电网企业财务融合的思考

电网企业财务融合的思考

现在，电网企业的业务数据信息管理得到了显著提高。同时，信息技术的应用可以为企业数据和财务管理的结合提供良好的技术平台。这允许公司行使财务权力，合理分配公司资源，提高风险控制能力。因而如何建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程,使财务数据和业务融为一体显得尤为重要,它可以充分发掘财务管理的价值引导功能,对电网企业的可续性科学发展提供较好的决策支持。1业财融合的重要性“业财融合”是业务数据与财务管理结合在一起的简称。业财融合是让财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况,与经营者同一目标,将财务职能、管理制度、流程梳理与业务融合得更加紧密,财务部门在对业务实施管控的同时,也要向业务部门提供服务并支持业绩目标达成、挖掘业务增长潜力,推动财务管理从“管控型”向“经营型”转变。业财融合的重要性主要体现在以下四个方面:(1)既是企业资源高效配置、运用的桥梁,也是财务管理价值分析与控制职能充分发挥作用的纽带。(2)有助于财务业务部门更好协作,让财务了解企业生产经营对财务管理的需求,看到数字背后需要解读的业务内容,同时业务部门也了解财务的服务以及财务对业务部门的协作要求。(3)通过延伸到业务活动的全过程,财务能够对企业生产经营主要环节实施完整、全面、严格、有效的控制监督,找出关系到内部控制、风险管理的薄弱环节并予以改进。(4)通过财务管理与业务工作的融合,使得大量的财务会计信息得到有效利用,为企业的各项决策和内部经营管理活动提供准确的信息并进行可靠分析。2通过部门协同,提升企业整体管理水平电网企业目前是通过全面预算管理为龙头,着力做好成本动因管理、资本源头控制、过程全面监控、细节全面掌控、报告的多层次反馈等一系列手段,在业财融合方面已经走出了坚实的一步。业财融合管理理念基本形成是实现电网企业战略目标的需要,业财融合的管理范围在不断延伸,通过电网企业总部采用部门协同,每年在预算申报前期要求各业务部门做好项目储备申报、评审、入库,让财务部门有序参与项目前端经济性、合规性审查;在业务执行过程中,采用业务部门的量与财务部门的值双向管控;在业务执行结束时,通过反馈信息报告形成业务部门和财务部门的闭环管理。把采购、规划、建设、检修、营销、人员、财务融合在一处这些措施起到了至关重要的作用,同时提升电网企业管理水平。传统的财务管理受管理触角和视角的影响,仅限于对业务部门提供的数据进行收集、整理、加工及分析,从而导致财务分析结果的准确性和完整性完全受制于业务信息的准确真实。随着集团公司财务的集中核算,基层单位财务人员的萎缩甚至取消,导致财务管理的触角进一步收缩,财务获取第一手业务信息面收窄,财务与业务的融合度逐渐呈现背离趋势。3在实施企业收入一体化方面存在一些问题3.1不同信息系统间缺少融合,出现数据孤岛由于目前电网企业多个信息管理系统并存,各个信息管理系统所需的业务数据字段不尽相同、业务功能重复、数据不统一、数据重复存储问题依然存在。每个信息管理系统从自身的需要出发,满足自身的业务需求,出具自身需要的业务报表;各个信息系统数据的输入由于来源不同的业务部门,因此不是系统化批量规范输入,人为的输入也导致来源多样,差错不可避免;另外各个信息管理系统之间没有紧密的逻辑联系,比如生产业务信息系统、MIS系统、ERP系统、SG186系统还存在着信息无法共享等系统之间集成的问题,信息系统之间共享资源的效能一直得不到有效提高,系统之间的数据整合与企业自身的发展还存在一定的差距。特别是有些系统暂时还没有形成比如完整的对电力营销、变电运行和检修等特殊业务的专门行业解决方案。如何使现在的系统信息高度的共享,系统之间如何更有效的实现应用的集成,实现信息一体化,使系统可以灵活、健壮地适应未来的发展等问题就摆上了议事日程。3.2财务管控与专业管理系统集成不够,财务部门对项目申请的管理不够全面电网企业的全面预算管理体系整体铺开,逐渐形成以价值管理为导向的预算管理系统,这对电网企业的坚强发展起到一定的作用。但是电网企业项目管理系统虽已建立项目储备库,但可研深度、储备规模普遍不够,边实施边调整、超计划现象严重,影响资金平衡预算和管控;企业的财务管控与专业管理系统尚未完全集成,部分公司项目信息从业务管理系统流向财务管控系统有时还得靠线外流转,既增加业务预算编制、调整工作量,又影响项目信息准确性;业务部门根据需求提报项目申请时,与财务部门沟通不够,造成专项计划中资本性支出与成本性支出混淆;部分业务部门对全面预算管理理念在认识上存在误解、不适应,认为只要涉及到用货币不能购买的原因根源主要在财务部门,没有意识到全面预算管理是全员、全过程、全环节管理,在预算精细化的推行上没有给予充分的重视,因此增加了全面预算执行难度。3.3从系统中多系统的融合,缺乏系统大数据分析体系电网企业目前管控出具报告仍比较单一,报告的设计模式和取数来源不太规范,未形成以业务信息系统为支撑,统一口径,明确关键节点的取数规则,没有形成从系统中抓取全流程数据,打通纵横交叉的项目信息管理网络,管理信息系统与生产信息系统出具报告无彼此间联系,报告的内容对企业的经营情况的分析还有待进一步挖掘;报告的使用效率不高,共享程度不大,业务部门出具的报告与财务部门出具的报告相互之间不能使用,业务量的报告与价值量的报告之间缺少紧密的内在的逻辑联系,不利于财务部门对业务部门提供指导,也不利于财务部门从业务部门提取经营情况原因的数据。4促进企业资金整合的主要途径4.1加快源头数据管理,确保数据一致性电网企业业务数据庞大,系统繁杂,如何从源头上把握业务数据的规范以及系统资源之间的整合,减少数据冗余,提升数据转变为信息的使用效率,主要应从以下三个方面来开展:(1)要开展源头数据核查,核对业务信息系统和业务实际的一致性,确保明细数据能够准确、及时进入业务系统,把控数据入口关,从源头上保障数据质量;(2)推进消除数据重复录入工作,持续深化财务与设备、基建、规划等前端业务的融合应用,提升财务业务数据共享程度,提升系统易用化水平;(3)建章立制,明确职责,开展数据质量通报考核,稳步提升数据质量,完善业务信息系统接口,在线接入各业务系统数据,消除手工录入和纸质报表,杜绝人工干预数据,完善企业数据仓库,开展业务管理过程和财务反映结果联动分析,全面提高财务、业务一体化管理水平。4.2以业务因子强化全面预算管理企业的全面预算是包含经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等构成的预算体系,每一类别的预算所涉及的业务信息千差万别。预算控制活动是位于企业经营管理活动的出发点,也是控制关键点,能够防止企业使用不符合要求的资源,保证企业的投入在数量和价值上达到预先设定的标准,从而实现资源的有效配置和最优使用。众所周知,企业业务与财务之间必然存在一种天然的逻辑联系,从财务角度反映的价值必然有从业务部门提供的量化指标,被称之为业务因子,通过业务因子这条主线,主要从以下四个方面强化全面预算的精细度管理:(1)对业务因子进行分解与细化,夯实业务计划基础,每项业务的开展都可以分解为相当于一项作业的业务因子,业务因子分解得越细,财务与业务之间的控制越紧密,业务预算的细化度越高,决定了业财融合的细度;(2)在确立业务因子后,收集、整理和加工业务因子数据,收集是将历年财务数据、业务数据按照确认的业务因子进行数据的分解,形成历年的业务因子历史资料,整理和加工是对收集的业务因子剔除异常、非标因素,综合考虑外部市场因素、国家政策环境、经济形势变化等因素加以修正形成预算期的业务因子业务;(3)财务部门根据预算期的业务因子,分解下达相关的预算细目,业务部门建立相关业务量预测模型,预测与之相对应的业务量,加以修正调整,加工汇总后,形成业务预算,最终以业务预算驱动财务预算,形成以业务因子为媒介,实现业财融合无缝对接;(4)建立业务因子数据信息平台,整合业务因子数据收集、录入、加工功能,利用信息技术,强化业务因子数据集成和共享,制订系统集成方案,实现业务因子数据与各业务信息系统、财务预算系统的互联集成。4.3业财融合及管理决策报告双向多维度报告是为全面反映业财融合信息,深度体现业务量与财务信息内在联系的内部管理报告,为企业运行提供预测、决策、控制和评价的有用信息。双向是指报告内容既含有反映财务价值的信息,又含有业务量以及可量化的业务属性的信息内容,多维是指报告内容反映各部门、各环节、甚至责任人的业务信息内容。双向多维度报告能及时地反映业财融合中预算执行数据、量值管控数据、业务处理数据以及监控修正数据。对于预算执行类报告,比如营销检修作业预算执行报告,反馈营销作业标准定额合理、作业执行的准确;对于量值管控类报告,主要针对各项费用的预算、控制情况,比如办公费、会议费、差旅费、车辆使用费等。对于监控修正类情况报告,主要针对财务以及其他职能部门监控各类业务发生偏差以及纠正信息。通过双向多维管控报告能揭示财务与业务的关系度,及时修订业务因子数发现业务前端问题,防范舞弊及业务操控行为,保证企业信息真实合法。利用技术信息手段,开发全方位业财融合展示信息报告平台,提升企业管理的信息水平。5业财关联关系的厘清企业财务业务融合工作首先需要对企业的主要业务流程进行梳理和再造,确保业务数据的规范,同时确保业务、实物和价值信息在各个环节传递的高度