人力资源的培训与开发

人力资源的培训与开发——企业成长的能量源泉摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，人力资源培训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。人力资源培训与开发己逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。本论文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的原则；我国企业在员工培训方面起步较晚，存在很多不足之处，致使现代人力资源培训存在误区；人力资源培训的管理理念与目的；关于人力资源培训与开发在企业中的体制机制建设与实际操作方法；一些跨国企业对人力资源培训的资金高投入成功案例；一些成功企业的培训案例；企业的人力资源培训体系的未来展望。目录一、培训与开发概述41、培训与开发含义42、培训与开发的区别43、培训与开发的作用44、培训与开发中应坚持的原则5二、现代人力资源培训出现的误区61、把培训和学习混为一谈。62、重视培训轻视学习73、把培训计划当做培训目标84、把培训考试当做培训考核8三、人力资源培训的管理理念与目的91、营造“以人为本”的人力资源管理核心理念。92、培养以“自强不息、厚德载物”为核心的员工职业价值观做目的。9四、人力资源的培训机制建设101、建立培训机制是一个系统工程，有四个问题需要特别注意。102、不同的培训方法有不同的成本，同时，对不同的人也有不同的效果。11（1）独立式学习12（2）贴身式学习12（3）参观考察式学习12（4）轮换式学习：12（5）双向交流：12（6）培训积分制度：133、企业培训的有效途径13五、企业中人力资源培训与开发的实际操作141、如何做好人力资源培训与开发142、人力资源培训开发工作发展趋势153、人力资源培训开发工作的三步骤15六、浅谈跨国企业对人力资源培训的投入18七、成功企业的培训理念与制度体系221、海尔集团的培训理念222、西门子公司的培训制度233、杜邦公司的培训体系244、通用电气的培训体系25八、人力资源培训的未来展望体系——企业大学体系271、企业人才培养体系282、企业大学体系31

1、培训与开发概述企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。1、培训与开发含义培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。2、培训与开发的区别培训是关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。3、培训与开发的作用（1）提高员工的职业能力。员工培训的目的就是提高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。（2）改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工作质量。（3）增进企业的竞争优势。通过培训与开发工作，员工能及时掌握新知识和技术，为企业创造更多的效益，更好地为企业服务，提高企业的竞争优势。（4）满足员工实现自我价值。通过培训员工更好的胜任现有的工作，提高员工对自身价值的认识，对工作目标有更深的理解。且更能接受具有挑战性的工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感；感受到企业对员工的重视，满足员工的归属感。4、培训与开发中应坚持的原则企业员工的培训与开发能为企业创造价值，培训任务的完成和目标实现是企业应遵循以下几个原则：（1）服务于企业的战略规划。培训与开发工作不仅要保证员工的积极性和主动性，还要服务于企业的战略规划，不仅关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。（2）讲究实效原则。培训与开发的目的是通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，所以应该结合员工的年龄、知识和能力等实际情况进行明确目标的培训，要把培训和工作结合起来，注重培训应该学以致用。（3）树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的目标是企业要求实现某种需要而实施对员工培训以达到预期的目的。设置明确的培训目标，是培训方案实施的导航灯。培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。2、现代人力资源培训出现的误区在人性定律中有一个推论：是人都有惰性！这就说明“是人都需要管理”。失去管理的人要么一事无成，要么走向自我毁灭，这些案例在现实生活中俯拾即是，根本没有任何必要再去举例了。而作为人力资源开发管理的一种手段，企业培训也需要管理，缺乏管理的培训就如同没有线的风筝一样无主，肯定不会有任何效果。但因为培训的主体是人，培训管理说白了还是对人的管理。这年头，愿意犯罪、愿意贫穷、愿意堕落的人多如牛毛，而愿意主动学习成长的人就如犀牛角一样的稀少！知道了培训需要管理，可是，很多企业的培训管理却仅仅只是局限在发布培训计划、统计培训记录这种基础阶段。而且，因为管理思维的狭隘，很多企业在培训管理中还常常进入以下误区。1、把培训和学习混为一谈。在企业中，分得清“培训”和“学习”的人少之又少，很多人往往把培训和学习混为一谈。动辄说我们培训怎样怎样，很少有企业说我们学习怎样，又凭什么去培训？其实，培训是成就他人，学习是提升自己。不去学习又怎样去培训？再说，培训需要有计划，学习就一定需要欲望。计划是根据需求来制定的，而欲望是需要依靠制度去激发的。没有计划的培训不做也罢，缺乏欲望的学习只能是掩耳盗铃。所以，学习是培训的基础，没有学习成长欲望的员工，再怎么培训也没有用，不去主动学习提升的管理者，就是去培训他人也是害人子弟。2、重视培训轻视学习现在，很多企业管理者开口闭口就是培训，这就说明培训已不再是新鲜事，已经达成了企业共识。部分企业甚至还建立了内部讲师制度，制定培训计划，按照计划去对下属员工进行培训，培训工作也搞得如火如荼。有的甚至还在干部的绩效指标里设置了“培训计划达成率”指标，对培训的重视由此可见一斑。可是，这些企业却忽略了一个事实：培训本身就是双人舞，一个巴掌拍不响，既然有培训指标，为何没有设置学习指标？既然要求主管们去培训下属，怎么可能不去设置员工的学习成长指标，激发员工主动学习成长？否则，培训又怎样获得效果啊？再说，就是管理者也必须有学习成长欲望和指标。一个不愿主动学习成长的干部，又凭什么去培训他人？一个连自己的学习计划都无法完成的主管，又怎样去达成部门的培训计划？每月的绩效指标分数又是怎样达成的？要是自己没有一桶水，又怎能给下属一碗水？一个不能给下属任何帮助的领导，又怎样去获得下属员工的尊重？而一个不愿学习的干部，又怎样去做好管理、怎样去应对和解决不断变化的现场问题、怎样去跟公司同步成长？怎样为公司去创造价值？3、把培训计划当做培训目标计划是行动的先导，而目标却是计划的基础。管理必须依据目标才能制订计划。可是，在企业中，有培训计划的很多，有培训目标的却很少。很多人认为培训计划就是培训目标，认为只要培训计划完成了，培训效果也就达成了，这是一种臆想，也是很多企业的培训工作流于形式或者无效的根本原因。其实，培训目标是指通过培训我们要达到的一种标准，包括培训考试合格率、课堂满意度、培训改善率、人力资源提升率等等综合指标。单纯的培训计划只是一种任务，是培训工作要做的事情，而不是培训要达成的目标。4、把培训考试当做培训考核考试是检验学习的一种简单手段，这是连小学生都知道的道理，所以，培训学习都需要考试，但是，培训管理却需要考核，但是考试却不是考核，考试针对的是个体的学习效果，而考核是检验团队的目标是否达成，是针对培训管理的绩效进行的。可以说，没有考核就没有管理，没有考核就没有绩效。很多企业认为培训之后就发一份试卷考试就完了，这也是一种谬误。培训学习的效果一定要围绕实际工作目标加以消化并转化成具体的工作技能和绩效，培训考核就是针对这个过程进行的。遗憾的是，在实际工作中，缺乏培训考核和总结往往是企业培训管理的通病。三、人力资源培训的管理理念与目的1、营造“以人为本”的人力资源管理核心理念。企业人力资源管理必谈“以人为本”，以人为本管理究其根源就是以一种依靠互相交心的方法，使每个人正确认识其在组织中应完成的任务和担负的责任，并使其最大地发挥自身能力，同时，使在企业组织中劳动的个人感到满意，体会到生活、工作的意义，达到所谓马斯洛“自我实现”的价值理念。管理的目的主要是发挥所有人的干劲。管理者取得成功的主要标志是引导企业组织中所有的人都鼓起干劲，被管理者不觉得自己是被人管理，而是由长辈在培育，每人因实现自我而奋斗，这时自然就能达到集体或企业组织的目标。2、培养以“自强不息、厚德载物”为核心的员工职业价值观做目的。道德是一个人的立身之本，处世之基。道德如水，事业如舟，在员工业务素质与能力提升的同时，更要注重提高员工个人道德修养水平，只有不断地加强道德修养，坚持向善求新，强调以企业利益为先，社会责任为重，员工福祉为本，奉行大是大非之“德”，才会汇聚员工凝聚力，承载起事业之舟，实现员工与企业的共同发展。

要实现以上两点，企业的人力培训必不可少，每个人在工作后大都对学习产生怠倦，这就需要企业给予员工学习的欲望和机会，激励员工在工作上学习，在知识成长中更完美的工作，以达到知识制造生产力的最终目的。四、人力资源的培训机制建设毋庸置疑，二十一世纪是知识经济时代，随着知识经济的腾飞，企业对员工的素质要求越来越高。怎样获得优秀的人才？除了通过人才市场、猎头公司、网络媒体等各种渠道寻找高素质的人才外，应更多的是立足企业现有人力资源，以教育培训的方式达到提高员工素质要求的目的，实现“人尽其才，才尽其能”。现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势。企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制。1、建立培训机制是一个系统工程，有四个问题需要特别注意。（1）培训理念是首要问题。企业应以以培养“实用型”、“专业型”人才为宗旨；解决市场和管理中的问题，提高企业运作效率；依据岗位需求，提高员工职业竞争力；为企业的明天培养人才。（2）企业一把手要重视培训并身体力行参与其中。除了审批计划外，企业领导人主要应统领培训方向，组织制定培训方针和发展规划，并身体力行授课，比如企业文化课程。（3）将培训纳入绩效考核。对于企业来说，培训是与教育完全不同的两件事，教育是要使个人学习系统的基础知识，而企业搞培训不是为了要员工多学点知识，而要帮助其改善业绩行为，并进而达到绩效的提升。（4）把培训与激励机制结合。一个基层员工或经理参加培训，发生了很大转变，当然这种转变是有各种表现形式的，那么，公司就可能安排一些奖励，比如，会给予一个出国培训考察的名额，或者通过这次培训，经理达到了公司设定某一项绩效的改变，公司会给经理一定的奖励，可能是现金，也可能是其他形式，如果没达到的，就象征性地罚款，作为一种惩罚。建立这样一种激励机制，有助于培训效果。2、不同的培训方法有不同的成本，同时，对不同的人也有不同的效果。除了课堂上的正规培训外，帮助员工获得提高的最好方法未必都是让他们坐在教室里，接受老师“正规”的培训。那么，除了正规的培训之外，还有一些方法可以提高员工的技能、增加他们的知识：（1）独立式学习独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性的工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。（2）贴身式学习这种培训是安排学习者在一段时间内跟随指定“师傅”一起工作，从中学到新技能。这种培训方式在需要言传身教完成任务的领域，比如新员工、经理助理等。（3）参观考察式学习由培训基地组织骨干员工以及受嘉奖的员工到外地考察学习，考察单位包括境内外的优秀企业。学员到一些先进企业参观考察，并且与先进企业高层进行了座谈、交流，将会拓展视野，受益匪浅。（4）轮换式学习：工作轮换制。当一个员工在新的岗位工作1-2年就进行轮换，再经历新的岗位，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养全能人才，以适应金活集团式的发展模式和复合型人才需求。（5）双向交流：总部骨干管理人员定期到一线去学习锻炼1-2个月。一线骨干人员，定期到总部联合办公1-2个月，使管理部门和一线员工有时间、精力来总结提炼实际操作经验，以利于共同认识市场变化，增强应变能力，还可在集团范围内交流，实现集团资源、知识、信息共享。（6）培训积分制度：员工在培训基地和外部参加各种培训并获得结业后，可以向培训基地申报积分，积分将是员工参加培训的最全面记录。员工年度累计积分由培训基地转报各相关企业人力资源部门，积分的多少是员工晋级或晋升的参考标准之一，不同类别的员工积分要求有所不同。3、企业培训的有效途径企业与培训机构、培训讲师紧密合作不失为一种高效的途径，专业的人做专业的事，能使企业培训计划和目标的达成事半功倍。以促进企业发展为目标，企业运作与专家相结合、自身力量与外脑相结合的运营模式，能有效帮助企业提升竞争力和企业管理水平，同时，是建立学习型组织的契机和良策。“资本”从来都是“唯利是图”的，永远只青睐那些能为自己赚取高额回报的企业。如何在资本的大潮中傲立潮头，使企业的盈利能力持续提高，这是每个企业关注的问题，发展中的企业都面临“专业型”、“复合型”人才资源的刚性需求。建立企业高效的培训机制，才能有效提高人才素质，开发人力资源，提升企业自身的竞争力。五、企业中人力资源培训与开发的实际操作Learn（学习）源自拉丁语，是指沟壑或行踪，寓意着历程，隐喻着学习就是一种有着预定目标的旅行，学到的东西只有转换成行动，才不容易忘记；用完之后，才会发现在工作中存在的不足与差距，然后再去学习，这是一个循环往复的过程，学以致用，用以致学，而21世纪最重要的——人才，就是在不断地学习中形成的。1、如何做好人力资源培训与开发自学和培训都是必不可少的学习方法，一个企业的成长需要坚实的人才基石，因此一个企业必须有自己的人力培训部门，培训以企业战略为出发点，以绩效为终点，使被培训人员成长并在工作中保持干劲，才能够不断提升公司的绩效。培训是为企业的战略和业务服务的，必须具有足够的灵活性和实效性，在公司战略规划的基础上，有针对性地为员工提供全面系统的培训与指导，将企业发展与员工发展充分结合。要做好人力培训工作必须有不怕麻烦的积极心态，吃透企业的战略和业务需求，及时与公司领导及业务部门沟通协商，这样才能有针对性的培训，就像医生为病人诊断时，只有号准了脉搏才能对症下药。培训工作需要着眼于宏观，入手于细节。所为宏观就是能主动从公司的发展战略角度来定位工作重点，通过了解员工现有能力与岗位所需能力的匹配度，找到现有人才能力与公司发展需要之间的差距，从而有针对性的进行培训，入手细节则是指如何从每一门课程、每一个项目中将上述重点和需要落实。2、人力资源培训开发工作发展趋势员工培训的终身性，单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论；员工培训的多样性，就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的培训网，培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班；员工培训的计划性，即企业把员工培训已纳入企业的发展计划之内，企业负责有计划、有组织的员工培训教育工作。3、人力资源培训开发工作的三步骤(一)做好培训需求分析，培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求，根据企业的运行计划和远景规划，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训时间的长短。其次，进行工作分析，工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析，个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异。(二)做好培训方案，培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合，在培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析：1、培训目标的设置，设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架，有了目标才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。2、培训内容的选择在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次:即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。3、谁来指导培训，培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。4、确定受训者，根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及业务，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，为使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训。5、培训日期的选择，什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易。6、适当培训方法的选择，组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。7、培训场所及设备的选择，培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等。(三)培训后的评估及完善，1、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析。2、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。3、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。人力培训就是企业给予员工的财富，员工能做到的就是努力学习不断提升自己去给企业创造更大的财富，实现共赢。6、浅谈跨国企业对人力资源培训的投入在经济全球化，科技飞速发展的今天，优秀的人才已成为企业打造核心竞争力的重要组成部分。众多大型跨国公司发展如日中天，人才是其重要支撑。这些公司是如何拥有源源不断的优秀人力资源供给的？他们如何培养出适合企业需要的有用人才？针对跨国公司的人才培训投入，做一个简要分析。众所周知，许多企业都喜欢从大学毕业生中招揽优秀人才，这些毕业生热情、肯干、有冲劲，但是初入社会，毫无经验，企业要通过怎样的锻造才能将其磨练成一柄锋利的宝剑呢？这就需要企业拥有一套完备的培训制度。真正适合企业的优秀的管理者往往不是学校培养出来的，大多来自企业自身的培养和实践。目前，很多著名的跨国公司都已经或者正在着手开办自己的大学，摩托罗拉公司有摩托罗拉大学、安达信咨询公司有圣查尔斯大学、通用电气公司有克罗顿大学。与其世界一流的竞争对手一样，这些公司对于培训的重要性深信不疑。在这些跨国公司开办的大学里，培训适合企业需要的人才是一项重要内容。其中，除了对职场新人的培训外，还包括对更高层次人才的培养，包括高级经理人，甚至首席执行官（CEO）。以通用电气公司的克罗顿大学为例，该校始建于1965年，位于美国纽约市北郊奥斯宁市附近的克劳顿维尔镇上，占地30英亩。在20世纪80年代初，通用电气公司总裁韦尔奇为加强人才培训，拨巨资对该校进行彻底改造，无论是教学设施，还是生活条件，都十分现代化。人们说克罗顿大学是通用电气公司培养企业家的基地一点也不为过。1998年该公司被美国《幸福》杂志评为世界上最有价值、最受尊敬的公司。韦尔奇曾说过，最感愉快的不是公司创造了多少价值，人才的成长才是我们最大的收获。他曾很自豪地告诉采访他的记者，现在世界500强企业中排名前十几位的企业中有半数以上的CEO或总经理是从通用电气公司出去的，如意大利FIAT汽车集团现任总裁保罗·弗雷斯科在20世纪90年代曾是通用电气公司第一副总裁。国际企业界也把通用电气公司克罗顿大学看成是培养和造就世界级企业精英的摇篮。这样的公司在美国有很多。据调查，美国的企业每年用于员工教育培训的经费达600亿-650亿美元，与全国四年制大学的教育经费相差无几。跨国公司把培训作为实现经营目标，促进能力开发，提高企业竞争力的重要手段，同时也是吸引、培养、激励和留住人才的有效措施。德国西门子公司在国内外拥有60多个培训中心，有700多名专职教师和近3000名兼职教师从事新员工第一职业培训、大学生精英培训和领导后备人选的精英培训。日本电器公司专门开设了国际培训中心，形成了以国际企业人、驻外人员、当地雇员为对象的国际培训体系，采取轮岗、集中培训、单独培训等方式，有针对性进行语言培训、国际实务培训、国际经营培训、外派前培训、高级经营者培训、海外留学、海外业务进修等。近些年，随着互联网的发展,跨国公司改变了培训方式，以信息系统促进公司内部沟通，导入了网上学习系统。西门子公司成立“西门子虚拟大学”，面向各地千名技术人员，每年进行为期一周的新产品技术培训。IBM公司应用网上学习系统为遍布世界各地的经理人开设管理培训课程，每年有4000人参加。美国思科公司投入巨资开发网上学习系统，以“思科学习网”取代传统的培训方式。此外还面向中国市场实行IT技术培训,2000年共有2850人参加该公司“网络支持工程师认证”的网上培训。微软（中国）公司网络教育负责人说，网络教育培训实际上是一种技术转移，有更多人学会网络技术。这也可以扩大产品需求，扩展产品市场。可见，这些跨国公司在人才的培训上都花费了相当高昂的资金和技术成本。培训组织CCID2002年的数据显示，在华外企的人均培训时间为每年44小时，人均年培训预算3384元，占工资比例的5%。相比之下，我国国有大中型企业的人均年培训时间仅为5.6小时，人均年培训预算约1362元，占工资比例的1.5%。而一些跨国公司所投入的资金远大于此，如美国贝克曼—库尔特公司（苏州）每年人均培训费用高达7000美元，是我国国有企业平均水平的50多倍。尽管这种差距已经有逐步缩小的趋势，但短期内改变实属不易。在如此悬殊的培训投入之下，自然导致了悬殊的优秀人才供给能力。投入差距在很大程度上源于观念的差距。通过跨国公司与国内企业人力资源观念的比较，如人力成本观念差异、员工需求重视程度等,不难发现，中国和西方国家在人才问题上文化观念的差异，导致了人力资源培训时产生的行为差异。今天，国内企业应该树立这样的人才的观念：高投入才能有高产出，人才是企业发展最重要的资本，企业管理者在人才培训问题上应该重视并且认真对待。同时，企业管理者本身也应时刻注意提升和完善自我，要为员工树立一个不断进取的榜样，这在无形中会慢慢形成一种企业文化，对员工的成长具有积极导向，从而激励整个企业奋发向上。通过对比，中国企业应以此为鉴，在人才培训观念和行动上与国际接轨，为自己“走出去”铺垫好人才基础。正如刻在纽约市IBM公司教育中心入口处石碑上的那句格言——“学无止境”，一套高投入下严格而系统的培训制度是企业培养优秀人才、员工素质得以获得充分提升的保障。七、成功企业的培训理念与制度体系1、海尔集团的培训理念海尔的人力资源开发思路是人人是人才、赛马不相马。海尔集团从一开始至今年内一直贯穿"以人为本"提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持高速稳定发展。海尔培训工作是别有一番特色的,其培训学习的原则“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。其培训包括了海尔的价值观念培训；海尔的实战技能培训；海尔的个人生涯培训。其中,“即时”实战化技能培训便是海尔培训的重点,也是其最大的特色。“以人为本”的领导理念把员工作为企业最宝贵的财富，而不是当成企业链条上的螺丝钉。他的终极目标是通过提高员工的素质，培养他们的创新意识和技巧，在让广大员工实现自我价值的基础上取得企业的成功。这一理念符合当今世界人性化领导的潮流，也切合了海尔职工综合素质较高的实际要求，使海尔集团充满了温馨而又具有创新意味的气氛。2、西门子公司的培训制度西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。这样划分的优点是通过一系列的培训,帮助公司新员工具备较高的业务能力,提高员工知识、技能、管理能力,并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此,西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。来自"/wiki/%E8%A5%BF%E9%97%A8%E5%AD%90%E7%9A%84%E5%A4%9A%E7%BA%A7%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E5%88%B6%E5%BA%A6"西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星,与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法,成为公司整体发展战略的重要组成部分。西门子一贯奉行“人的能力可以通过教育和培训而提高”的理念,因而它始终坚持由公司自己来培养和造就人才。公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培训公司管理人才的目的。在某种意义上说，正是这强大的培训体系，造就了西门子公司辉煌的业绩。3、杜邦公司的培训体系作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。4、通用电气的培训体系世界500强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费用超过6亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为“六级人才、五大法则”。美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学院拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数超过1万人，包括新任经理和高级管理人员。韦尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中如鱼得水。”第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了6个月至3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。该课程每年举办16次，约有800多人参加，具体内容有：答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为3个星期。参加学习的是在通用工作8～10年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有30％是来自美国以外的员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提供思路等。第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程。每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人，学员要求至少在通用工作8年。美国通用电气公司在全世界拥有30余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为“美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明；（3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标；（8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题，也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级40人，历时3周。学员都是通用电气公司有10年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用电气公司所属集团CEO提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研讨，提出实施方案。八、人力资源培训的未来展望体系——企业大学体系说到体系，其本质就是一个系统，所谓系统，就是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关系）。1、企业人才培养体系一是企业文化。企业文化本质是老板文化，落到实处就是老板必须重视人才培养。而所谓重视也不仅是口头上的支持，应该体现在具体的行动上。主要有三个层面的重视，一是老板（各层级经理人）要以身作则。有的老板口头上说要打造企业学习型团队，但自己天天学习53号文件或砌长城去了，却号召员工要加强学习，这显然很难形成学习的文化；二是企业要重视人才培养要有组织保障，即要有专门的机构来承担人才培养的事务，要用专业的人做专业的事；三是企业老板要保证人才培养的经费保障。俗话说，“巧妇难为无米之炊”，没有必要的经费，一些必要的较专业的课程是做不了的。连猪肉都涨价了，何况智力投资。二是制度保障。1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯说过，制度的意义就是降低或减少人与人在社会交往中的不确定性。一个良好的人才培养制度应该包括如下内容：培训管理制度、师傅带徒弟制度、培训晋升制度、培训奖惩制度、培训激励制度、培训的风险防范制度以及以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系、以KPI指标体系为核心的绩效管理体系。如果没有相应的制度，就不可能确保培训的成果真正得到转化，企业培训的真正目的就达不到。三是人才培养的方式多样化。比较适用或有效的培养方式有中高层管理者的传授（这种方式有点像传统意义的师傅带徒弟模式）、给员工压担子给压力、工作轮岗、集体决策（如初级董事会制度）、头脑风暴、到标杆企业参观考察交流、引进外面的老师培训、到外面去接受培训等等。从这些方式可以看出，企业培训只是人才培养中的一种方式，而企业大学是企业培训的一个载体。四是培训管理工作的规范化。培训工作的规范化主要体现在训前、训中、训后。训前工作的规范化主要在于把培训需求做好，即要解决培训什么的问题，属于课程体系的问题。培训需求＝企业期望－实际表现。即不同管理层级、不同工作岗位、不同员工个体，他们的要培训与改善的内容是不一样的。了解企业培训需求，重点要做好培训调研工作，调研工作要点如下：调研对象应该包括本人、直接上司、间接上司、有业务关联的上司、同事、外部客户等等；调研方式一般来说，常规性的调研方式应包含战略审视、问卷调查、