第九章竞争性市场营销战略

第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析市场竞争所形成的优胜劣汰,是推动市场经营运行的强制力量,它迫使公司不停研究市场,开发新产品,改善生产技术,更新设备,减少经营成本,提高经济效率和管理水平,获取最佳效益并推动社会进步。一、识别竞争者由于市场环境和行业构造的不停变化,公司应当由久远的目光,从行业构造和业务范畴的角度识别竞争者。1.行业竞争观念行业是一组提供一种或一类亲密替代产品的互相竞争的公司群。同行业公司提供的产品具有高度需求交叉弹性,公司必须分析本行业的行业构造。亲密替代产品指含有高度需求交叉弹性的产品。行业的动态首先取决于需求与供应的基本状况,供求会影响行业构造,行业构造由影响行业的行为,如产品开发、定价和广告战略等,行业的行为决定着行业的绩效,如行业的效率、成长和就业。决定行业构造的重要因素:(1销售数量和产品差别程度1完全垄断。指在一定地理范畴内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其它因素造成。2完全寡头垄断。完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型。寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据大部分市场并互相竞争,分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并且顾客认为各公司产品没有差别,对不同品牌没有特殊偏好。公司之间的竞争重要依靠改善管理、减少成本、增加服务来获取市场优势。如果完全寡头垄断公司能够通过扩大市场规模来减少成本,就能够获得价格竞争优势,它们有时会发动价格战来扩大市场份额。3不完全寡头垄断。也称为差别寡头垄断,指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据大部分市场且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差别,对某些品牌形成特殊偏好,其它品牌不能替代。该市场竞争的焦点不是价格,而是在产品特色上谋求领先。4垄断竞争。指某一行业内有许多卖主且互相之间的产品在质量、性能、款式和服务方面有差别,顾客对某些品牌有特殊偏好,不同的卖主以产品的差别性吸引顾客,展开竞争。公司竞争的焦点是扩大本公司品牌与竞争品牌的差别,突出特色,更加好的满足目的市场需求已获得溢价。5完全竞争。指某一行业内有许多卖主且互相之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场。买卖双发只能按照供求关系拟定的现行市场价格来买卖商品。公司竞争战略的焦点是减少成本、增加服务并争取通过产品开发扩大与竞争品牌的差别,或通过广告塑造形象,造成顾客的心理差别。(2进入与流动障碍。某个行业的进入与流动障碍高,先期进入的公司就能够获得高于正常水平的利润,其它企业只能望洋兴叹;某个行业的进入与流动障碍低,其它公司就会纷纷进入,使该行业的平均利润率减少。(3退出与收缩障碍由于存在退出与收缩障碍,许多公司在已经无利可图的时候,只要能够收回可变成本和部分固定成本,就会在一种行业内维持经营。他们的存在减少了行业的平均利润率,打算在行业内继续经营的公司出于本身的利益考虑应设法减少他们的退出障碍,如买下退出者的资产等。(4成本构造在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本的机构不同。公司应把注意力放在最大成本上,在不影响业务发展的前提下减少成本。(5纵向一体化在许多行业中,实施前向或后向一体化有助于获得竞争优势。实现纵向一体化的公司能够减少成本,控制增值流,还能在各个细分市场中控制价格和成本,在税收最低处获取利润,使无法实现纵向一体化的公司处在劣势,其缺点是公司价值链中的部分环节缺少灵活性,维持成本比较高。(6全球经营在全球性行业从事业务经营,必须开展以全球为基础的竞争,以实现规模经济和赶上最先进的技术。2.从业务范畴导向识别竞争者每个公司都要根据内部和外部条件拟定本身的业务范畴并随着实力的增加而扩大范畴。企业在拟定和扩大业务范畴时都自觉或不自觉的受一定导向的支配,导向不同,竞争者和竞争战略就不同。公司的每项服务涉及4个方面的内容:要服务的顾客群;要迎合的顾客需求;满足这些需求的技术;运用这些技术生产出的产品。(1产品导向与竞争者识别。产品导向指公司业务范畴限定为经营某种定型产品,在不从事和极少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品市场。根据公司每项业务所涉及的内容可知,产品导向是指公司的产品和技术是既定的,而购置这种产品的顾客群体和所要迎合的顾客需求却是未定的,有待于寻找和发掘。实施产品导向的公司仅仅把生产同一品种或规格产品的公司是为竞争对手。产品导向的适用条件是:市场产品供不应求,现有产品不愁销路;公司实力单薄,无力从事产品更新。当原有的产品供过求而公司又无力开发新产品时,重要营销战略是市场渗入和市场开发。(2技术导向与竞争者识别。技术导向指公司业务范畴限定为经营用现有的设备和技术加以改善而生产出新的花色品种。技术导向把全部使用同一技术、生产同类产品的公司视为竞争对手。其合用条件是某具体品种已经供过于求,但不同花色品种的同类产品仍然有良好的前景。与技术导向相适应的营销战略是产品改革和一体化发展,即对产品的质量、样式、功效和用途加以改革,并运用原有技术生产与原产品处在同一领域的不同阶段的产品。(3需求导向与竞争者识别需求导向是指公司业务范畴拟定为满足顾客的某一需求,并运用可能互不有关的多个技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。需求导向所迎合的需求是既定的,而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。实施需要导向的公司把满足顾客同一需要的公司视为竞争对手,而不管他们采用的何种技术,提供何种产品需要导向的竞争战略是新产业开发,进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。(4顾客导向和多元导向顾客导向指公司业务范畴拟定为满足某一群体的需要。业务范畴扩大是指发展原顾客全体有关但与原有产品技术和需要可能无关的新业务。多元导向是指公司通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析拟定业务范畴,新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体没有关系。二、鉴定竞争者的战略和目的1.鉴定竞争者的战略战略群体指在某特定行业内推行相似战略的一组公司。公司最直接的竞争者是那些处在同一行业同一战略群体的公司。分辨战略群体有助于认识一下三个问题:(1不同战略群体的进入与流动障碍不同。(2同一战略群体内的竞争最为激烈。(3不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。公司普通需要对竞争者所属的战略群体作出判断。公司必须不停的观察竞争者的战略而修改自己的战略。2.鉴定竞争者的目的普通认为全部竞争者都是最大程度地追求利润并对应地选择其行动,但是每个公司对长久利润和短期利润的重视程度不同,对利润满意水平的见解不同,每一种竞争者并不是追求单一的目的,而是目的组合。三.评定竞争者的实力和反映1.评定竞争者的优势和劣势评定竞争者能够分为三步:(1收集信息。收集竞争者业务上最新的核心数据,重要有销售量、市场份额、心理份额、情感份额、毛利、投资回报率等。(2分析评价。根据所得资料综合分析竞争对手的优势与劣势。(3定点超越(Benchmarking又叫标竿管理,即是以竞争者在管理和营销方面的最佳做法为基准,然后模仿、组合和改善,力求超出竞争者。公司定点超越应答集中在影响顾客满意和成本的核心任务上。2.评定竞争者的反映模式从容型竞争者;选择型竞争者;凶狠型竞争者;随机型竞争者四、攻打与回避对象的选择(1强竞争者与弱竞争者攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少,但能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者能够提高自己的生产、管理和促销能力,更大幅度的扩大市场占有率和利润水平。(2近竞争者和远竞争者多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方,但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。(3“好”竞争者与“坏”竞争者“好”竞争者的特点是:恪守行业规则;对行业增加潜力提出切合实际的构想;按照成本合理定价;推动别人减少成本,提高差别化;接受为他们的市场份额和利润所规定的大致界限。“坏”竞争者的特点是违反行业规则;企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额;勇于冒大风险;身缠能力过剩仍然继续投资;总之,他们打破了行业的平衡。公司应支持好的竞争者,攻击坏的竞争者。更重要的是,竞争者的存在会给公司带来某些战略利益。如增加总需求,造成产品更多的差别、为效率较低的生产者提供了成本保护伞、分摊市场开发成本、服务于吸引力不大的细分市场等等。第二节市场领导者战略市场领导者指占有最大的市场份额,在价格变化、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其它公司起着领导作用的公司。要击退其它公司的挑战,保持第一位的优势,必须从三个方面努力:扩大总需求;保持现有市场份额;扩大市场份额。一、扩大总需求市场领导者占有的市场份额最大,在市场总需求扩大时受益也诸多。扩大总需要的途径是开发产品的新顾客、寻找产品的新用途和增加顾客使用量。1.开发新顾客(1转变未使用者。即说服那些尚未使用本行业产品的人开始使用,把潜在顾客转变为现实顾客。(2进入新的细分市场。新的细分市场是指该细分市场的顾客使用本行业的产品,但是不使用其它细分市场的同类产品和品牌。公司在细分市场的需求饱和后可设法进入新的细分市场,扩大原有产品的合用范畴,说服新细分市场的顾客使用本产品。(3地理扩展。指寻找尚未使用本产品的地区,开发新的地理市场。2.寻找新用途指设法找出产品的新使用方法和新用途以增加销售。3.增加使用量(1提高使用频率。公司应设法使顾客高频率的使用产品。(2增加每次使用量。(3增加使用场合。二、保护市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时,还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最佳的防御办法是发动最有效的攻打,不停创新、永不满足、掌握主动,在新产品开发、成本减少、分销渠道建设和顾客服务方面成为本行业的先驱,持续增加竞争效益和顾客让渡价值。防守战略的基本目的是减少受到攻击的可能性,或将攻打目的引到威胁较小的区域并设法削弱攻打的强度,重要防御战略有下列六种:(1阵地防守。指围绕公司现在的重要产品和业务建立牢固的防线,根据竞争者在产品、价格、渠道和促销等方面可能采用的攻打战略,制订自己的防止性营销战略,并在竞争者发起攻打时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式,是静态的防御,公司更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。(2侧翼防御。指公司在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保护自己的周边和前沿,并在必要时作为反攻基地。(3以攻为守。指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本公司采用攻打行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。(4反击防御。指市场领导者收到竞争者攻击后采用反击方法。(5机动防御。指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务,还要扩展到某些有潜力的新领域,以作为将来防御和攻打的中心。(6收缩防御。指公司主动从实较弱的领域撤出,将力量集中于实力较强的领域。三、扩大市场份额普通而言,如果单位产品价格不减少且经营成本不增加,公司利润会随着市场份额的扩大而提高。市场份额的提高并不意味着利润将增加,还应考虑一下三个因素:(1经营成本。当市场份额持续增加而为超出某一程度的时候,公司利润会随着市场份额的提高而提高;当市场份额超出某一程度仍然继续增加时,经营成本的增加程度就会不不大于利润的增加程度,公司利润就会随着市场份额的提高而减少,重要因素是用于提高市场份额的费用增加。如果出现这种状况,则市场份额应保持在该程度以内,市场领导者的战略目的应是扩大市场份额而不是提高市场占有率。(2营销组合。如果对市场营销组合运用不合理,将会造成经营成本大大增加,市场份额的提高反而会造成利润下降。(3反垄断法。为了保护自由竞争,避免出现市场垄断,许多国家的法律规定,当某一公司的市场份额超出某一程度时,就要强行的分解为若干个互相竞争的小公司。第三节市场挑战者战略市场挑战者指在行业中占据第二位及后来次位,有能力对市场竞争者和其它竞争者采用攻击行动,但愿夺取市场领导者地位的公司。一、拟定战略目的与竞争对手大多数市场挑战者的目的是增加自己的市场份额和利润,减少对手的市场份额。战略目的与所要攻打的竞争对手直接有关。(1攻击市场领导者。这一战略风险大,潜在利益也大。当市场领导者在其目的市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未予以足够关注的时候,采用这一战略带来的利益较为明显。(2攻击规模相似但经营不佳、资金局限性的公司。公司应当认真调查竞争者与否满足了消费者的需求,与否含有产品创新的能力,如果竞争者在这方面有缺点,就能够作为攻击对象。(3攻击规模较小、经营不善、资金缺少的公司。这种状况在我国比较普遍,许多实力雄厚、管理有方的外国独资和合资公司一进入市场,就击败了本地资金局限性、管理混乱的弱小公司。二、选择攻打战略选择挑战战略应遵照“密集原则”,即把优秀兵力集中在核心的时刻和地点,以达成决定性的目的。(1正面攻打是向对手的强项而不是弱项发起攻打。例如,以更加好的产品、更低的价格、更大规模的广告攻击对手的拳头产品。决定正面攻打胜负的是“实力原则”,即享有较大规模(人力、财力和物力的一方获得胜利。减少价格是一种有效的攻打战略,如果让顾客相信攻打者的产品同竞争对手相似但价格更低,这种攻打就会获得成功。但如果防守者如果含有某些优势,则实力原则就不一定凑效。(2侧翼攻打是寻找和攻击对手的弱点。寻找对手弱点的重要办法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效,把对手实力单薄或绩效不佳或未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。侧翼攻打使各公司的业务更加完整的覆盖了各个细分市场,攻打者较易收到成效,并且避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。侧翼攻打指出了营销目的就是发现需要并为之提供服务,成功概率高于正面攻打,特别合用于资源较少的攻打者。(3多面攻打是在多个领域同时发动攻打以夺取对手的市场。合用条件是:一是通过市场细分未能发现对手无视或尚未覆盖的细分市场,补缺空档不存在,无法采用侧翼攻打。二是与对手相比拥有绝对的资源优势,制订了周密可行的作战方案,相信全方位的攻打能摧毁对手的防线和抵抗意志。(4迂回攻打是避开对手的现有业务领域和现有市场,竞争对手尚未涉足的业务领域和市场,以壮大自己的实力。重要涉及3种办法:一是多元化的经营与竞争对手现有业务无关的产品;二是用现有的产品进入新的地区市场;三是用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有的产品。在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回攻打战略,能够避免单纯的模仿竞争者的产品和正面攻打造成的重大损失。公司应致力于开发新一代的技术,待时机成熟过后就向竞争对手发动攻打,把战场转移到自己已经占据优势的领域中。(5游击攻打是向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的攻打,逐步削弱对手,使自己最后夺取永久性的市场领域。游击攻打合用于小公司打击大公司,重要办法是在某一局部市场上有选择的降价、开展短促的密集促销、向对方采用对应的法律行动等。第四节市场追随者与市场利基者战略一、市场追随者战略市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。许多居第二位及后来位次的公司往往选择追随而不是挑战。固然,追随者也应当制订有助于本身发展而不引发竞争者报复的战略:(1紧密追随。指在各个细分市场和产品、价格、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者,完全不进行任何创新的公司。由于他们是运用市场领导者的投资和营销组合方略去开拓市场,而获取利润,故被看为依赖市场领导者而生存的寄生者。(2距离跟随指在基本方面模仿领导者,但是在包装、广告和价格上又保持一定差别的公司。如果模仿者不向领导者发起挑战,领导者不会介意。在钢铁、肥料、化工等领域,追随者战略较为普遍。由于在这些行业中,不同公司的产品相似、服务相近不适宜实施差别化战略,价格几乎是实施购买的唯一手段,价格敏感性高,随时有可能发生价格大战。(3选择跟随指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其事的公司。他们先接受领导者的产品、服务和营销战略，然后有选择的改善它们，避免与领导者正面交锋，并选择其它市场销售产品。即使追随者战略不冒风险，但是也存在明显缺点。研究表明，市场份额处在第二、第三和后来次位的公司与