结构，共包括6个行政部门和3个业务部门(组织结构如图3-1所示)。集团公司集团公司经营班子（总经理、副总经理等）综合管理部财务资产部战略规划部纪检监察部人力资源部党群组织部总经理办公会董事会、监事会新产品业务部纺织业务部化纤业务部图3-1S伟业纺织公司组织架构图3.S伟业纺织公司人力资源概况S伟业纺织公司拥有一支多层次、高素质的人才队伍，现有员工162人，其中管理人员7人，中层管理人员35人，基层员工120人。据统计，集团85.39%的员工年龄在40岁以下，5.56%的人拥有博士学位，35.8%的人拥有硕士学位，53.09%的人拥有学士学位。结构相对合理，劳动者受教育水平和整体素质较高(详见表3-1和表3-2)。表3-1S伟业纺织公司人员性别&年龄结构表性别年龄男女<3030-3940-4950-60总计82804171222816250.6%49.4%25.31%43.83%13.58%17.28%100.00%表3-2S伟业纺织公司人员学历结构表学历大专本科研究生博士人数986589占比5.56%53.09%35.80%5.56%图3-2S伟业纺织公司人员学历结构数据图（二）S伟业纺织公司绩效考核现状1.绩效考核方式及周期S伟业纺织公司现行考核方式为：季度考核、年度考核。季度考核期定在每季度末，年度考核期定在第二年1月中下旬。其中，部门的季度和年度评估、高级员工的季度和年度评估以及普通员工的年度评估主要由人力资源部进行；其他普通员工的季度评估应由各部门组织和实施，并把结果报告给人力资源部进行汇总(见表3-3中的评估周期表)。在季度考核期间，人力资源部负责汇总各部门的考核指标并公布结果，同时负责传达和验证管理人员的季度考核，员工的季度考核由部门负责。年度考核由集团公司人力资源部实施，通常会安排一份预考核建议书，公司各部门负责人必须参加，随后以正式文件形式向各部门提交流程、内容和相关事项。公司所有员工必须对自己一年的工作进行总结和评估，并以各部门年度工作总结的形式提交给人力资源部。人力资源部依据整体员工考核分数、各部门经理的建议和年度工作总结，选出部分员工为先进员工，除无效员工外，其他员工均为合格。表3-3S伟业纺织公司绩效考核周期表考核对象考核周期备注部门季度考核、年度考核内转正满45天的管理干部/员工，季度内在岗天数超过两个月的在职中层/员工，参与季度考核；（2）季度内离职的中层/员工，不再参与季度考（3）年度内转正的所有在职中层/员工需参与年度考核。高管层季度考核、年度考核中层季度考核、年度考核员工季度考核、年度考核2.绩效考核流程S伟业纺织公司绩效考核的程序详见图3-3。图3-3考核流程图3.绩效考核内容部门评估应基于现有的业绩指标。员工考核分为两类：一类是对中层管理人员(主要是部门正职和副职)的考核，另一类是对普通员工的考核。考核内容包括德、能、勤、绩、廉、学六个方面，比较侧重工作绩效。考核指标体系如表3-4所示。（1）德：遵守法律法规、政治道德、职业道德、社会公德、家庭美德、个人品德等。（2）能：执行任务的能力、业务能力和管理水平、业务知识和更新水平等；（3）勤：责任心、敬业度、对待事物态度等；（4）绩：任务的绩效，即工作完成的数量、质量、效率等；（5）廉：主要考核履行“一岗双责”、个人廉洁自律等方面的表现。（6）学：主要考核的是专业知识和相关法律的学习和运用。表3-4考核指标体系1关键业绩指标反映完成关键工作目标的影响，包括执行关键工作、实施监督和监控关键场所等。2岗位职责指标反映关键工作目标的影响，包括执行关键任务、实施控制和监控关键目标。3周边绩效指标它反映了各部门服务的结果和团队精神的影响，包括主动性、响应时间、解决问题时间、及时的数据反馈、服务质量等。4管理能力指标反映管理者对部门工作的管理结果，包括领导、协调、分工、下属发展、管理力度等。5岗位胜任指标反映了被评估者的整体能力。包括管理技能、宣传技能、沟通技能、决策技能、计划和实施技能等。6培训效果指标反映了被评估者参加培训的情况以及经过培训获得的理论知识和业务技能。7专业知识指标反映了管理学科的专业知识。8工作态度指标反映了工作的严肃性和责任感、热情、对任务的服从等。9创新指标充分发挥个人专长在工作中取得的创新成果。经审定后，每项成就在年度绩效评估总分中最多可加10分。如果没有创新项目，则不需要此表格。10党风廉政建设及意识形态指标反映被考核人履行“一岗双责”、对工作的思想责任和个人廉洁自律等情况。11工作纪律指标反映了被考核人的存在和对官方规定的遵守。纪律检查和控制办公室每年对纪监检查室进行监控。有关部门应对员工的纪律进行不定期的检查。审核结果作为评价结果扣分的依据，最多扣15分。12“一票否决”指标部门负责人负责本部门的安全生产、廉政建设、保密工作和单位形象维护，部门内部发生安全事故、廉政问题和违反财经纪律受到处罚、严重泄密、形象造成负面社会影响的，相关责任人当年年度考核为“不称职”，并扣10分。4.绩效考核结果应用S伟业纺织公司的年度绩效考核结果应用于兑现先进的绩效工资和年终奖金，岗级工资修订等。（1）表彰先进。表彰“优秀”者的成绩。（2）绩效工资与年度奖金的兑现。根据本集团的工资管理办法，年终奖金将发放给符合条件的人员。（3）岗位工资调整。那些连续两年被评为“优秀”的人获得薪水上套一级，连续三年被评为“合格”的人获得的薪水上套一级。考核等级为同级人员或连续两年‘基本称职’的，工资下降一个等级；年度考核结果为‘不称职’的，调整到待岗状态，最后期限是六个月，且期间只发基本工资。四、S伟业纺织公司原有绩效考核体系存在问题及原因分析（一）绩效考核问卷调查及结果分析1.调研问卷设计本文通过调查S伟业纺织公司162名工作人员，涵盖了企业的高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗、储备管理岗和员工。此次问卷调查中引用了陈晶晶的问卷，问卷共填写162份，有效答题162份，问卷的有效率可以达到100%。为了尽量避免受到被调查人员的困惑和疑虑，确保调查的准确度和问题的客观性，采用“一对一”的发放、匿名等多种方式进行填写问卷。问卷调查时间2022年2月21日－2月28日。问卷设计为两部分，分别调查人员基本情况和绩效考核现状。第一部分，调查性别特征、年龄阶段、受教育情况、岗位设置情况、工作年限。第二部分总共12道课题，涉及绩效考核指标设计满意度、绩效考核指标与战略目标的关系满意度、绩效指标的科学性、绩效考核政策的满意度、及绩效考核结果运用的合理性的调查,以封闭式问题为主，数据客观可靠。问卷调查的详细内容见附录。2.数据结果分析（1）样本基本信息分析①从被调查者的性别和人数的分布来看，全公司162名被调查人员中，男性有96人，占总调查人数的59.26%；女性有66人，占总调查人数的40.74。调查反映，公司的员工构成中，男性多于女性。表4-1调查人员性别分布情况性别男性女性人数9666百分比59.26%40.74%②从本次被调查者的年龄分布分析来看，S伟业纺织公司销售员工当前年龄分布大体在三个阶段，员工年龄在41-50岁的人最少，只有30人，占总调查人数18.52%，有80人处于21-40岁，占总调查人数的49.38%，处于31-40岁之间的有52人，占总调查人数的32.10%。从年龄分布看，公司销售员工大都处于青壮年。表4-2调查人员年龄分布情况年龄段21-30岁31-40岁41-50岁人数805230百分比49.38%32.10%18.52%③从被调查者的岗位分布来看，S伟业纺织公司员工主要的岗位分别有高层管理岗、中层管理岗、基层管理岗和员工。通过此次的调查可以发现，基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）是S伟业纺织公司的主要群体，共有120人，占总人数的74.07%，其次是中层的管理岗，共35有人，占总人数的21.61%，最后是7名高层管理岗，占总人数的4.32%。表4-3调查人员岗位分布情况岗位情况高层管理岗中层管理岗基层管理岗（包括储备管理岗和业务员）人数735120百分比4.32%21.61%74.07%（2）对绩效考核满意度调查在对S伟业纺织公司员工绩效考核满意度调查中，在162人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有15人比较满意，占总调查人数的9.52%；认为需要改进的有125人，占总调查人数的77.39%；认为大部分需要改进的有13人，占总调查人数的7.73%，见表4-4和图4-1。表4-4绩效考核满意度调查满意情况非常满意比较满意部分需要改进大部分需要改进人数91512513满意度百分比5.36%9.52%77.39%7.73%图4-1绩效考核满意度调查图①绩效考核指标设计满意度在对S伟业纺织公司员工绩效考核指标设计满意度调查中，在162人中，有9人认为非常满意，占总调查人数的5.36%；有14人比较满意，占总调查人数的8.21%；认为需要改进的有120人，占总调查人数的75%；认为大部分需要改进的有19人，占总调查人数的11.31%。绩效考核指标设计满意度调查具体见表4-5和图4-2。表4-5绩效考核指标设计满意度调查满意情况非常满意比较满意需要改进大部分需要改进人数91312218满意度百分比5.36%8.33%75%11.31%图4-2绩效考核指标设计满意度调查②绩效考核指标与战略目标的关系一致性调查在对S伟业纺织公司员工绩效考核指标与战略目标的一致性满意度调查中，在162人中，有10人认为非常同意，占总调查人数的6%；有15人认为比较满意，占总调查人数的9%；认为不满意的有118人，占总调查人数的73%；认为很不满意的有19人，占总调查人数比例的12%。绩效考核指标与战略目标的一致性调查具体见表4-6和图4-3。表4-6绩效考核指标与战略目标的一致性调查满意情况非常一致较为一致不一致不清楚人数101511819满意度百分比6%9%73%12%③绩效指标的科学性调查在对S伟业纺织公司员工绩效指标的科学性调查满意度调查中，在162人中，有9人认为十分科学，占总调查人数的5.8%；有98人认为比较科学，占总调查人数的60.30%；认为需要进一步完善的有32人，占总调查人数的20%；认为需要很大完善的有23人，占总调查人数比例的13.9%。绩效指标的科学性调查满意度调查具体见表4-7。表4-7绩效指标的科学性调查满意情况十分科学比较科学需要进一步完善需要很大完善人数9983223满意度百分比5.80%60.30%20%13.90%④绩效考核政策的满意度调查在对S伟业纺织公司员工绩效考核政策的了解度调查中，在162人中，有10人认为非常了解，占总调查人数的6.17%；有58人认为了解，占总调查人数的35.810%；认为比较了解的有70人，占总调查人数的43.21%；认为不了解的的有24人，占总调查人数比例的14.81%。绩效考核政策的了解度调查具体见表4-8。表4-8绩效考核政策的了解度调查了解情况非常了解了解比较了解不了解人数10587024满意度百分比6.17%35.81%43.21%14.81%⑤绩效考核结果运用的合理性在对S伟业纺织公司员工绩效考核结果运用的合理性调查中，在162人中，有9人认为十分科学，占总调查人数的5.8%；有98人认为比较科学，占总调查人数的60.30%；认为需要进一步完善的有32人，占总调查人数的20%；认为需要很大完善的有23人，占总调查人数比例的13.9%。绩效指标的科学性调查满意度调查具体见表4-9。表4-9绩效考核结果运用的合理性调查合理情况合理较为合理需要改进很不合理人数49563720满意度百分比30.25%34.57%22.84%12.34%（二）S伟业纺织公司绩效考核工作存在的主要问题当前，私营公司通常有一个问题，即“他们知道绩效评估的重要性，但不知道如何合理实施”。作为一家相对成熟的民营企业，S伟业纺织公司通过不断的培训，在绩效考核方面取得了进步。但是，在现如今的市场经济条件下，民营企业也要遵循着自主经营、自负盈亏的生存法则，原先的绩效考核体系已经不再适合快速发展的集团公司。依据研究结果和对现状的描述，现行制度存在以下四类问题：1.绩效考核工作理念较为陈旧数据显示，在对绩效考核满意度调查中，77.39%的员工认为需要改进，7.73%员工人员大部分需要改进。绩效考核指标设计满意度调查中，75%的员工认为需要改进。当前的问题是，绩效评估只是为了工作来进行的。首先简单地使用传统的系统管理，没有形成自己的人力资源管理机制。在传统人力资源体系的影响下，S伟业纺织公司的绩效考核工作只能通过某一个人力资源环节来实现，很多环节很难落实到位。2.绩效考核指标设置不够科学数据显示有33.9的人觉得绩效考核指标不够科学。首先，绩效指标的设计过于简单和宽泛，岗位的工作强度等影响因素没有合理地纳入评估内容。主要是定性指标和定量指标之间缺乏联系。另外，目前目标责任只细化到了部门层面，并没有真正落实到部门的专门人员。部门目标的实现更多地取决于管理人员的管理和分工。有些人甚至没有个人年度或月度计划，工作只能由主管来组织。在评价过程中有一个现象，评价基于印象，这就无法反映员工的表现。二是在绩效考核结果中，事先设定了优秀、合格、不合格的比例。60.30%工都是合格的，5.80%被认定为优秀，还有13.90%是不合格的。形式主义的作风和绩效考核难以达到预期效果。3.绩效考核结果缺乏有效运用数据显示，有12.34%的人觉得绩效考核运用结果很不合理。22.84%的人觉得绩效考核运用结果需要改进。目前，S伟业纺织公司是一家商业私营企业，其管理受到上级直接管理单位的限制，通常依据相关惯例和规定支付工资。通常能力强的员工会被分配更多的任务和更繁重的工作，但相应的绩效奖金与其他人没有显著差异。同时，考核运用结果只与员工工资挂钩，与晋升、实习等关系不大。员工之间的考核差异很小，这意味着他们不能充分发挥激励作用，没有办法充分激活他们的积极性。4.沟通、反馈机制不健全当前，在相当多的公司中，绩效考核工作中的反馈环节不尽如人意，也是没有充分发挥其作用的关键环节之一。在S伟业纺织公司年终绩效考核结束时，分管领导在考核结果上签字，由人力资源部进行资料备案、存档，随后考核结果就被束之高阁。换句话说，集团公司的绩效考核只是用于评价，其结果并没有得到合理的使用，也没有得到充分的实施。评价过程中尽管有反馈环节，但只是停留在表面，没有得到足够的重视。管理者与员工之间缺乏有效的信息交流，管理层不了解实际的工作情况和需求，员工也无法真正理解管理层的决策目的，这也是很多具体执行环节缺乏有效执行的原因。同时，反馈渠道不够畅通，对不合理的考核结果没有经过正规途径进行投诉，员工通常会悄悄处理。这种现象对公司的健康发展有害，因为缺乏沟通，管理层不了解基层员工的症结，因此无法得到正确的解决方案。长此以往，员工会对管理者和公司失去信心。（三）S伟业纺织公司绩效考核工作存在问题的原因分析1.对绩效考核工作认识不足首先，大多数管理者和员工误解了评估过程与绩效评估，造成绩效管理中存在严重的形式主义，没有发挥其应有的作用。这项工作是一个相对复杂的过程，不能仅靠一个环节来完成，而是包括计划和指标的阐述、调整，以及结果、沟通反馈等诸多环节。在整个过程中，必须不断发现新的问题并加以改进、调整。考核只是绩效管理工作的一个重要组成部分，片面的比较与绩效评价管理工作的初衷不同。其次，大多数管理者和员工对参与考核工作这一行为存在误解。片面理解为只有HR部门才会参与绩效考核任务。人力资源部负责整个公司的人力资源管理和绩效考核的具体工作，但这并不意味着考核工作的实施只需要人力资源部单独执行。事实上，尽管人力资源部门在评估过程中发挥着不可估量的作用，但管理层和其他部门的参与也是必要的。只有各部门之间的合作与配合，才能完成整个绩效评估工作，让绩效考核工作的积极影响真正影响到公司的每一个员工。第三，绝大部分管理者和员工对考核工作的内涵存在认知盲区。大多数人认为绩效考核的重点只是业绩。但事实上，业绩只是绩效考核的一个方面，此外，还要考虑整体素质水平，比如：员工自身发展潜力等方面的内容。2.考核过程中科学性与沟通性不足在大多数公司中，人们往往只关注评估过程，而评估前后计划的沟通并没有对结果反馈给予足够的重视。这个问题也存在于S伟业纺织公司。S伟业纺织公司在制定考核计划时，管理部门只依据当前的目标制定考核计划，没有与员工进行有效的沟通，对考核的主题不够了解甚至反对；在实施阶段，操作仅根据指定的流程进行，因此无法及时检测到主要问题。当得到最终结果时，大部分工作人员也认为问题出在沟通渠道不畅。有工作人员认为，即使现行制度中有异议可以向上级反映沟通的条款，但在实际操作过程中，员工举报的渠道并不畅通，甚至存在反馈不出结果的情况。甚至让一些员工没有投诉的机会。沟通不畅必然影响其指导作用，因此不能充分反映评价的真实作用。3.人力资源部门基础薄弱符合本单位发展要求的制度体系应由具有专业知识的经验丰富的专业人士依据企业实际情况设计和塑造；然而，当前集团公司人力资源部的基础比较薄弱，除了部门人员不足，有一个部门负责人主持全面工作外，其余4人按照分工负责集团公司的工资管理、培训工作、绩效考核工作和相关的定期工作。从学历来看，其中只有1人是人力资源管理专业的研究生并直接进入人力资源部门，4人都是其他专业的人转行做人力资源。从职业资格来看，1人是高级人力资源经理，2人是人力资源管理师。从工作经验来看，只有2人有人力资源管理的相关工作经验，其他3人都没有人力资源管理工作经验。依据以上信息，可以得出结论，S伟业纺织公司的人力资源人员并不都是专业人员，他们中的大多数缺乏相应的理论和技术支持，在人力资源工作中继续使用传统的人力资源理念和方法。他们经常身兼数职，根本没有时间和精力去培训和获取新知识。所以，只有将人力资源管理上升到公司战略的高度，建立强有力的人力资源部门开展人力资源工作，集团公司的绩效考核水平才会得到提升。4.公司缺乏绩效管理的文化氛围因为私营公司停滞不前的制度思维，S伟业纺织公司的绩效管理依然存在“平均主义”和“吃大锅饭”等思想，以及公平竞争和优胜劣汰的竞争意识。在本次研究中，大部分员工反映，在绩效面谈和反馈的过程中，存在兼顾同事、领导和朋友的情况，存在不敢开口或不想开口的情况。而评估工作也不可能公平公正地按规章制度正常发展。五、S伟业纺织公司绩效考核体系优化设计（一）加强绩效考核中的沟通1.建立完整的沟通渠道通过沟通如何建立绩效目标，可以实现考核评价与业务管理和日常工作的有机结合，以便员工能积极参与，并明确他们应该做什么，怎么做，有什么好处和他们做好之后的激励。在考核周期中，直接上级需要就员工绩效计划与员工进行有效的沟通，帮助解决员工工作中遇到的困难，纠正偏差，并提出改进意见和建议，指导员工完成设定的业绩目标。员工也应主动与直接上级和其他领导沟通工作过程中出现的问题。在收到员工的绩效考核结果后，直接上级应将考核结果告知被考核者，并与其就考核结果进行有效的反馈，认真分析得到该考核结果的成因，员工身上还有哪些不足需要改进等，同时，认真倾听员工的想法及意见，及时进行协调。在进行绩效考核时，一定要做到公开、公平、公正，只有做到了按照事实进行评价，考核结果才经得起推敲和验证，因为每位员工的工作情况大家都看在眼里，这样上级管理者才能在对员工反馈结果时才能问心无愧。S伟业纺织公司在绩效沟通方面做的比较随意，流于形式，问题较为严重。公司应该严格执行“期初+期中+期末”的沟通机制，与员工进行持续的沟通交流。大致上以访谈提纲为基础开展谈话，但内容不限于此。沟通过后，员工应及时填写《员工绩效谈话记录表》，提交上级审核确认，保存记录。表5-1、表5-2、表5-3为本文所设计的《员工绩效谈话记录表》的样本。表5-1员工绩效谈话记录-期初员工姓名A所在部门『A谈话类别期初绩效计划谈话。谈话时间『A主要内容。关键业绩指标/关键工作任务/个人发展计划制订情况存在的挑战/应注意的问题A实现方式/行动方案/时间计划A上级给予的支持/资源保障A直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计表5-2员工绩效谈话记录-期中员工姓名所在部门谈话类别期中绩效辅导谈话谈话时间。主要内容。业绩目标/品能目标/个人发展计划进展情况存在的问题与困难/绩效目标调整情况上级提供的辅导或资源支持下一步工作计划或改进措施直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计表5-3员工绩效谈话记录-期末员工姓名3所在部门。A谈话类别期末绩效反馈谈话。谈话时间。A主要内容。业绩目标/品能目标/个人发展计划完成情况分项/总体考核结果成绩和优势问题与不足绩效改进措施与建议直接上级： 记录时间：信息来源：自行设计2.采取多样的沟通方式绩效沟通可以采用一对一面谈、小规模会议及非正式谈话等多种方式。一对一的访谈中，领导者要重点关注员工的困惑，并对员工的疑问做出详细的解释。在这一点上，上级管理者不仅应该是一个指导者，更应该是一个倾听者。小规模会议可以及时、全面地向所有员工传达信息，汇集整个团队的智慧，用来为个人无法解决的绩效问题收集策略，然而，团队会议应该避免公开批评员工的个人表现。现代通信网络的发展为沟通创造了便利的条件，当员工面临问题时，管理者可以提高网络及时沟通刚刚发生的问题。毕竟，并不是所有的问题都发生在正式交流的前一天。非正式交流不受时间和地点的限制，更容易得到员工的真实感受。3.加强管理者的沟通技巧绩效沟通是一个双向的过程，管理者和员工之间沟通的负面影响不可低估。人力资源部门应充分重视对管理者的培训，制定详细的沟通培训计划，采用如宣传学习、特殊训练等方法加强管理者的沟通意识、沟通方法和技巧，保证绩效评估中的沟通尽可能有效。在沟通过程中，管理者要有耐心的倾听和良好的表达能力。为了避免分心及理解偏差，必要时管理者可以用自己的话将员工的意思重复一遍，以免误解员工的真实想法，更多的要把谈话的主动权交给员工，让员工充分表达自己的认知及问题。在管理者进行发言时，要注意自己的措词及语气，不要一味的批评，要使员工感到上级对自己能力的欣赏和认可，同时，管理者也要善于承认自己的错误，让员工信任自己。（二）提高员工重视程度绩效考核是一项严肃认真的工作，不允许敷衍了事和任何“水分”存在，这就要求S伟业纺织公司全体员工都要提高绩效考核的重视程度，严格按照绩效考核的相关要求进行。绩效考核是一个需要全员参与的人力资源环节，公司的领导人员以及机关部室、营业下属部门的负责人都要做出明确的承诺，身体力行，为员工做出表率。S伟业纺织公司的每位员工都要承担起自己在绩效考核中的职责，认真执行自己的绩效考核目标，严肃对待每一次沟通，公平行使自己考核过程中为他人打分的权力，严格执行公司的绩效考核方案。S伟业纺织公司应定期组织相关会议，加大绩效考核工作的宣传力度，使员工充分了解和理解绩效考核工作的具体方法、目标和主要标准，最大限度地提高绩效评估工作的透明度和员工的参与度。另外，还要向员工说明如果不顾公司的要求，随意对待绩效考核工作，将受到严肃处理。全体员工应积极转变观念，做好个人工作，按照相关绩效目标的要求，积极落实工作内容。（三）绩效考核指标优化公司员工绩效考核的指标主要有两个部分组成，分别是职业素养和专业技能。主要考核以下几个内容：主动服务意识，客户导向，服务礼仪，积极心态，责任心，抗压力，学习力，职业道德，执行力，团队精神，提问能力，倾听能力，语言组织，语音运用，客户性格分析，情绪预判，同理心（同情心）。表5-4员工绩效考核指标表一级因子绩效考核指标A20%B20%C15%D15%E15%F15%主动服务意识C1客户导向职业素养服务礼仪积极心态责任心抗压力学习力职业道德执行力团队精神C2提问能力基本技能倾听能力语言组织语音运用客户性格分析情绪预判同情心（四）多方面运用考核结果1.结合薪酬管理，使绩效考核发挥应有作用根据公平理论分析，工资分配是否合理与工作积极性密切相关，公平感直接影响积极性。所以，在某种程度上员工会相互比较，并对结果做出明确的判断和引导其行为，这刺激或降低了工作热情。所以在薪酬管理方面，S伟业纺织公司可以将业绩目标和品能目标各划分为高、中、低三个档次，便将考核评分细化分为九个等级，对应设立0.9—1.2九个档次，对员工的绩效工资进行系数浮动。业绩和品能双高的员工，可以获得比正常绩效多20%的工资奖励，而业绩和品能双低的员工则只能获得正常工资的90%。这样的档次划分，避免了“大锅饭”现象，又没有过分拉大同一机构不同员工的工资水平，造成员工不满，最大限度地利用工资系数浮动来激励员工向高绩效目标努力。既然制定了相关的薪酬激励政策，就要严格地执行，如果员工通过自己的努力获得了理想的考核结果，但却没有得到相应的奖励，他们就会迅速对公司失去信任，更严重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2.完善员工晋升体制，激发员工积极性在员工晋升方面，员工职务晋升中规范运用绩效考核结果，将绩效考核结果作为员工晋升和岗位交流的依据之一。比如三年之内两年考核为“A”的，可以作为干部后备的考察对象；三年之内考核等级一个“A”两个“B”的，可以通过轮岗交流到业务技能更强的岗位上，比如主管岗、销售经理岗等。建立起绩效考核和员工职业发展的内在联系，真正做到培养和发展人才，最大限度地发挥绩效考核的激励作用。六、结束语本文运用相关理论，针对S伟业纺织公司进行了绩效考核体系优化的研究，通过初步的实践，验证了其具有实操性。研究过程还得到了S伟业纺织公司总经理兼人力资源和论文导师的协助与指导。然而，因为研究时间少、数据储备不足等各种原因，研究问题依然存在。如文中所述，人力资源管理体系的建设是在实际工作中逐步完成的。S伟业纺织公司优化人力资源管理上述范围，优化和完善了集团的绩效考核体系，并逐步与市场化运作的管理需求相结合。所以，S伟业纺织公司只是迈出了更新和优化人力资源的第一步。随着S伟业纺织公司内部行政改革的不断深入，公司今后将继续加强其他人力资源模块的细化研究。

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